Оценка системы развития и обучения персонала в ОАО «ЛОМО»

Введение

Эффективность работы предприятия зависит, прежде всего, от потенциала его сотрудников и степени использования этого потенциала. Важнейшим параметром трудового потенциала является квалификация его сотрудников.

Система обучения и развития персонала широко представлена во многих компаниях. Но изменившаяся финансовая ситуация внесла свои коррективы в систему обучения персонала. Обучение работников на стороне — дорогое удовольствие, поэтому особое внимание должно уделяться внутренним ресурсам организации, а, следовательно, внутрикорпоративному обучению и развитию. На данном этапе также может возникнуть и другая проблема: как оценить эффективность от вложения собственных ресурсов, рационально использовать время, отведенное на обучение, получить пользу от проводимых мероприятий с минимальными затратами.

В настоящее время в условиях кризисной ситуации многие предприятия проводят тотальные сокращения, не задумываясь, что в ситуации дефицита высококвалифицированного персонала они лишают себя того ресурса, который может обеспечить в будущем рост и развитие предприятия. Но как бы ни складывались обстоятельства внешней среды, усилия любой компании всегда должны быть направлены на обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Целью данного проекта является оценка системы развития и обучения персонала в ОАО «ЛОМО», выявление основных проблем и предложение способов их решения. Выводы в проекте делаются в том числе и на основе отчетов бюро развития компании, систематизирующих информацию из опросов работников предприятия.

1. Теоретические основы системы развития персонала

1.1 Исходные понятия

Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом, в то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации. Ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага всего персонала руководство организации должно постоянно работать над всемерным повышением его потенциала, уделять внимание, тратить финансовые и временные ресурсы на развитие персонала.

Развитие персонала — комплекс мер, включающих профессиональное обучение выпускников школ, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации.

Цель развития персонала — обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.

Под системой развития персонала следует понимать целенаправленный комплекс информационных, образовательных, привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые содействуют повышению квалификации работников данной организации в соответствии с задачами ее развития, потенциалом и склонностями сотрудников.

Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

Нет единого общепринятого определения того, что же понимают под терминами «обучение» и «развитие». В литературе и практической деятельности можно найти ряд толкований процесса профессионального развития персонала: продвижение кадров, их переподготовка, обучение, повышение квалификации, кадровый резерв, регулирование карьеры и т. п. Все это, так или иначе, связано с обучением. Обучение представляется процессом изменения поведения, в котором переплетаются интеллектуальный, психологический и физиологический аспекты. Стоит привести определение, которое дает Пол Тейлор: «Обучение — это любой систематический процесс, используемый организациями для развития знаний работников, их навыков, изменения поведения или установок, чтобы повысить вклад в достижение организационных идей. Его также называют развитием человеческих ресурсов». [21, с. 876]. Возражения со стороны других авторов, вполне справедливые, заключаются в том, что «приравнивание развития человеческих ресурсов к обучению сужает масштаб» [28, с. 285]. Ведь развивать сотрудников можно не только путем обучения. Например, делегирование полномочий, предоставление возможности принимать решения, постановка новых сложных задач — важнейшие способы развития персонала. А обучение является лишь одним из аспектов развития. Обучение служит преимущественно тактическим задачам организации, развитие — стратегическим.

Безусловно, любой из приведенных выше подходов требует от компании затрат, и величина вложений варьируется. Ведущие иностранные организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства — от 2 до 10% фонда заработной платы. В нашей стране можно встретить различные подходы к необходимости вложения средств в работников. Некоторые компании тратят огромные суммы на персонал в направлении подготовки, переподготовки и повышения квалификации, другие же предпочитают набирать удовлетворяющих требованиям рабочего места работников, а потом, в случае необходимости, заменять их более квалифицированными кадрами. Данный подход не соответствует современным тенденциям развития общества. Компании, которые предпочитают не инвестировать финансовые средства в людей, не могут составлять достойную конкуренцию не только иностранным организациям, но, безусловно, проиграют в борьбе за ведущие позиции в рамках национального рынка.

К сожалению, по такому показателю, как индекс человеческого потенциала наша страна с 2003 года занимает 63 место. Это не могло не сказаться на таком важном факторе эффективности производства как производительность. По производительности труда, которая определяется объемом реализации на одного работника российский бизнес, по крайней мере, в 5 раз уступает аналогичному зарубежному.

Проблема повышения производительности труда достигла крайней степени актуальности и в большой степени это объясняется не только изношенным оборудованием и устаревшими технологиями, но и состоянием и использованием человеческих ресурсов.

В условиях плановой экономики, централизованного планирования, отсутствия конкуренции предприятия действовали в стабильной среде, современные же условия функционирования большинства российских предприятий характеризуются изменчивостью и нестабильностью. Переход к рыночным отношениям означает кроме всего прочего высокую динамику изменения требований к качественным параметрам рабочей силы. В наши дни ситуация такова, что образование, и не столько общее, сколько профессиональное, становится определяющим элементом, формирующим качественные характеристики рабочей силы. Крупные организации наращивают инвестиции в подготовку кадров, поскольку внешний рынок и система подготовки все меньше удовлетворяют потребности высокотехнологичных производств. Недаром многие организации считают увеличение вложений в развитие персонала главным фактором в конкурентной борьбе.

Программа развития персонала организации способствует формированию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это ведет к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Таким образом, мероприятия по развитию персонала следует рассматривать как инвестиции в нематериальные активы организации. Объектом таких вложений в отличие от инвестиций в имущественные элементы и финансовые активы становятся сотрудники организации.

1.2 Основные направления работы при организации обучения персонала

Существует большое количество подходов к организации процесса обучения в компании. Так, например, обучение можно рассматривать как стратегическое и тактическое.

Стратегический аспект обучения — это развитие или изменение квалификации, навыков, отношения, представлений, поведения персонала. Едва ли это даст мгновенный эффект. Его результаты скажутся в долгосрочной перспективе и при условии поддержки на рабочем месте «классных занятий».

Стратегия развития организации предполагает наличие и удержание высококвалифицированного персонала, привлечение молодых специалистов. К стратегическим направлениям также относятся семинары-тренинги по принятию решений, формированию команды, лидерству, а также получение образования в сторонних организациях.

Тактический аспект обучения — это поддержание или улучшение существующих навыков или приобретение новых знаний, необходимых в данный момент для работы (табл. 1.1).

Выбор подхода зависит от уровня развития организации, ее целей, потребностей, политики по отношению к персоналу, рынка, на котором работает организация. Не бывает правильных или неправильных ответов: есть ситуации, когда нужно разовое обучение, а для организаций, стратегия которых основана на долгосрочном использовании квалифицированных человеческих ресурсов, важно строить систему развития персонала.

Таблица 1.1 Стратегические и тактические аспекты обучения и развития персонала

В работе по обучению персонала могут быть выделены следующие семь основных направлений: I Постановка целей обучения.

Будет ли обучение продуктивным или бесполезным, зависит от того, насколько тесно обучение будет увязано со стратегией и целями компании (рис. 1.1) Обучение работников, не увязанное с организационными целями, для использования результатов которого не создано условий, рискует превратиться в пустую трату времени и денег.

Да и сами работники меньше ценят то обучение, результаты которого они не могут использовать в своей работе.

Рис. 1.1 Порядок постановки целей компании

Для того чтобы обучение отвечало интересам организации, еще на подготовительной стадии следует прояснить важнейшие интересы организации, связанные с работой по обучению персонала, ответив на следующие вопросы. — Какова сфера деятельности организации, на каком рынке она работает, кто ее основные потребители?

— Чем организация планирует заниматься завтра? Какие функции и виды деятельности составят содержание завтрашней деятельности организации?

— Какие дополнительные профессиональные знания, навыки и умения требуются работникам для успешного выполнения этих функций и видов деятельности?

— Какие категории и чему надо учить в первую очередь?

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

I. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются [23, с. 53−82.]:

— организация и формирование персонала управления;

— овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

— воспроизводство персонала;

— интеграция персонала;

— гибкое формирование персонала; - адаптация; - внедрение нововведений.

С точки зрения наемного работника, Бартц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:

— поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

— приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности; - приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

— развитие способностей в области планирования и организации производства.

Мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

II. Определение потребностей в обучении.

Своевременная потребность в развитии является результатом качественного удовлетворения личных потребностей, которые определяются при сопоставлении специфики (размеров) запросов и способностей. Основой для такой постановки вопроса служит компетентность в самом широком понимании этого слова. Ее стержнем является профессиональная компетентность, которая дополняется методической, социальной и личной компетентностью [13, с. 162].

Для того чтобы определить содержание и наиболее эффективные методы обучения, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации и целей обучения, необходимо установить качественную (чему учить, какие навыки развивать) и количественную (какое число работников разных категорий нуждается в обучении) потребность в обучении основных категорий работников.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела профессионального развития, самого сотрудника и его руководителя.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу (отдел профессионального развития). Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

III. Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов.

При определении содержания, форм и методов обучения следует в первую очередь исходить из потребности организации в приобретении ее персоналом новых знаний и навыков, необходимых для эффективной профессиональной деятельности, для успешного достижения целей организации. Содержание обучения должно прежде всего вытекать из задач, стоящих перед компанией в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другим требованием является своевременное обновление знаний работников и поддержание высокого уровня их профессиональной компетентности.

Можно выбрать разные организационные варианты обучения: — Обучение сотрудников в сторонних организациях. Если выявлена потребность в обучении для двух-трех человек либо предполагаемое обучение долгосрочное и носит специализированный характер. В данном случае обучающийся чувствует себя более свободно, появляется возможность также обменяться опытом. Однако контроль со стороны организации как за качеством учебного процесса, так и за самим обучаемым значительно меньше. Кроме того, поведенческие и психологические программы могут содержать элементы, противоречащие организационной культуре компании.

— Обучение в рамках организации. Если потребность в аналогичном обучении выявлена у достаточно большой группы работников, либо организация ставит перед собой не только образовательные задачи (например, повышение сплоченности, взаимовыручки в коллективе). Одно из важнейших достоинств — формирование программы обучения с учетом потребностей организации. Недостаток — одновременное отвлечение от работы большого числа сотрудников.

IV. Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов.

Огромную роль в успехе играет соответствие личности преподавателя целям организации, духу компании, умению найти общий язык с обучаемыми.

V. Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп.

VI. Проведение обучения. Текущий контроль за посещаемостью, обеспечение бесперебойной реализации учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.

При проведении обучения в компании, как бы хорошо ни была осуществлена подготовка, неизбежны проблемы с тем, что каждый человек обучается по-разному. Один воспринимает лучше визуальную информацию, другому нужно ее озвучить, третий долго «раскачивается», но глубоко вникает в суть, а четвертый быстр, но поверхностен. Аксиомой является то, что восприятие и усвоение сухой лекции гораздо хуже, чем лекции, сопровождаемой дискуссиями, ролевыми играми.

Еще один важный момент: не только организация должна выявить потребности сотрудника в обучении, но и сами сотрудники должны ее осознать, тогда процесс обучения станет управляемым, а ученики мотивированными.

VII. Оценка эффективности обучения. К сожалению, модели оценки результатов обучения не всегда применимы на практике. Достаточно легко проверить, проведя несложный экзамен, научились ли обучаемые тому, что было запланировано. Однако как описать это количественно, насколько обучение было полезно для организации в целом, для многих остается загадкой. Во многих случаях результаты видны не сразу [17, с.118−121].

1.3 Идея корпоративного университета

В разные периоды на формы и методы обучения и развития персонала смотрели по-разному. Так в 1920;30-е годы на Западе начала образовываться новая форма профессиональной подготовки — обучение, погруженное в практику. Его носителями стали бизнес — школы (появившиеся первоначально в США). Возникновение таких образовательных институтов стало реакцией общества на ускорение темпа изменений в его практической деятельности. Особенностью новых обучающих структур стало стремление найти баланс между знаниями, закрепленными в культуре, с одной стороны, знанием-умением, созданным на основе практики той или иной профессиональной сферы деятельности, с другой, и ориентацией на решение текущих практических задач, с третьей. Основной формой обучения стали тренинги, основанные на «кейсах» — разборах решения задач в конкретных практических ситуациях. Обучение-тренинг было направлено, прежде всего, на освоение техник и приемов, опробованных в этих «кейсах» .

В 70-е годы под влиянием революционной смены содержания и структуры многих профессиональных сфер деятельности произошел качественный прорыв в сфере профподготовки. Появились корпоративные университеты, которые стали не только новой формой профессионального обучения, главной особенностью которой стала полная погруженность в практику, но и зафиксировали собственное назначение — удовлетворять потребности не только (и не столько) текущей, но, прежде всего, — перспективной практики.

На сегодняшний день мир бизнеса представляет собой сложную, постоянно меняющуюся, динамичную систему. И в этих условиях только та компания, которая осознает необходимость осваивать новое и делать это быстрее конкурентов, имеет шанс на успех, на долговременное присутствие на рынке. Сегодня сложно представить успешную корпорацию, в которой принятие решений, инновационность мышления, способность учиться являются прерогативой руководства.

По словам Питера М. Сенге, автора книги «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации», времена, когда кто-то наверху все рассчитывает, а потом все остальные выполняют приказы «великого стратега», уходят в прошлое. Именно поэтому самая успешная корпорация получит название обучающейся. [27, с. 408.]

Впечатление, что корпоративные университеты — удел исключительно крупнейших западных мега-корпораций, ложно. В последнее время наблюдается повышение интереса к корпоративным университетам у небольших западных компаний. Опрос, проведенный в прошлом году журналом Corporate University Review совместно с университетами штатов Огайо и Аризона показал, что штат 34% фирм, поддерживающих собственный университет, не превышает 5 тысяч сотрудников.

В Россию в постперестроечный период корпоративные университеты, как элемент новой деловой культуры, были привнесены западными компаниями, пришедшими на российский рынок (Кока-Кола, Макдоналдс, Моторола). После 1998 года коренным образом изменилось отношение к обучению сотрудников в российских компаниях. Практика показывает, что до сих пор большинство отечественных компаний используют достаточно простой подход к обучению персонала: обучать сотрудников тогда, когда в этом возникает острая и сиюминутная необходимость, ожидая при этом немедленных результатов.

Что касается развития корпоративного образования в России — нельзя сказать, что мы стоим на месте. Все больше руководителей начинают понимать необходимость внедрения неких общих принципов ведения бизнеса на разобщенных предприятиях.

1.4 Человеческий капитал

Уже с 70-х годов большинство руководителей американских корпораций стали рассматривать затраты на обучение прибыльным капиталовложением, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры как подразделения, участвующие в создании прибыли.

Теория «человеческого капитала» была положена в основу новой системы учета вложений в трудовые ресурсы. В соответствии с этой теорией знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков — инвестиции в него.

В настоящее время в России и за рубежом теория человеческого капитала получает все большее распространение. При этом под человеческим капиталом на уровне предприятий обычно понимается совокупность навыков, умений, способностей, квалификаций и интеллектуального потенциала персонала, обеспечивающих получение прибыли. Рабочая сила в соответствии с теорией человеческого капитала рассматривается как средство производства, требующее капиталовложений с целью повышения производительности. По мнению Т. Стоуньер, человеческий капитал — важнейший ресурс постиндустриального общества. Техника, создающая богатства, приходит в жизнь через технологические знания и организационные усовершенствования. И только опытная квалифицированная рабочая сила способна управлять высокотехнологическим процессом. Кроме этого, необходимо знание деловой конъюнктуры, рыночных возможностей, способов их практического применения, но и в этом случае нам необходимы знания человека, его «капитал», используемый в процессе производства для создания богатства общества [22, с. 394.].

1.5 Финансовый эффект и проблема оценки эффективности

Немедленный финансовый эффект генерации знаний путем развития и обучения не легко поддается исчислению. К сожалению, из-за недостаточного промежутка времени функционирования российских предприятий в рыночных условиях, а также недостаточного осуществления долговременных и целенаправленных вложений в обучение и развитие персонала отсутствуют достоверные данные о динамике финансовых показателей компаний.

Вложение средств в развитие персонала уже понимают как инвестиции в будущее, однако топ-менеджмент организации требует от специалистов по управлению персоналом представить доказательства отдачи от этих инвестиций. И тогда на первый план выходит проблема оценки эффективности обучения персонала (рис. 1.2).

Рис. 1.2 Эффективность обучения Передовые компании все чаще демонстрируют возросший интерес к измеряемости результатов обучения. Сложность оценки услуг известна: они неосязаемы, существуют только в процессе предоставления и потребления. Поэтому образовательные учреждения, оказывающие услуги предприятиям, по существу продают обещания удовлетворенности и прибыли, которую получат компании после обучения, и одной из наиболее сложных методологических проблем при работе с системой обучения является оценка ее эффективности (рис. 1.3).

Рис. 1.3 Процесс оценки эффективности обучения В основном можно выделить два различных подхода к оценке эффективности вложений. Назовем их «экономический» и «управленческий». При экономическом подходе считают выгоды владельца бизнеса, при управленческом — выгоды самого бизнеса.

В рамках экономического выделяются затратный и инвестиционный подходы. Когда в компании в первую очередь говорят о стоимости обучения (может ли компания себе это позволить), — это признак затратного подхода (затраты нужно минимизировать, а еще лучше — свести к нулю). А вот когда сначала задумываются над тем, что обучение даст, а уже потом — сколько оно стоит — это инвестиционный подход (первичны выгоды и возможности, при этом предполагается, что удастся посчитать экономическую эффективность от вложений).

В рамках теории человеческого капитала инвестициями могут быть вложения, связанные с образованием, накоплением производственного опыта и пр. Инвестор, вкладывая деньги в обучение, жертвует частью своего дохода в настоящем ради более высокого дохода в будущем.

Каждая программа развития человеческого потенциала связана с определенным денежным потоком, состоящим из чистых притоков и чистых оттоков денежных средств. [19, стр. 51].

Фактическую эффективность можно рассчитать по формуле чистой приведенной стоимости (Net Present Value) (1.1, 1.2):

Чистая приведенная стоимость:

(1.1)

(1.2)

Где, F — оплата преподавателей, R — аренда помещения, TrM — учебные материалы и оборудование, M — питание, T — транспортные расходы, P — з/пл участников, МР — непроизведенный за время обучения предельный продукт, n — общее число участников, r — коэффициент дисконтирования; mчисло лет, в течение которых производились вложения; nчисло лет, в течение которых должна поступать отдача от вложений в обучение, когда имеет место последовательное вложение ресурсов в течение нескольких лет [18, стр. 38].

Эффективность любых вложений следует рассчитывать исходя не из общей суммы прироста прибыли предприятия за год, а из той суммы прибыли, которая вызвана конкретными инвестициями (в данном случае в обучение). На практике это представляет существенные трудности.

Многие эксперты подвергают сомнению саму возможность измерять эффект обучения только по сокращению расходов и увеличению доходов для того, чтобы обосновать эффективность обучения. Для выхода из этой ситуации предлагается используется способ «контрольной группы» [25, p. 68], т. е рекомендуется выбирать две группы людей для сравнения результатов — одна группа прошла обучение, другая — нет, и определить разницу в выполнении работы между ними. Но большинство организаций не может позволить себе такой роскоши, как иметь две одинаковые группы людей, занимающихся одним делом, но в то же время достаточно изолированных, но это можно проделать с отдельными личностями (пилотный проект).

Все, кто пытался каким-то образом доказать эффект обучения в терминах «отдача от инвестиций» или других количественных показателях, сталкивался с тем, что их подсчет и анализ обходился почти так же дорого, как и само обучение.

Целесообразно проводить такой анализ в следующих случаях:

— тесно связанных с улучшением производства (новые техники контроля качества),

— обусловленных долговременной политикой компании,

— очень дорогих программах, — программах, где легко подсчитать эффект (техника безопасности), — постоянно действующих программ.

Оценка должна начинаться до проведения обучения, а не после него. Если перед организацией сначала ставится бизнес-цель, изучаются пути ее достижения, а обучение (в комплексе других необходимых мероприятий) рассматривается как инструмент реализации поставленной цели, — это управленческий подход (первичны цели бизнеса). Управленческий подход тесно перекликается со стратегической направленностью вложений в персонал. Стратегическая парадигма такова: рассматривать стоимость обучения не как затраты или вложения, а как необходимые издержки реализации стратегии. Тогда задача организации — правильно сформировать программу обучения под потребности бизнеса, а эффективное обучение — это обучение, соответствующее стратегическим целям бизнеса. При этом стоимость обучения не рассматривается как самостоятельное явление: есть стратегия бизнеса, и стоимость обучения — элемент, часть этой себестоимости.

Управленческая модель может остаться незадействованной либо не даст эффекта в тех компаниях, где:

— нет четкой стратегии развития бизнеса, из которой вытекали бы цели обучения,

— отсутствует необходимое планирование деятельности,

— предпочтения и представления первых лиц преобладают над интересами бизнеса

— невозможно или не принято устанавливать персональную ответственность (управленческая бессубъектность в организации)

— компания слишком крупная, и каждый может лишь отвечать за свой участок,

1.6 Модель оценки эффективности обучения Д.Киркпатрика

Как уже неоднократно упоминалось выше, проблема оценки эффективности обучения все еще остается актуальной для многих компаний, занимающихся развитием своего персонала.

Интересно, что вокруг предложенного Киркпатриком подхода не умолкают споры, еще в конце 1950;х годах, он сформулировал ныне известные 4 уровня оценки эффективности, однако его модель оценки тренингов остается одной из базовых, а его книги — наиболее цитируемыми. Киркпатрик рассматривает оценку как неотъемлемую часть цикла проведения обучения, который включает 10 этапов:

1. Определение потребностей.

2. Постановка целей.

3. Определение предметного содержания.

4. Выбор участников обучения.

5. Формирование оптимального расписания.

6. Подбор соответствующего помещения.

7. Подбор соответствующих преподавателей.

8. Подготовка аудиовизуальных средств.

9. Координация программы.

10. Оценка программы.

Киркпатрик считает, что в большинстве случаев оценка ограничивается использованием анкет по окончании тренинга — изучением непосредственной реакции слушателей на обучение. Он называет эти анкеты «листами для улыбки» (smile-sheets), имея в виду, что чаще всего участники используют анкеты для выражения благодарности.

Четыре уровня, по Кирктпатрику, определяют последовательность проведения оценки обучения. Он пишет: «Каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить более ценную информацию» [26, р. 3−9].

. Вот знаменитые четыре уровня по версии автора:

· Уровень 1 — Реакция (Reaction)

· Уровень 2 — Научение (Learning)

· Уровень 3 — Поведение (Behavior)

· Уровень 4 — Результаты (Results)

1. Реакция

Оценка на этом уровне определяет, как участники программы реагируют на нее. Сам Киркпатрик называет это оценкой удовлетворенности потребителей. В случае, когда обучение проводится внутри фирмы, реакция участников не всегда интерпретируется как удовлетворенность потребителей. Зачастую руководство определяет необходимость участия в какой-либо образовательной программе. Киркпатрик подчеркивает, что и в этом случае реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга, как минимум, по двум причинам.

· Во-первых, люди так или иначе делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении тренинга.

· Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к научению. Позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности научения.

2. Научение

Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. Изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки).

3. Поведение

На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия. Поэтому отсутствие изменения поведения участников после тренинга не может быть поводом для принятия решения о прекращении программы. В этих случаях кроме оценки реакции и научения рекомендуется проверить наличие следующих условий:

· Желание участников изменить поведение.

· Наличие у участников знаний о том, что и как делать.

· Наличие соответствующего социально-психологического климата.

· Поощрение участников за изменение поведения.

Говоря о социально-психологическом климате, Киркпатрик имеет в виду прежде всего непосредственных руководителей участников обучения. Он выделяет пять видов «климата»: запрещающий, обескураживающий, нейтральный, поддерживающий, требующий. Позиция руководителя, соответственно, меняется от запрета на изменение поведения до требования изменить поведение после окончания тренинга. Киркпатрик считает, что единственный способ создания позитивного климата — вовлечение руководителей в разработку учебных программ.

4. Результаты

К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров. Результаты не следует измерять в деньгах.

По мнению Киркпатрика, оценка на этом уровне — самая сложная и дорогостоящая. Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов:

· если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение),

· проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны,

· проводить оценку до и после программы (если это возможно),

· провести оценку несколько раз в ходе программы,

· сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на 4 уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью).

К принципиальным недостаткам данного подхода относится тот факт, что выделенные информационные блоки не связаны между собой, кроме этого отсутствуют механизмы обратной связи, позволяющие управлять процессом генерации и передачи знаний. Остальные трудности связаны с неразработанностью процедурного уровня сбора информации и ее обработки. Вследствие этого:

1) обобщенные числовые характеристики объективно не отражают состояния и отношения в измеряемой эмпирической системе;

2) используемые измерительные техники не обладают свойствами валидности, чувствительности и надежности;

3) не учитывается влияние внешних факторов;

4) не ясно, как выделить «чистый эффект» от обучения".

1.7 Возврат инвестиций (ROI)

Четвёртый уровень Киркпатрика не дает ответ на вопрос, стоил ли того тренинг. И модель Киркпатрика хорошо разработана теоретически, это полноценная научная работа, но сам автор никогда не участвовал в практической оценке эффективности. Недостаток опыта внедрения модели привел к отсутствию в ней конкретных шагов и стандратов оценки.

В 1991 году Джек Филипс добавил в систему качественно новый 5-й уровень с названием Возврат на инвестиции (ROI). Вопрос, который задается на этом уровне: оправдал ли тренинг вложенные в него средства? Пятый уровень, прежде всего, подразумевает, что человек, производящий оценку эффективности тренинга, должен оценить конечный результат работы компании, а также иметь навыки для оценки затрат и прибыли компании. Такая дополненная модель особенно нравится акционерам и руководителям. Проблема в том, что многие тренинги, которые кажутся полезными для сотрудников, не проходят испытание ROI.

«Если вы не можете что-то измерить, значит, вы не можете этим управлять» — так утверждает директор европейского представительства ROI Institut Гэрри Дойл. Данная цитата весьма важна, и может охарактеризовать поведение организации и ее управляющего на рынке.

Это слова эксперта с мировым именем в области измерения влияния тех или иных проектов передают главную причину, по которой компании нуждаются в эффективной системе оценки каждого аспекта своего бизнеса. Необходимость в отчетности создает потребность в проведении оценок различных проектов, в том числе и проектов по обучению персонала, как в частных, так и в государственных компаниях.

Многие специалисты приходят к утверждению, что финансовую выгоду от программы обучения посчитать невозможно, тренинг дает массу сложных нематериальных преимуществ, которые не так-то легко включаются в финансовый анализ. Отчасти первоначальная проблема сопротивления заключается в том, что многие тренеры воспринимают «разработку и проведение тренинга» своей первоочередной обязанностью, а оценка программы — это в некотором роде «послесловие» проекта.

По сути ROI — это разница, между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (на входе). Для расчета ROI сначала необходимо оценить затраты и прибыли от программы обучения по следующим пунктам:

· Сначала собрать данные для 4 уровня оценки, задав следующий вопрос: Можем ли мы оценить выгоду от применения новых знаний/навыков?

· Изолировать эффекты обучения от других факторов, влияющих на результат. Филипс приводит целый ряд специальных инструментов для этой цели.

· Перевести полученные результаты в материальные ценности. Филипс рекомендует разделить результаты обучения на «hard» и «soft». По его мнению, категория «hard» подвергается традиционному измерению эффективности деятельности организации. Так как эта информация объективна, легко измерима и легко переводится в материальный эквивалент. Она включает в себя получаемый продукт на выходе (измеряется решенными задачами, выполненными проектами и т. д.); качество (измеряется количеством брака, переделок и т. д.); время (измеряется временем вынужденных простоев, количеством переработок сотрудников, вовремя законченными проектами и т. д.) и затраты. Категория «soft» включает в себя такие вещи как рабочие привычки (опоздания, отсутствие на рабочем месте); рабочую атмосферу (конфликты, удовлетворенность работой); отношения (лояльность, восприятие) и инициативу (высказывание новых идей, количество предложений сотрудника).

· Рассчитать общую сумму затрат на обучение.

· Сравнить денежный эквивалент полученных выгод с затратами.

· Нематериальные выгоды, полученные от программы, могут быть представлены как дополнительные, непереводимые в деньги, и как подтверждение того, что программа успешна. Часто их очень сложно просчитать, но не обращать внимания на них невозможно, так как от этих факторов во многом зависит деятельность организации в целом.

Методика ROI, разработанная Филипсом, помогает перевести результаты обучения в материальный эквивалент, а затем подставить полученную сумму в известное математическое уравнение: отношение прибыли к затратам (benefit-cost ratio или BCR), где сравнивается общая сумма прибыли с общей суммой затрат. Сам коэффициент ROI выражает процентное соотношение чистой прибыли от программы к сумме затрат (ROI = прибыль — затраты/затраты х 100%).

1.8 Последствия обучения для организации

Эффективное обучение персонала, помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации:

· раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива;

· рост мотивации;

· укрепление преданности сотрудников организации;

· обеспечение преемственности в управлении;

· привлечение новых сотрудников;

Вкладывая в персонал, руководитель всегда заинтересован в понимании того, как проведение обучающей программы может повлиять на изменение бизнес — показателей и как оценить возможность возврата своих инвестиций. Решающим фактором является не обучающая программа, а качество управления самой компанией. Успешность применения сотрудниками полученных знаний и навыков напрямую зависит от наличия определенных условий работы, от организационной культуры, благоприятствующей применению новых стандартов работы, от готовности руководителей действовать по-новому в рабочих ситуациях. Успешность проведения обучения зависит от множества факторов (рис. 1.4).

Готовность предприятия к образованию ориентацией лишь на короткий срок бессмысленна с учетом долгосрочной перспективы, так как при этом по причине экономии затрат ухудшается образовательная зона и со временем возникает проблема необходимости работать с малоквалифицированными кадрами.

персонал инвестиция обучение корпоративный

Рис. 1.4 Факторы, влияющие на результат обучения Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. Проблема повышения производительности труда достигла крайней степени актуальности и в большой степени это объясняется не только изношенным оборудованием и устаревшими технологиями, но и состоянием и использованием человеческих ресурсов.

Будет ли обучение продуктивным или бесполезным, зависит от того, насколько тесно обучение будет увязано со стратегией и целями компании.

Содержание обучения должно прежде всего вытекать из задач, стоящих перед компанией в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другим требованием является своевременное обновление знаний работников и поддержание высокого уровня их профессиональной компетентности.

В настоящее время все большую популярность набирает идея корпоративного университета. Основной формой обучения стали тренинги, основанные на «кейсах» — разборах решения задач в конкретных практических ситуациях. Что касается развития корпоративного образования в России — нельзя сказать, что мы стоим на месте. Все больше руководителей начинают понимать необходимость внедрения неких общих принципов ведения бизнеса на разобщенных предприятиях. Безусловно, даже обучая работников за счет внутренних ресурсов компании, работодатель несет издержки. Немедленный финансовый эффект генерации знаний путем развития и обучения не легко поддается исчислению. Часто анализ эффекта от обучения сопровождается большими затратами и проводить его целесообразно не всегда.

Одной из наиболее подходящих моделей для анализа эффективности развития и обучения является вариант, предложенный Киркпатриком.

Следует также понимать, что четвёртый уровень Киркпатрика не дает ответ на вопрос, стоил ли того тренинг. В такой ситуации может исправить положение предложение. Джеком Филипсом, который добавил в систему качественно новый 5-й уровень с названием Возврат на инвестиции (ROI). По сути ROI — это разница, между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (на входе). Для расчета ROI сначала необходимо оценить затраты и прибыли от программы обучения.

Эффективное обучение персонала, помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации:

· раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива;

· рост мотивации;

· укрепление преданности сотрудников организации;

· обеспечение преемственности в управлении;

· привлечение новых сотрудников.

2. Общая характеристика предприятия

2.1 Историческая справка

4 февраля 1914 года открыло свои действия «Российское Акционерное Общество Оптического и Механического Производств». С этой даты началась история первой и на сегодняшний день крупнейшей российской компании, которая производит оптико-механические и оптико-электронные приборы.

В 1918 году предприятие было национализировано. Пережив трудные годы Гражданской войны, завод продолжил выпуск оптических приборов. Предприятие, получившее в 1930 году имя ГОМЗ (Государственный оптико-механический завод), успешно развивалось, осваивая все новые и новые направления оптического приборостроения.

2 октября 1962 года на базе ГОМЗа и еще нескольких родственных предприятий, в том числе заводов «КИНАП» и «Прогресс», имевших свою славную историю, было создано Ленинградское объединение оптико-механических производств (ЛООМП), получившее в 1965 году свое всемирно известное имя ЛОМО (Ленинградское оптико-механическое объединение). В течение 60−80-х гг. имя ЛОМО стало символом успеха и процветания. Благодаря концентрации и специализации производства, умелому управлению и незамедлительному внедрению всех технических новинок В течение последних двух лет ЛОМО было награждено восемью призами от международных общественных организаций из Испании, Франции, США, Бельгии, Мексики за качество, коммерческий престиж, динамику производства и эффективный менеджмент. По данным известного делового журнала «Бизнес-Уик» ЛОМО два года подряд входит в десятку наиболее активных и стабильно развивающихся российских компаний.

Сегодня ЛОМО — лидер российского оптического приборостроения, крупная высокотехнологичная компания, устремленная в будущее.

Согласно информации, изложенной в Уставе организации, акционерное общество «ЛOMO» (далее по тексту — «Общество») является открытым акционерным обществом. Общество учреждено Комитетом по управлению городским имуществом мэрии Санкт-Петербурга — территориальным агентством Госкомимущества Российской Федерации решением от 13 февраля 1993 года путем реорганизации в соответствии с законодательными актами Российской Федерации государственного предприятия «Ленинградское оптико-механическое объединение» и является его правопреемником. Фирменное наименование Общества:

полное на русском языке — Открытое акционерное общество «ЛОMO»

сокращенное на русском языке — ОАО «ЛОМО»

Место нахождения Общества: 194 044, Российская Федерация, Санкт-Петербург, ул. Чугунная, д. 20.

Общество является юридическим лицом, действует на основании настоящего Устава и законодательства Российской Федерации. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

2.2 Цель и предмет деятельности Целью деятельности Общества является извлечение прибыли

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься на основании специального разрешения (лицензии), в том числе разработкой, производством, ремонтом, утилизацией вооружений и военной техники (включая: оптические приборы управления огнем; составные части ракетных, ракетно-космических комплексов, управляемых ракет и снарядов, технических средств космической разведки, корабельного оборудования; аппаратуру ночного видения; аппаратуру видеозаписи; изделия квантовой электроники), комплектующих изделий и запасных частей к ним, а также выполнением работ и оказанием услуг, связанных с использованием сведений, составляющих государственною тайну.

Сегодня на ЛОМО основными видами продукции являются: микроскопы для медицины, образования, металлургии, криминалистики и т. д.; операционные микроскопы для офтальмологии и нейрохирургии; гибкие эндоскопы; наблюдательные приборы (зрительные трубы, телескопы, приборы ночного видения, оптические прицелы); приборы для контроля метеоусловий в аэропортах; спектральные приборы; безопасные для глаз лазеры; специальная техника для Вооруженных Сил.

Среди высокотехнологичной продукции для медицинских нужд — различные модели эндоскопов. С 1966 года предприятие выпускает лазеры для научных исследований и других применений. На сегодня это — одно из наиболее перспективных направлений, особенно производство лазеров безопасного для глаз диапазона спектра, используемых в медицине, в измерительной технике и системах судовождения.

Предметом особой гордости на предприятия считают производство продукции оборонного назначения. Это системы управления огнем для ВМФ, уникальная аппаратура для космических аппаратов и, конечно, головки самонаведения для управляемых ракет и снарядов, в области разработки и производства которых ЛОМО с успехом конкурирует с ведущими мировыми компаниями.

ОАО «ЛОМО» является единственным предприятием в отрасли, обладающим возможностью разрабатывать и производить серийно:

сложные световые микроскопы, позволяющие исследовать объекты всеми возможными в световой микроскопии методами;

гибкие медицинские эндоскопы;

крупногабаритные зеркальные и зеркально-линзовые телескопы наземного и космического базирования;

головки самонаведения для переносных зенитно-ракетных комплексов;

поляризационные сверхточные угломерные системы специального назначения. * крупные серии лазеров, а также уникальные лазерные системы, в том числе безопасного для глаз диапазона.