Об использовании технологий корпоративного бюджетирования для управления финансами малых предприятий в условиях растущего бизнеса

Об использовании технологий корпоративного бюджетирования для управления финансами малых предприятий в условиях растущего бизнеса

В становлении и развитии социально-ориентированной рыночной экономики немаловажная роль отводится малому предпринимательству. Малое предпринимательство является существенной составляющей и массовой субъектной базой цивилизованного рыночного хозяйства, неотъемлемым элементом присущего ему конкурентного механизма.

Предпринимательский характер малого бизнеса придает рыночной экономике должную гибкость, мобилизует крупные финансовые и производственные ресурсы населения, несет в себе мощный антимонопольный потенциал. Малый бизнес служит одним из факторов структурной перестройки, во многом решает проблему занятости и другие социальные проблемы рыночного хозяйства.

В условиях современного российского общества энергичное развитие сектора малого бизнеса может быть единственным источником реальной реструктуризации общества, обеспечивающей ориентацию всех основных участников экономических и социальных процессов на объективно определенное участие в функционировании рыночного механизма [2].

В настоящее время почти треть трудоспособного населения России в той или иной мере связана с малым бизнесом. В эту группу входят несколько миллионов реальных собственников, менеджеров, финансистов, организаторов производства, прошедших и ежедневно проходящих суровую школу выживания в российских условиях.

Хотя малый бизнес всегда играл основную роль в распространении цивилизации, его история никогда не занимала общественное сознание. Но теперь малый бизнес все больше признается как созидательная сила экономики.

Практика показывает, что технический прогресс, наиболее полное удовлетворение потребительского спроса сегодня во многом определяются эффективностью работы небольших предприятий. Высокие темпы внедрения нововведении, мобильность технологических изменений, внедрение изобретений, быстрый рост сферы услуг и занятости, острая ценовая и неценовая конкуренция, ведущая, с одной стороны, к снижению цен, а с другой, — к тому, что потребитель получает продукцию и услуги высокого качества, возможность для государства получать большие средства в форме налоговых поступлений — все это и составляет вклад малых предприятий в экономику страны.

Малый бизнес находится в центре интересов современного общества, затрагивает жизнь всего населения. Немногие сектора экономики могли бы функционировать без его нескончаемого потока продукции и услуг. И, что особенно важно, его деятельность инициирует изобретения и инновации — исследования показывают, что основные идеи и изобретения чаще поступают от малых, нежели от крупных предприятий. Творчество малых предприятий будет способствовать распространению новой продукции и услуг для потребителей.

Мировая практика убедительно свидетельствует, что повсеместно, включая страны с развитой рыночной экономикой, малое предпринимательство оказывает существенное влияние на развитие национальной экономики, решение социальных проблем, увеличение численности занятых работников. По численности работающих, по объему производимых и реализуемых товаров, выполняемых работ и оказываемых услуг — субъекты малого предпринимательства в отдельных странах занимают ведущее место.

Высокая приспособляемость малого бизнеса и массовый охват практически всех сфер производства, внутреннего рынка обеспечивают устойчивость развития экономики и способствуют стабильности социального и политического климата. Владельцы малых предприятий, с одной стороны, являются мелкими собственниками и объединены едиными корпоративными интересами. С другой стороны, представителей малого бизнеса отличает то, что условия их жизни и деятельности, а также положение активного производителя и одновременно потребителя на внутреннем рынке принуждает их в повседневной деятельности к упрочению связей со своими постоянными и потенциальными клиентами из различных социальных групп. Это и определяет общественное поведение представителей малого бизнеса, основанное на прямой зависимости от местных и национальных условий и интересов.

В зарубежных странах развитию малого бизнеса уделяется огромное внимание. В странах с развитой рыночной экономикой предприятия малого бизнеса играют существенную роль в экономической и социальной жизни, обеспечивая до 70% валового национального продукта и дополняя экономические функции среднего и крупного бизнеса.

В законодательно-правовых актах многих стран не дано чёткого определения понятия малого предприятия. Практически используются различные определения малого предприятия в зависимости от условий кредитной политики, налоговых предписаний, форм государственной поддержки, а также от федеральных и муниципальных различий и отраслевых особенностей. В зарубежной практике основными критериями отнесения предприятий к малым являются объёмы хозяйственного оборота и численность работников.

Для России роль малого бизнеса как источника развития предпринимательства и создания конкурентной среды имеет огромное значение. Без бурного роста этих форм предпринимательства невозможно масштабное развитие инновационного бизнеса, и не только потому, что они объединяют класс предпринимателей, готовых работать, чтобы добиться благополучия. В России в настоящее время на 1000 человек приходится около 5 малых предприятий, в то время как в ЕС — не менее 30. К уровню Западной Европы приближаются только Москва и Санкт-Петербург, в которых на 1000 жителей приходится 20 и 15 малых предприятий соответственно.

Следует отметить, что формальные предпосылки для развития малого предпринимательства в России были созданы к концу 90-х гг.: приняты соответствующие федеральные законы и многочисленные подзаконные акты о государственной поддержке малого бизнеса, сформирована определенная инфраструктура его обеспечения, образованы многочисленные ассоциации и общественные объединения предпринимателей.

В настоящее время в Российской Федерации созданы необходимые предпосылки для ускоренного развития малого предпринимательства.

Однако все еще велико влияние отдельных негативных явлений в эко-номической, общественной и политической жизни России, являющихся серьезными препятствиями для осуществления эффективного курса на развитие малого и среднего предпринимательства. Среди основных причин отмечены избыточные административные барьеры, недоверие граждан к государственной политике в сфере предпринимательства и недостаточный уровень предпринимательской культуры.

Современное состояние малого предпринимательства оставляет желать лучшего. Быстрого развития этого сектора экономики не наблюдается. По-прежнему, очень низкой остается доля малых предприятий в ВВП. Если в большинстве стран Запада этот показатель превышает 50%, а в некоторых доходит и до 70%, то в России малым бизнесом создается всего 10−12% ВВП. Проблема обеспечения малого бизнеса финансами решалась до сегодняшнего дня очень медленно. Хотя за последние три года объемы кредитования в целом по стране увеличились в 2 раза, этот рост пришелся в основном на долю устойчивых предприятий, которые взаимодействуют с банковским сектором и имеют кредитную историю. А малым предприятиям, особенно вновь создающимся, получить заем по-прежнему очень сложно. По оценкам экспертов, потребность малого бизнеса в заемных средствах удовлетворяется на 20−30%. Банкам невыгодно работать с малыми заемщиками: очень велика доля накладных расходов при оформлении микрокредитов, высоки риски, отсутствуют залоги.

Вместе с тем, по прогнозу Минэкономразвития РФ, к 2008 году число малых предприятий в России увеличится более чем на треть (34,7%) и достигнет численности 1,2 млн. Развитие малого бизнеса в МЭРТ связывают с реализацией механизмов государственной поддержки (бизнес-инкубаторы, микрокредитование, поддержка экспорта), а также снижением затрат малого предпринимательства на преодоление административных барьеров с 10% до 3% от выручки. В регионах с низким уровнем социально-экономического развития реализация мер государственной поддержки будет иметь, наряду с экономической, и социальную значимость, являясь эффективным механизмом снижения безработицы.

Весьма важны, на наш взгляд и внутренние условия каждого субъекта малого предпринимательства, побуждающие к развитию. Любое малое предприятие, развиваясь, имеет (теоретически) все шансы перерасти свои рамки и пополнить категорию среднего бизнеса.

В данной связи представляют интерес механизмы последовательного наращивания внутренних «управленческих мускулов» малого предприятия по мере его роста, постепенного внедрения ранее несвойственных ему управленческих технологий, особенно в сфере управления финансами.

Вообще, управление финансами является актуальной темой менеджмента любого предприятия. По оценкам специалистов, обычно требуется не менее года для постановки системы финансового менеджмента на предприятии.

Возможно, в условиях нерастущих оборотов малого предприятия, имеющего стабильные рынки сбыта, задача внедрения технологий управления финансами не является особо актуальной, поскольку система невелика, прозрачна и, практически, единолично управляема.

Растущий бизнес — иное дело. Уже по мере достижения бизнесом уровня ежемесячных доходов в 1 млн рублей появляется целесообразность систематизации управленческого учета доходов, расходов и денежных потоков, тем более, если бизнес многопрофильный.

По мере дальнейшего поступательного роста бизнеса, в случае отсутствия систематического мониторинга управленческой ситуации, управление финансами может стать настоящей проблемой.

Алгоритм внедрения технологической системы управления финансами (бюджетирования и управленческого учета) на малом предприятии должен учитывать особенности управления малым бизнесом, а также перспективы роста компании и возможности трансформации учетных управленческих технологий.

Планирование предприятия в денежной форме — это особый тип процесса принятия решений, который касается не одного события, а охватывает деятельность всего предприятия. Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без контроля планирование становится бессмысленным. Любое предприятие, достигшее среднего размера и. как следствие, имеющее такую организационную структуру, при которой службы предприятия обладают определенным уровнем самостоятельности, нуждается в планировании и контроле.

В основе планирования и контроля лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация, необходимая для планирования, собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета.

Важнейшей проблемой является реальность формируемых финансовых планов. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, раздутыми потребностями в финансировании. Полученные ценой значительных усилий, планы зачастую не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему — путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям.

Второй важнейшей проблемой является оперативность составления планов. Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам, это: отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто, процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах.

Эти две проблемы неизбежно вызывают третью — прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внут-ренних стандартов формирования финансовых планов [3].

Отсутствие цельной системы работы, объединяющей все отделы и имеющей своей целью удовлетворении потребностей руководства в инструменте управления — финансовом плане, приводит к отрыву долгосрочных финансовых планов (например, на 1 год) от краткосрочных (месяц, неделя). Краткосрочные планы формируются по своим законам, и имеют целью распределение дефицитных оборотных средств предприятия по направлениям и проектам, руководители которых сумели добиться выделения ресурсов в чрезвычайном порядке. Конечно, сейчас встречаются предприятия, где эта проблема в значительной степени решена, но для большинства из них она продолжает оставаться актуальной.

Еще две проблемы — реализуемость планов и их комплексность. Практика работы российских предприятий показывает, что очень часто принимаются к исполнению финансовые планы с дефицитом до 30−60%. Комплексность планов означает, что помимо любимого всеми сотрудниками финансовых отделов плана по доходам и расходам, необходимы еще реальные планы по прибылям и убыткам, изменению задолженности, плановый баланс. Все эти планы должны формироваться в форме, удобной для руководителей. Кроме того, целесообразно использовать инструменты факторного анализа, чтобы оценить возможные варианты развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и т. д.).

Дополнительно следует отметить, что для большинства российских предприятий основными параметрами при составлении годового плана являются выручка, себестоимость и прибыль. Конечно, это ключевые показатели деятельности любого предприятия. Однако, в то же время, не считаются и не анализируются такие показатели, как: рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов, запас финансовой прочности, темп экономического роста компании. Очень часто, на предприятиях не формируется плановый баланс и не анализируется его структура, не прогнозируется динамика изменения финансовой устойчивости и ликвидности. Отсутствие такого анализа на этапе долгосрочного планирования существенно снижает его эффективность, как инструмента управления предприятием [3].

Бюджетное планирование, являющееся самым детализированным уровнем планирования, представляет собой процесс подготовки отдельных бюджетов по структурным подразделениям или функциональным сферам организации, разработанных на основе утвержденных высшим руководством программ. Иногда этот термин трактуется более широко, как целостная система выбора тактических целей планирования на уровне предприятия в рамках принятой стратегии, разработки планов (смет затрат и доходов) будущих операций компании и контроля исполнения этих планов, т. е. по сути как система внутреннего финансового управления.

Существует много способов формирования бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т. п. К двум основным, «идеологически» отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз» .

Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз, хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование «сверху вниз» обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т. п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

В целом бюджетирование «сверху вниз» является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Детализированные бюджеты чаше всего составляются на ограниченный период в будущем, обычно максимум год, с подразделением на более короткие периоды. В конце контрольного периода фактические данные сравниваются с бюджетными для анализа и оценки текущей деятельности.

На практике годовой бюджет часто разрабатывается укрупнено по кварталам, и только первый квартал детализируется по месяцам. В течение года бюджеты могут корректироваться с учетом изменившихся обстоятельств. Широко применяются непрерывные или скользящие бюджеты. Сущность их заключается в том, что по мере завершения месяца или квартала, к бюджету добавляется следующий детализированный бюджет, чем обеспечивается непрерывное внутригодовое планирование. В целом периодичность разработки бюджетов определяется объемом планируемых данных и потребностями конкретной организации.

Использование бюджета создает для организации ряд преимуществ.

Планирование, как стратегическое, так и тактическое, помогает контролировать производственную ситуацию. Возникает контур четкой и целенаправленной деятельности предприятия, создается объективная основа оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений. Образуется эффективное средство координации деятельности различных подразделений организации, при этом отдельные звенья начинают строить свою деятельность, принимая во внимание интересы организации в целом. Бюджет — основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей: работа менеджеров оценивается по отчетам о выполнении бюджета; сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия [3].

Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период.

Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности, и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т. е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. План закупки материалов должен исходить из потребностей производства количества продукции, определенного в бюджете производства, и так далее.

Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от их центров ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.

Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент его формирования. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.

До недавнего времени, общей практикой было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый период или за аналогичный период в предыдущем году. В некоторых организациях такая практика является основным методом сравнения до сих пор. Но такие исторические стандарты имеют существенные недостатки, так как при сравнении с ними не учитываются изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год.

Сравнение фактических данных с бюджетными их значениями указывает области, куда следует направить в первую очередь внимание управляющих и необходимые управленческие действия. Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и данными бюджета может: помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания; выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета; показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным.

Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года. В некоторых компаниях премии менеджеров рассчитываются как определенный процент от положительного отклонения по его центру ответственности (например, от суммы сэкономленных материалов, фондов оплаты труда).

Главный (сводный) бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для организации в целом. Он состоит из двух основных бюджетов — оперативного и финансового бюджетов.

Оперативный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции компании. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений компании. Оперативный бюджет включает в себя бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж (бюджет доходов), производственный бюджет (с детализацией в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат), бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты коммерческих и общих и административных расходов.

Прогноз объема продаж является отправной точкой и, вероятно, наиболее критическим моментом всего процесса подготовки бюджета. План продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями. Бюджет объема продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности компании, оказывают воздействие на большинство других бюджетов, которые по существу исходят из информации, определенной в бюджете продаж.

В бюджете коммерческих расходов детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. Некоторые расходы, такие как комиссионные и транспортные затраты, могут быть переменными, другие — такие, как расходы на рекламу, являются постоянными. За разработку, а затем исполнение бюджета ком-мерческих расходов несет ответственность отдел продаж.

После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении становится возможным определить количество, единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов.

Плановые потребности закупки материалов и их использования могут быть подготовлены как в одном документе, так и в отдельных самостоятельных бюджетах. В этом бюджете определяются сроки закупки, виды и количества сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для удовлетворения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на оценочные закупочные цены на эти материалы, получают бюджет закупки материалов.

Бюджет трудовых затрат определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, которое рассчитывается умножением количества единиц продукции или услуг на норму затрат труда в часах на единицу. В этом же документе или в отдельном определяются затраты труда в денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на соответствующие часовые ставка оплаты труда. расходы бизнес предпринимательство производство Бюджет общепроизводственных расходов детализирует предполагаемые производственные затраты, отличные от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде.

Бюджет общих и административных расходов конкретизирует операционные расходы, отличные от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, и необходимые для поддержания деятельности в целом по предприятию в будущем периоде.

На основе подготовленных периодических бюджетов финансово-экономическое подразделение компании может начать разрабатывать прогноз себестоимости реализованной продукции, используя данные бюджетов использования материалов, затрат труда и общепроизводственных расходов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции, добавив информацию из бюджетов коммерческих затрат и общих и административных расходов, можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках.

Все текущие бюджеты тесно связаны друг с другом. Прогноз продаж является первым шагом в процессе составления бюджета. За ним может быть подготовлен бюджет коммерческих расходов. От прогноза продаж также зависит производственный бюджет, на основе которого разрабатывается бюджет закупки, бюджет использования прямых материалов, бюджет по труду и бюджет общепроизводственных расходов. В большинстве случаев планы общих и административных расходов и капитальных вложений принимаются на высших уровнях управления. Однако, значительная часть такой информации может быть обработана на уровне подразделении фирмы и включена в периодические бюджеты.

Бюджет движения денежных средств конкретизирует поступление денежных средств и платежи и выплаты на будущий период времени. Он суммирует все потоки денежных средств, которые будут иметь место в результате планируемых операций на всех фазах общего бюджета. В целом, этот бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств на конец бюджетного периода и финансовое положение для каждого месяца в году, для которого разрабатывается бюджет.

Последним шагом в процессе подготовки общего бюджета является разработка прогноза финансового положения или проектного бухгалтерского баланса для компании в целом, предполагая, что запланированная деятельность, действительно, будет иметь место.

Ответственность за исполнение бюджета несут все центры ответственности в части от них зависящей и финансовый директор за исполнение бюджета в целом. Успешность этого процесса определяют два важных момента. Во-первых, необходимо точное и правильное понимание ожиданий и целей всеми ответственными лицами компании. Все, кто вовлечен в деятельность компании, должны знать, что ожидают от них, а также получить указания, как достичь своих целей. Во-вторых, не менее важна поддержка и система поощрений ее стороны высшего руководства. Как бы ни был сложен процесс составления бюджета, он будет успешным только в том случае, если руководители среднего и нижнего уровней будут убеждены, что высшее руководство, действительно, заинтересовано в конечных результатах и будет поощрять за выполнение запланированных целей бюджета.

Оценка исполнения бюджета основывается на анализе отклонений фактически достигнутых результатов от запланированных в бюджете.

Бюджет продаж — отправная точка в составлении Главного бюджета, так как объем продаж влияет практически на все составляющие Главного бюджета. Бюджет продаж должен показывать объем продаж в количественном и стоимостном выражениях. Общий объем продаж может соответствовать, например, точке безубыточности, целевой прибыли или иным критериям. В дальнейшем эти показатели могут анализироваться будучи структурированными по различным признакам: виду продукции, региону, типам покупателей, сезону.

Почти у всех компаний разработка бюджета продаж является наиболее сложным этапом в процессе планирования. Это связано с тем, что объем продаж и, следовательно, выручка от продажи определяется не столько производственными возможностями компании, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов, часто с большой долей неопределенности, среди которых: деятельность конкурентов; общее положение на национальном и мировом рынке; стабильность поставщиков и покупателей; результативность рекламы и средств содействия; циклические, сезонные и другие случайные колебания; политика ценообразования; рентабельность продукта [3].

Существуют два основных способа определения оценок, лежащих в основе бюджета продаж: статистический прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста производства и т. п.; экспертная оценка, полученная путем сбора мнений управляющих и персонала отдела сбыта.

Оба эти метода имеют преимущества и недостатки. Практика показывает, что большинство крупных корпораций использует комбинацию этих методов. Многие компании полагают, что использование сложных методик, таких как регрессивный анализ, анализ «выпуск / затраты» и эконометрические модели, не дает более точного прогноза, чем «наивные» методы, включая опыт персонала и простую экстраполяцию результатов прошлых периодов.

Опираясь на опыт небольших предприятий, успешно внедривших технологию корпоративного бюджетирования, можно утверждать, что существует несколько обязательных общих условий успешности:

• — В структуре предприятия должны быть корректно определены Центры финансовой ответственности. Их границы могут не совпадать с существующими границами административной ответственности структурных подразделений, поскольку Центры формируются не по продуктовому принципу, а по принципу однородности затрат и доходов.
• — Для снятия проблемы эффективности управления в связи с возможным несовпадением контуров административных и финансовых центров, руководство предприятия должно быть готово к административной реорганизации предприятия, и приведению оргструктуры в соответствие со структурой Центров финансовой ответственности.
• — Для обеспечения эффективности бюджетирования руководство предприятия должно быть готово привлечь к экономической по сути работе слой управленцев среднего звена — технических специалистов (не экономистов), и обеспечить при этом их лояльность к переменам.
• — Для обеспечения эффективности бюджетирования руководство предприятия должно проявлять собственную готовность управлять на основе экономической логики, т. е. поддерживать на деле статус утвержденного бюджета как финансового закона для предприятия.
• — Для обеспечения эффективности бюджетирования руководство предприятия должно быть готово нести дополнительные затраты на автоматизацию финансово-экономических расчетов.
• — Наконец, следует строго оценивать пригодность конкретной технологии бюджетирования для конкретного предприятия, и, кроме того, корректность алгоритма внедрения данной технологии. Технологии бюджетирования внедряются повсеместно, однако, не существует универсальных технологий бюджетирования, равно и универсальных алгоритмов их внедрения — они всегда адаптированы к условиям кон-кретного бизнеса.

Имеющиеся в структурной схеме малого предприятия линейные подразделения (как бы ни казались они малы) необходимо позиционировать как потенциальные центры финансовой ответственности. Для этого необходимо определить меру функциональной обособленности каждого из них.

В 2 предельных случаях теоретически возможно выделение обособленных центров ответственности в количестве имеющихся подразделений либо ни одного обособленного (т.е. центром ответственности выступает предприятие в целом).

Технология бюджетирования на 90% определяется содержанием бюджетного регламента, который, в свою очередь, формируется на основании требований менеджмента предприятия. Алгоритм внедрения также в значительной степени определяется конкретными условиями предприятия.

Для малого многопрофильного предприятия был предложен (и успешно опробован) следующий вариант внедрения управленческих технологий на основе бюджетирования:

• — руководствуясь общими традициями построения бюджетных регламентов, и по аналогии с уже действующими на других предприятиях технологиями, формировать проект допустимого бюджетного регламента, т. е. смоделировать «идеальную» ситуацию для конкретного предприятия;
• — провести частичную реорганизацию структуры и управленческих технологий для приближения (вплоть до соответствия) реальной ситуации к «модельной» ;
• — определить порядок и сроки поэтапного ввода в действие бюджетных технологий.

Очевидно, что опыт крупных предприятий не в полной мере применим к условиям малого бизнеса. На малом предприятии нереально организовать отдельную функциональную структуру, которая занималась бы исключительно составлением и контролем бюджета. При этом также нет необходимости в организации регулярного сбора специальной контрольной и аналитической отчетности с подразделений, поскольку объемы основной деятельности пока позволяют контролировать протекание процессов в оперативном режиме. Для финансовых и управленческих структур малого предприятия бюджетирование — это, скорее, метод работы, полезное дополнение к имеющемуся инструментарию контроля деятельности предприятия. Следовательно, руководство бюджетными процессами в регламенте не имеет смысла выводить за привычные рамки дирекции и бухгалтерии.

Изменения необходимы в технологическом контуре управления на среднем уровне. На смену мелким подразделениям должны придти укрупненные структуры, объединенные по функциональному признаку.

Временные параметры бюджетных процедур допустимого бюджетного регламента сформулированы в бюджетном регламенте по принципу разумной достаточности.

Если принять за рабочую основу допустимый бюджетный регламент (с допущением его оптимальности на начальном этапе), то для того, чтобы предприятие могло использовать его практически, необходимо адаптировать существующую структуру предприятия к «виртуальным реалиям», обозначенным в регламенте.

По сути, предприятию предстоит решение комплекса взаимоувязан-ных, но при этом абсолютно самостоятельных задач, таких как переход на новую организационно-функциональную структуру и обеспечение ее кадрового наполнения; адаптация основных производственных технологий к работе в условиях новой организационно-функциональной структуры; собственно внедрение технологий управленческого учета и бюджетирования.

По нашему мнению, задачи должны быть решены именно в предложенной последовательности. Нарушение указанного порядка действий спо-собно вызвать серьезные управленческие сбои вплоть до нарушения внешних обязательств, что недопустимо.

Структурные изменения должны быть закреплены изданием соответствующего приказа директора и утверждением обновленного штатного расписания предприятия. Впоследствии все вновь открываемые направления работы должны укладываться в рамки указанных функциональных подразделений.

С целью обеспечения четкости и бесперебойности функционирования всех подразделений на этапе структурной перестройки на предприятии должен быть установлен переходный период на некоторый разумный срок (до 1,5 месяцев). Этот период характеризуется тем, что к новой структуре пока (временно) применяются старые методы управления. В этот период должны быть предприняты активные действия всего персонала по адаптации к работе в условиях новой структуры.

Вся организационная работа в этот период должна проводиться по особому плану. Руководству предприятия в этот период разумно проводить прямой постоянный мониторинг условий управления процессами и вносить оперативные коррективы в технологии взаимодействия между обновленными подразделениями. В этот же период руководителям обновленных подразделений необходимо начать накопление управленческой информации и обмен ею с соседними подразделениями.

Этап собственно внедрения бюджетирования касается в наибольшей степени дирекции и бухгалтерии — к этому моменту внешние условия вне-дрения уже созданы. Внедрение должно производиться по специальному плану в логической последовательности «планирование — мониторинг — анализ» .

Вначале разрабатываются и утверждаются формы бюджетных и аналитических документов, утверждаются основные методики технико-экономических и финансовых расчетов. Разрабатывается и адаптируется программное обеспечение, поддерживающее весь бюджетный цикл. Проводится обучение причастного персонала.

Далее вводится порядок обработки и обмена управленческой информацией между подразделениями. Распределяются обязанности сотрудников внутри обновленных структурных подразделений в части подготовки, приема, передачи, обработки управленческой информации. Период активного внедрения технологии бюджетирования — 2−3 недели.

Опытная эксплуатация управленческой технологии бюджетирования (контрольный период) оценивается нами в 2 месяца.

Таким образом, организационная работа по внедрению технологий управленческого учета и бюджетирования в малом предприятии может занимать до 4 месяцев.

Технология бюджетирования может дефакто считаться полностью внедренной, если она бесперебойно действовала в течение одного полного отчетного периода (квартал), и при этом бюджетный регламент был задействован в полной мере.

Как известно, любые структурные и функциональные преобразования действующей системы в большей или меньшей степени (но неизбежно) ведут к временному снижению ее эффективности. Для хозяйственной организации это может выражаться в некоторых объемах упущенной выгоды и некотором объеме дополнительных затрат, связанных с дополнительным обучением персонала. На наш взгляд, корректно допущение возможности оценки таких условных потерь в процентах от получаемых доходов на момент начала проведения преобразований. Оптимистическая оценка таких потерь — 3% от доходов с момента начала преобразований и до окончания опытной эксплуатации, т. е. на протяжении 4 месяцев.

Опыт внедрения управленческих технологий в различных отраслях экономики показывает, что чем на более ранних стадиях роста бизнеса удается провести внедрение систем управленческого учета, тем в итоге меньше затрат на само внедрение. Более того, при обеспечении четкости и прозрачности управления финансовыми ресурсами само развитие бизнеса является более динамичным.

Кроме того, бесспорным является наличие социального эффекта от внедрения прогрессивной управленческой технологии.

Аспекту администрирования финансовых процессов малого предприятия в специальной литературе уделено крайне мало внимания. Для малого предприятия, являющегося «крупным» в своей категории, тема использования бюджетирования может быть особенно интересна. Высказанные здесь соображения были успешно реализованы на ряде малых предприятий Ростовской области.

Таким образом, рассмотрение нами ряда вопросов, касающихся возможностей использования технологий корпоративного бюджетирования и управленческого учета в растущем бизнесе малого предприятия, призвано частично восполнить данный пробел.

• 1. Блинов А. О., Шапкин И. Н. Малое предпринимательство. Теория и практика. -.: Издательско-торговая корпорация «.Дашков и Ко», 2003.
• 2. Чапек В. Н., Богуславский В. В., Максимов Д. В. Малое предпринимательство в России. Ростов-на-Дону: Феникс, 2006.
• 3. Николаева О. Е., Шишкова Т. В. Управленческий учет. (6-е издание). М.: КомКнига, 2006.