Формирование портфеля заказов на продукцию предприятия

В промышленном производстве возможны две стратегии сбыта продукции: продажа готовой продукции со склада и производство под заказ. Предприятия могут, как придерживаться одной стратегии для всего ассортимента продукции, так и применять различные — для разных продуктовых групп.

Помимо предприятий, сделавших своей целью выпуск продукции по спецификациям заказчика и естественным образом поставивших процесс производство в зависимость от наличия заказов, такой же модели сбыта могут придерживаться предприятия, желающие снизить риски «затоваривания» складов в условиях нестабильного рынка.

Зависимость объемов выпуска продукции от наличия заказов требует системы управления портфелем заказов.

Портфель заказов — стоимость полученных, но еще не выполненных фирмой заказов. Портфельные заказы распространены главным образом в строительстве и машиностроении, где объемы производства рассчитываются в основном под заказ. Портфель заказов может иметь как денежное, так и натуральное выражение (ежемесячные объемы выпуска продукции). Изменения в объеме портфельных заказов промышленности служат главным индикатором состояния экономики страны. Портфель заказов остро реагирует на катастрофические падения курса валюты, когда покупатели могут отказаться от заказов или выйти из дела.

Портфель заказов — совокупность внешних заказов, которыми располагает предприятие, фирма, организация в данное время или на определенный период времени.

Основным параметром позаказной работы на предприятии сегодня является наличие клиентов, требования которых существенно варьируются по объемам продукции, работ услуг, степени их индивидуальности и условиям выполнения заказов, что требует от предприятий правильного выбора типов производства по технологическим переделам, выпускаемой номенклатуры готовой продукции и типовых узлов и деталей.

Наряду с этим предприятиям приходится решать задачу сочетания гибкости в работе с клиентом и, при этом, обеспечивать достижение максимальной экономической эффективности производственной деятельности, что превращается в проблему поиска эффективных методов управления заказами на предприятии.

В этой связи определен приоритетный вид конкурентной стратегии для предприятий — стратегия лидерства по затратам. Основой конкурентного преимущества для лидера по затратам являются минимизация затрат при производстве продукции. Факторами конкурентоспособности продукции являются показатели цены, качества и времени изготовления. Однако данные факторы, непосредственным образом, должны быть увязаны с рыночным потенциалом предприятия [1].

Известно, что инженерные решения при проектировании и изготовлении изделий носят многовариантный характер. Заданные эксплуатационные качества изделия могут быть обеспечены при различной величине общественных затрат труда, уровень которых предопределяется при конструировании изделия и проектировании технологических процессов его изготовления.

В этой связи принято следующее определение понятия «заказ». Заказ — это документарно оформленное требование клиента о получении (или производстве) товара или услуги, удовлетворяющей его потребности, которое принимается к рассмотрению или изготовлению предприятием на основе его конкурентоспособности, возможности дальнейшего продвижения на рынок и коммерциализации в установленные сроки с соблюдением всех договорных обязательств, установленных клиентом. В этом определении акцентировано внимание на требованиях и обязательствах, возникающих в момент появления заказа у заказчика и исполнителя, их документальном закреплении, а также обязанностях обеих сторон.

Таким образом, в процессе исследования показано, что при формировании эффективного портфеля заказов, обеспечивающего максимально возможную рентабельность каждого заказа на предприятиях в процессе принятия решений необходимо в качестве критерия отбора использовать расчет минимума затрат на изготовление продукции на этапе ее проектирования, что позволяет учитывать не только потенциал предприятия, но и характеристики нового изделия.

Портфель заказов предприятия — вся совокупность предложений от постоянных и случайных заказчиков на производство определенных видов продукции (заказов, услуг в заданном количестве и на определенных ценовых условиях).

В реальных условиях портфель заказов предприятия представляет:

• — предложения от постоянных заказчиков;
• — правительственный заказ. Подобный заказ может быть обязательным к исполнению, например, государственный или правительственный заказ для предприятий государственного сектора экономики;
• — муниципальный заказ;
• — оптовый заказ;
• — фирменная торговля предприятия по рекомендациям маркетолога.

Портфель заказов зависит от:

• — качества работы;
• — известности предприятия;
• — престижности, как товара, так и предприятия;
• — авторитета предприятия.

Возможны три случая соотношения портфеля заказов и производственных мощностей предприятия:

в первом случае предприятие выбирает между ограничением производственной мощности (выбором вида продукции, для производства которой не требуется прилагать особых усилий) и перспективами наращивание мощностей, реструктуризацией и т. д.

Предприятие выбирает наиболее рентабельную продукцию и может перейти, таким образом, к застою из-за неправильного выбора продукции. Как правило, такие предприятия лишаются экономических стимулов.

Когда речь идет о наращивании мощностей и реструктуризации, необходимо проявлять наибольшую осторожность, так как подобные решения требуют больших затрат и как правило долгосрочны, тогда, если в нашем случае мы просто наблюдали скачок спроса, то данные затраты просто не окупятся.

Идеальный второй вариант для предприятия, так как он не требует на данный момент никаких изменений в производственную политику, портфель заказов равен производственным мощностям.

В третьем случае встает вопрос о рациональном использовании свободных производственных мощностей и о целесообразности производства данного вида продукции вообще.

Так же возможно попробовать разработать программу привлечения покупателей, увеличения спроса на товар путем:

• — повышения качества продукции;
• — снижение затрат;
• — повышение рентабельности и т. д.

В настоящее время, возможны два способа получения заказов на производство: прямые заказы и участие в конкурсных торгах.

Для получения прямого заказа предприятию необходимо привлечь к себе заказчика по средствам связей, участия в выставках и рекламы. Этот метод требует определенных затрат, но прямые переговоры дают большие возможностей по согласованию условий договора (объем заказа, технические характеристики).

Второй способ может реализовываться в двух формах: получение госзаказов (так называемые тендеры) и участие на торговых площадках (B2B). В последнее время участие в торгах активно развивается, что связанно с развитием информационных технологий (системы электронных торгов) и особенностями законодательства в отношении госзаказов. При этом система электронных торгов может быть выгодна всем сторонам: заказчик имеет возможность определить критерии отбора участников торгов и получает минимальную конкурентную цену, а организация-исполнитель получает информацию о заказах без затрат на рекламу и при наличии конкурентных преимуществ может рассчитывать на получение заказа. Нынешняя реализация процесса торгов имеет целый ряд недостатков, но стоит отметить, что электронные торги имеют большой потенциал в качестве рыночного механизма.

С точки зрения управления заказами для предприятия основное отличие торгов от прямых заказов степени влияния на условия заказа.

Если рассматривать зависимость функции спроса от цены и качества продукции, то очевидно стремление заказчика получить максимальное качество при минимальной цене. При прямых переговорах качественные количественные и характеристики заказа могут согласовываться. Для предприятия, имеющего достаточно гибкие производственные процессы, качество продукции может зависеть от технологии, времени выполнения заказа и материалов. При проведении торгов условия лота обычно фиксируют количество и требования к качеству, оставляя предметом конкуренции стоимость.

В таких условиях можно утверждать, что, предлагая цену ниже конкурентов, на продукцию, удовлетворяющую требованиям лота, предприятие может обеспечить получение любого заказа. Рассмотрим возможные уровни снижения стоимости заказа для промышленных предприятий [2].

Под прибыльными заказами будем понимать заказ, имеющий следующую формулу стоимости:

S = VC + FC + P (1).

где S — сумма заказа (коммерческое предложение компании);

VC — переменные издержки;

FC — часть постоянных издержек, перенесенная на заказ;

P — прибыль.

В любой отрасли можно определить характерную для текущего периода норму прибыли, ниже который большинство предпринимателей работать не станут. Надо иметь в виду что, не смотря на некоторое уравновешивание средней отраслевой нормы прибыли, в краткосрочном периоде её значение зависит от сложившейся конъюнктуры рынка. Кроме того, всегда могут найтись желающие сыграть в «демпинг» .

Заказы с формулой 2 можно считать безубыточными, но и без прибыли. На заказы «по себестоимости» многие предприниматели готовы согласиться, в периоды спада спроса.

S = VC + FC. (2).

Отнесем такие заказы, покрывающие все прямые затраты и перенесенную на них часть постоянных затрат к 1-й категории — заказы по полной себестоимости.

Все заказы с формулой 3 традиционно считаются убыточными и на первый взгляд неинтересными для предприятия.

S < VC+FC. (3).

Добавим к формуле стоимости одно ограничение:

. (4).

Заказы, покрывающие все прямые издержки и часть распределенных косвенных затрат. Отнесем такие заказы ко 2-й категории — заказы по неполной себестоимости.

Рассмотрим две ситуации, принятия решения о взятии заказа второй категории. Если у предприятия в некотором периоде сумма покрытых заказами постоянных затрат будет меньше расходов предприятия, это приведет к снижению прибыли от имеющихся заказов, т. е. взятие заказа второй категории должно привести к переносу недостающей части постоянных затрат на имеющиеся заказы первой категории. Однако, при загруженности предприятия (заказами первой категории) выше нормального уровня, все постоянные издержки будут распределены, и на каждый следующий заказ в этом периоде переноситься не будут. В такой ситуации, формула стоимости каждого дополнительного заказа второй категории будет иметь вид:

S = VC + P. (5).

Можно выделить третью категорию заказов — убыточные заказы:

S < VC. (6).

Ситуация, при которой предприятие простаивает без заказов, ведет к убыткам:

NP = FC +VC* (7).

где NP — плата за простой;

FC — постоянные издержки;

VC* - часть переменных затрат, которые в простое становятся постоянными.

При простоях, часть прямых затрат (з/п рабочих, профилактика оборудования, часть коммунальных счетов — платежи по договорам) не сокращаются до нуля, а останавливаются на определенном уровне.

В таком случае отрицательный эффект от заказов третьей категории может быть сравнен с потерями при его отсутствии. В случае если.

. (8).

предприятие, стремясь минимизировать расходы, может принять решение о взятии убыточного заказа, сокращающего общий убыток. Кроме того, заказы третьей категории могут рассматриваться при наличии избытков запасов или других косвенных факторов (перспектива получения связанного прибыльного заказа) [3].

В микроэкономических моделях обычно «деньги» откладываются по оси ординат, тогда как объем выпускаемой продукции — по оси абсцисс. Построение различных графиков в таком координатном пространстве позволяет определить фиксированную точку безубыточности.

В отличие от традиционного подхода, изобразим уровень загруженности мощностей (L) на оси ординат в процентах. Определим следующие уровни L изображенные на рисунке 1.

Рисунок 1 — Модель стратегий формирования портфеля заказов Отметка L_max подразумевает, что за счет привлечения дополнительных ресурсов (сверхурочная работа, подрядные организации), предприятие способно превысить 100% уровень в краткосрочном периоде без изменения мощностей и FC.

Движение вправо по оси абсцисс отражает повышение прибыльности стратегий для предприятия. На ней могут быть выделены следующие группы стратегий:

• 1) «Антикризисное управление» — привлечение любых заказов, позволяющих снизить отрицательных эффект от простоя;
• 2) «Недогруз» — стратегия, при которой, предприятие, получив все возможные заказы 1-й категории, доводит загрузку до нормального уровня заказами 2-й или 3-й категории;
• 3) «Норма+» — стратегия, пир которой предприятие старается использовать 100% мощностей, за счет заказов всех категорий;
• 4) «Рост» — ситуация, при которой предприятие, обеспеченное заказами первой категории до нормальной загрузки способно получить дополнительные заказы 1-й и 2-й категорий. Такая стратегия показывает потенциал предприятия к расширению.

" Всплывание" вверх заказов низших категорий объясняется следующей причиной, предприятие должно стремиться получить сначала максимально прибыльные заказы — это фундамент любой стратегии.

При появлении нового перспективного заказа, он помещается вне основной сетки. В ходе переговоров или торгов, может происходить движение в сторону понижения категории заказа (рисунок 2).

Рисунок 2 — Переход категорий заказов в ходе конкурсных торгов Определим понятие стратегии отбора заказов — сочетание разных категорий заказов в портфеле в определенной пропорции. Построим модель стратегий, описывающую множество возможных комбинаций заказов в портфеле предприятия в виде вертикальных столбцов с определенными пропорциями заказов разных категорий (рисунок 2).

При получении заказа, он попадает в портфель и изменяет фактический уровень заказов определенной категории, что может вызвать перемещение текущей стратегии влево или вправо по модели. В случае отсутствия новых заказов, по мере выполнения имеющихся, предприятие осуществляет движение влево.

Стоить отметить, что для мониторинга ситуации целесообразно использовать в качестве оси абсцисс ось времени с разделением по кварталам, месяцам или неделям, в зависимости от горизонта планирования и среднего времени выполнения заказов. Фактическая загрузка не обязательно будет строго соответствовать отмеченным уровням, следует выбирать наиболее похожую стратегию.

Модель не показывает уровень прибыли отдельных заказов внутри категории, поэтому требуется определить операцию преобразования текущей ситуации к эквивалентной стратегии. Под эквивалентными стратегиями будем понимать две стратегии с разными пропорциями заказов, дающие одинаковую планируемую прибыль. Суть операции в уменьшении количества заказов низших категорий за счет более высоких, до уровня, соответствующего модели стратегий.

Модель стратегий и мониторинг ситуации на предприятии дает возможность принять решение о нижнем пределе цены на заказ, выгодной для предприятия в сложившихся условиях. Предлагается следующая последовательность действий:

• — внутренняя оценка заказа, составление сметы;
• — расчет технологом возможных сроков реализации заказа;
• — определение категории заказа;
• — ранжирование заказов внутри групп-категорий по значению эффекта операционного рычага (ЭОР), в случаи принятия заказа и выбор заказов с наименьшим значением ЭОР;
• — оценка стратегии предприятия в случаи принятия заказа;
• — принятие решения о продолжении или прекращении ценовой борьбы за заказ [4].

В современных условиях деятельность любого промышленного предприятия определяется спросом на его продукцию на рынке. Для достижения наибольшей эффективности производства предприятие должно максимально приблизить темп своей производственной деятельности к темпу потребления продукции на рынке. Это позволит эффективно использовать его ресурсы и производственные мощности. Нарушение сбалансированности этих процессов может привести к излишнему производству или упущенной выгоде вследствие неспособности вовремя удовлетворить запросы потребителей. Таким образом, проблема формирования портфеля заказов на продукцию как отправная точка финансового планирования на предприятии является актуальной и требует детального изучения.

Проблеме формирования портфеля заказов посвящено достаточное количество литературы. В большинстве источников авторы предлагают рассматривать не только уже поступившие заказы на продукцию, но и прогнозировать заказы, которые могут поступить на предприятие в течение планируемого периода. Однако планируемые заказы учитываются наравне с уже принятыми, что отдаляет сформированный портфель от действительности и изначально вносит в него большую степень неопределенности.

Можно рассматривать портфель заказов как статический объект, который формируется в большинстве случаев один раз в год и не подлежит изменению. В реальных же условиях его структура и объемы могут изменяться с течением времени. В литературе недостаточно уделяется внимание вопросам формирования портфеля заказов в условиях конкуренции потребителей, а также в условиях ограниченных производственных и финансовых возможностей; в разработанных моделях не учитывается факт возможной взаимосвязи между заказами.

Рассмотрим построение модели формирования портфеля заказов на продукцию предприятия, позволяющей устранить указанные недостатки и повысить эффективность управленческих решений [5].

Выполнение любого заказа связано с большой степенью неопределенности во взаимоотношениях с покупателями, поставщиками, в протекании производственных процессов и т. д., которую нужно учитывать при формировании портфеля заказов. На данный момент разработаны различные механизмы учета и/или устранения случайных факторов в процессе функционирования предприятия на рынке. Одним из перспективных подходов является применение методов проектного управления деятельностью предприятия, позволяющих четко определить цели, состав работ, распределить ответственность и ресурсы, планировать работы с учетом имеющихся рисков и возможностей, постоянно контролировать ситуацию и своевременно реагировать на возникающие изменения и отклонения для достижения целей проекта в рамках установленного времени, бюджета и качества. По данным международной ассоциации управления проектами IPMA использование современной методологии и инструментария управления проектами позволяет обычно сэкономить порядка 20−30% времени и около 15−20% средств, затрачиваемых на осуществление проектов [6].

Применительно к терминологии проектного управления портфель заказов можно представить в виде портфеля проектов.

В качестве проекта примем заказ i-го покупателя на j-й вид продукции, которую нужно поставить в течение t-го периода:

. (9).

Периодом может быть день, месяц, квартал в зависимости от средней ритмичности отгрузки продукции потребителям. Первыми этапами управления портфелем проектов являются: оценка проектов и хода их реализации с точки зрения достижения стратегических целей организации; формирование эффективного портфеля проектов. Целью формирования оптимального портфеля проектов является максимизация суммарной «ценности» портфеля, которая определяется по формуле:

(10).

где К — общее количество проектов в портфеле;

ПР — прибыль от реализации 1 единицы продукции по проектам;

КФ — количество продукции по проекту, фактически применяемое предприятием к выполнению;

D — зафиксированная договорных документах сумма штрафов от недопоставки 1 единицы заказанной продукции по проекту;

НК — количество недопоставленной продукции по проекту;

R — рейтинг проекта в портфеле проектов.

Как видно из формулы, ценность проекта определяется как прибыль от реализации произведенной продукции за вычетом сумм штрафов и упущенной выгоды, возникших вследствие недовыполнения по различным причинам проекта, скорректированная на рейтинг проекта в рассматриваемой совокупности. Ценность портфеля определяется путем суммирования ценностей всех входящих в него проектов.

Количество недопоставленной продукции по проекту из-за недовыполнения проекта определяется по формуле:

kd (11).

где KЗ — заказанное количество продукции по проекту (зафиксированное в договорных документах), нат. ед.;

Fkd — коэффициент взаимозависимости проектов k и d.

Суть коэффициента Fkd? состоит в следующем: при отказе от выполнения одной единицы продукции по проекту k потребитель автоматически отклоняет заказ на единиц продукции по проекту d. Эти коэффициенты должны быть зафиксированы в договорных документах на поставку.

Введение

этого коэффициента обосновывается необходимостью учета субъективных факторов размещения заказов потребителями, которые могут быть заинтересованы в выполнении всей совокупности своих заказов на одном предприятии или другими схожими обстоятельствами.

Коэффициент Rk определяет рейтинг конкретного проекта в рассматриваемом портфеле.

Он определяется следующими факторами:

• — удельный вес кредиторской задолженности p-го покупателя за доставку j-го вида продукции в общей сумме заказов за все время сотрудничества либо за определенный период (в %);
• — средняя длительность задержки платежей p-м покупателем за поставку j-го вида продукции за весь период сотрудничества (в днях или других интервалах времени);
• — удельный вес заказов p-го покупателя на j-й вид продукции в общей сумме заказов на j-й вид продукции за прошлый период либо за несколько периодов (в процентах);
• — длительность сотрудничества предприятия с p-м покупателем (в годах);
• — удельный вес заказов p-го покупателя на j-й вид продукции в общей сумме заказов на j-й вид продукции в планируемом портфеле заказов на следующий период (в процентах).

Так как при довольно обширном количестве видов продукции, заказов и потребителей сложно оценить важность того или иного потребителя для предприятия, то наилучшим способом определить его является применение аппарата нечетких множеств.

Таким образом, предложенная функция полезности портфеля проектов позволяет в полной мере учесть, как прибыль от реализации проектов, так и штрафы, и упущенную выгоду при неполной их реализации, а также степень взаимосвязанности проектов и их рейтинг в общей совокупности.

Далее задача формирования динамического портфеля заказов сводится к экономико-математической модели следующего вида: найти такие количества продукции по каждому проекту, производство которых позволит максимизировать ценность портфеля проектов с учетом следующих ограничений:

— ограничение по производственным мощностям предприятия:

(12).

где M — производственные мощности предприятия по изготовлению j-го вида продукции в t-м периоде, нат. ед.;

— ограничение по заказам:

(13).

— ограничение по оборотным средствам, доступным в t-м периоде:

(14).

где Цk — цена единицы k-го вида материальных ресурсов в t-й период;

HР — норма расхода k-го вида материальных ресурсов на единицу j-го вида продукции в t-м периоде, нат. ед./ед. прод.;

OCt — оборотные средства, доступные к использованию в t-м периоде.

— условие неотрицательности: (15).

Таким образом, предложенная модель позволяет в условиях существующих на предприятии ограничений сформировать такой портфель заказов, который учитывает динамический характер портфеля, возможные взаимозависимости заказов между собой, характеристики потребителей и обладает максимальной ценностью для предприятия.

Данная модель предназначена для использования в системе планирования операционной деятельности предприятия [7].

В современных рыночных условиях потребители диктуют участникам рынка правила игры, и в том числе определяют те продукты и услуги, которые обеспечат компании необходимый уровень конкурентоспособности. Ассортиментная политика является одним из важнейших инструментов и составляющих маркетинга в борьбе компании с конкурентами.

Оптимально подобранный ассортиментный портфель организации прямо воздействует на сбытовую деятельность, что позволяет управлять долей маржинального дохода и, следовательно, долей чистой прибыли в выручке компании. При несбалансированной структуре ассортимента происходит снижение уровня прибыли, потеря конкурентных позиций на перспективных потребительских и товарных рынках и, как следствие этого, наблюдается снижение экономической устойчивости предприятия.

Для проведения полноценного анализа ассортимента можно совместить несколько известных и универсальных методов, возможных для адаптации к ситуации в конкретной компании. Результаты анализа продуктового портфеля, полученные по различным методам, сравниваются между собой и на основании полученной информации формируются предложения по изменениям ассортимента [8].

1 ЭТАП: АВС анализ.

Идея метода АВС анализа строится на основании принципа Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило — 20 на 80». Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности.

С помощью этого анализа группы продукции разбиваются по степени влияния на общий результат. Причем принципом группировки может быть величина выручки, получаемая от конкретной группы продуктов, объем продаж или какие-либо другие параметры. Часто выручка более показательна в качестве критерия группировки. Группировка по объему продаж может быть адекватна в том случае, если анализируемые группы продукции однородны по составу и цене. портфель заказ тендер стратегия Таким образом, изучая розничные продажи, выделяем группу «А» (позиции, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет первые 50% от общей суммы параметров), группу «B» (товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50 до 80 от общей суммы параметров) и группу «C» (оставшиеся товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80% до 100% от общей суммы параметров). Для оценки динамики изменения структуры продаж можно также сравнить результаты АВС анализа за текущий период и за предыдущий. После проведения АВС анализа по группам продукции, тот же анализ проводится внутри групп, но не всех, а выборочно, например, только входящих в группы «А» и «В» или выборочно.

Очевидно, что необходимо жестко контролировать наличие в ассортименте товарных позиций класса «А». По отношению к товарным позициям класса «B» контроль может быть текущим, а по отношению к позициям класса «С» — периодическим. Таким образом, в ходе АВС-анализа формируется АВС-рейтинг товаров. К определению объектов и параметров анализа можно подойти творчески. Не бойтесь экспериментировать. Сгруппировав товар по одному параметру, сопоставьте полученный результат с другими параметрами. Группа «С» может приносить Вам 20% дохода, составлять 50% товарного запаса и занимать 80% площади склада. Однако помните, непродуманное сокращение товаров группы «С» (20% дохода компании) приведет к тому, что через некоторое время оставшиеся товары распределятся по тому же закону, но общий результат вашей деятельности для компании может снизиться на 50%.

2 ЭТАП: анализ по адаптированной матрице BCG.

Матрица бостонской консалтинговой группы является классическим универсальным инструментом для анализа ассортиментного портфеля организации. Часто бывает невозможно построить классическую матрицу BCG, по причине отсутствия необходимых данных и возникновения сложностей в определении доли рынка конкурентов и т. д. Адаптированная матрица строится на основании внутренней информации компании и позволяет сделать полноценный анализ и выводы.

Адаптированная матрица BCG строится по принципам:

• — ось Х: доля в объеме продаж компании (рассчитывается как отношение объема продаж продукта к объему продаж всей компании за соответствующий период);
• — ось Y: темпы роста продаж продукта по отношению к предыдущему периоду (отношение объема продаж данного продукта за текущий период к объему продаж этого же продукта за предыдущий период). В случае если товар не присутствовал в ассортименте компании в прошлом году, рекомендуется темпы его роста принимать за 100%;
• — точка раздела товаров по темпам роста можно определить как средний темп роста всех продуктов компании за оцениваемый период. Точка раздела товаров по величине доли в объеме продаж определяется путем экспертной оценки, после нанесения на матрицу всех товаров компании;
• — размер точки, обозначающей товар, отражает вклад данного товара в прибыль компании либо, что оптимально, маржинальный доход на объем от продаж данного товара.

По результатам построения матрицы BCG выделяются четыре группы товаров (в соответствии с попаданием конкретного товара в соответствующий квадрант): «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки» (рисунок 3).

Для каждой из этих групп существует приоритетная стратегия. Так, например, товары с низким темпом роста и большой долей рынка — «дойные коровы», в соответствии с названием, требуют мало инвестиций, а приносят много денег.

Поэтому они становятся источником средств для развития фирмы. Оптимальная стратегия по отношению к ним — «сбор урожая», т. е. минимальные вложения при максимальной отдаче.

" Звезды" имеют высокий темп роста и приносят много прибыли. Это лидеры рынка, но для поддержания их позиции на рынке требуются значительные инвестиции.

Однако, «звезды», в виду их лидерства приносят значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции. В стадии зрелости эти группы товаров превращаются в «дойных коров» .

" Собаки" или «хромые утки» имеют малую долю рынка и низкие темпы роста. Как правило, себестоимость их производства относительно высока, по сравнению с конкурентами. Если это не сопутствующие товары, которые нужны для поддержания ассортимента, то оптимальным решением будет их удаление из ассортимента или, как минимум, полное прекращение инвестиций в эти товары.

И, наконец, «дикие кошки» темпы роста имеют высокие, но доля рынка маленькая. Это самая неопределенная позиция.

Эти товары могут увеличить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно, однако это требует значительных инвестиций.

Если они оцениваются как перспективные товары, то имеет смысл вкладывать деньги в их развитие, для перевода их в категорию «звезд». Если же компания не намерена финансировать средства в поддержку «диких кошек», то их рост постепенно замедлится, и они перейдут в категорию «собак» .

Рисунок 3 — BCG анализ по группе продуктов Кроме того, по матрице BCG интересно отслеживать изменения положений товаров в динамике. Различные траектории движения продуктов в матрице позволяют оценить действенность текущей работы с ассортиментом и при необходимости выработать план действий по исправлению неблагоприятных тенденций. Поэтому данный вид анализа необходимо проводить регулярно, не реже 1 раза в квартал. Кроме того, такой вид анализа позволяет сбалансировать ассортимент организации, проанализировать потенциал существующего продуктового портфеля и выработать стратегии дальнейшей работы с ним. В идеале он должен содержать продукты, приносящие финансовую прибыль, и продукты, находящиеся на стадиях внедрения или роста, которые обеспечат долгосрочную прибыльность. Потребности второй категории финансируются за счет первой.

3 ЭТАП: анализ по методу Дибба-Симкина.

Получаемая в результате данного анализа классификация товаров, позволяет определить основные направления развития отдельных товарных групп, выявить приоритетные позиции ассортимента, оценить эффективность структуры ассортимента и пути ее оптимизации. Для анализа используются данные о динамике продаж и себестоимости продукции (включающей только переменные затраты, без учета постоянных затрат). На основе соотношения объема продаж в стоимостном выражении и вклада в покрытие затрат товар относится к одной из 4-групп. Финансовый вклад в покрытие затрат (МДО) = выручка от реализации — переменные затраты [9].

Классификация групп (рисунок 4):

А — наиболее ценная для предприятия группа; товары, входящие в эту группу, могут служить эталонами при выборе нового товара для включения в ассортимент. Необходимо стремиться к увеличению числа товарных позиций в этой группе, так как увеличение продаж именно этих товаров оказывает наибольшее влияние на прибыль предприятия.

В 1 — следует выявлять пути повышения доходности этой продукции (возможности повышения цен, поиск более выгодных поставщиков для снижения себестоимости и т. д.), так как за счет высоких объемов продаж, даже незначительный рост доходности приведет к ощутимому росту прибыли предприятия в целом.

В 2 — необходимо искать возможности для увеличения продаж продукции данной товарной группы (проведение промо-акций, реклама и т. д.). Благодаря высокой рентабельности продукции данной группы, темпы роста прибыли предприятия будут выше темпов роста продаж этих товаров.

С — наименее ценные для предприятия товары; необходимо рассмотреть возможности замены ряда товаров из этой группы, а также оценить эффективность исключения наименее прибыльных товаров.

Рисунок 4 — Классификация групп При анализе ассортимента необходимо также учитывать.

Учет времени присутствия товара на рынке, так как спрос у потребителей на товары-новинки и товары, утвердившиеся на рынке, различен. Поэтому нужно дать товару время (2−3 мес.) для узнаваемости его потребителем, чтобы иметь возможность принять эффективное решение, основываясь на участии товара в товарообороте и доходе.

Анализ представленности данной продукции у конкурентов. При более широком ассортименте у конкурентов, потребители могут отдать предпочтение им в будущем. Следовательно, важно отслеживать пользующуюся спросом продукцию, присутствующую в ассортименте конкурирующего предприятия.

Существующие рыночные тенденции, например, растущая популярность приверженцев к здоровому образу жизни диктует производителям наличие специальных продуктов в ассортименте.

Проведя такую диагностику своего ассортимента, компания может определить перспективы развития ассортимента на ближайший период, найти средства повышения его прибыльности. Выработать различные стратегии поддержания либо восстановления баланса своего продуктового портфеля.

Доказано, что производственные затраты очень чувствительны к ассортименту. Например, сокращение наполовину ассортимента повышает производительность на 30%, сокращает издержки на 17% и существенно снижает точку безубыточности. Повторное сокращение ассортимента повышает производительность на 75%, сокращает издержки на 30% и снижает точку безубыточности более чем на 50%.

В большинстве случаев с увеличением ассортимента издержки увеличиваются — обычно на 20−35% на единицу продукции при удвоении ассортимента. Это теория, проверенная на практике, однако чрезмерное сокращение ассортимента кроме снижения производственных затрат, может также привести к резкому снижению продаж, так как узкий ассортимент не будет удовлетворять потребителей. Необходимо так сбалансировать ассортимент, чтобы предприятие не несло лишних производственных затрат, а потребитель остался доволен предложенной ему продукцией. К такому оптимальному результату должна привести описанная выше методика анализа и управления ассортиментом [10].