Реализация на предприятии

Компания, осознающая необходимость в хорошей закупочной логистике, выбирает систему мотивации по четвертой модели. После некоторого изучения вопроса компания приходит к выводу о том, что это невозможно. Организационно и (или) технически. Компания также сама зачастую не представляет ни смысла требуемой закупочной логистики, ни показателей, ни их эталонных значений, ни болевых точек, то есть не имеет обоснованной и выраженной закупочной политики. Что происходит дальше? Нанимаемый менеджер опрашивается на тему того, «какие логистические кульбиты он может совершать, чтобы компании было хорошо?» И если менеджер что-то знает, упомянул про ABC и XYZ, то, стало быть, работать может и зарплата предлагается в зависимости от количества упомянутых терминов. Мотивация если и есть, то по минимальным, простым показателям. Конечно, можно выдвинуть менеджерам по закупке требование соблюдать оптимальность по всему комплексу показателей и этим ограничиться, но в этом случае они получат заведомо неподъемный объем работы, проконтролировать который все равно не получится.

Получить настоящие, достоверные, значимые, важные для бизнеса показатели деятельности менеджера по закупке — очень тяжело. Устранить все ошибки при создании системы мотивации тоже тяжело. В основном все это связано с тем, что менеджер по закупке должен свести воедино и в оптимальном соотношении множество факторов. Приведем несколько практических примеров.

Компания 1 — оптовый дистрибьютор

В компании с ассортиментом не менее 10 тыс. наименований есть «мозг» — коммерческий директор, совладелец бизнеса. Трепетное отношение к собственным деньгам, а возможно, и печальный опыт, вынудили его взять закупочную деятельность под полный личный контроль. Любая закупка товара, инициированная менеджерами по закупке, проходит через утверждение. Любой счет визируется. При этом учредитель лично проводит экспресс-анализ продаж по каждой попавшей ему на утверждение позиции. Берутся во внимание и иные факторы: цена закупки, наличие денег в бюджете, остатки на складе, сезон и т. д. Феноменальная память, аналитический склад ума, большой опыт работы и кровная заинтересованность позволяют учредителю быстро принять окончательное решение или скорректировать цифры. А что же делают менеджеры по закупке в этом случае? Они выполняют черновую работу (звонки, факсы, счета, контроль поставок, возврат брака и т. п.). Им не возбраняется следить за товарными запасами и принимать предварительное решение о закупках или о работе с какими-то поставщиками. Но это необязательно. Ответственности за свои решения они все равно не несут, так как в конечном счете есть один единственный «центр авторизации».

Самое интересное, что в этом случае у тех самых «исполнителей», которых мы называем менеджерами по закупке, все-таки есть система мотивации! Она проста и базируется на одном показателе: объем продаж товара, закупленного отдельным менеджером за отчетный период. От этого зависит расчет его заработной платы.

Такую систему мотивации можно считать бессмысленной по причине отсутствия у менеджеров по закупке как логистических функций, так и ответственности за результат. А вот негатив от такой системы мотивации налицо. Каждый менеджер обслуживает свой «пул» поставщиков, предлагающих разный ассортимент. Работа у закупщиков явно не равнозначна. Один закупает в месяц несколько машин «Аспирина» по 80 коп., а второй — 10 коробок (100 упаковок в каждой) «Виагры» по 400 руб. за упаковку. Показатель мотивации же неумолим — оба получат одинаковую зарплату, так как суммы продаж этих товаров будут одинаковыми.

Компания 2 — розничная торговля

В сети торговых точек с централизованными закупками и ассортиментом в 5 тыс. наименований менеджер по закупке — понятие распределенное. На первом уровне решение принимает конкретная Марь Иванна в каждой торговой точке. Она составляет заявку: что и в каком количестве, по ее мнению, нужно закупить. Работает модель 2 — «Эксперт». Заявка попадает в офис. На втором уровне менеджер по закупке оценивает заявку и корректирует ее (модель 2), если считает нужным. Затем в работу включается модель 3 — «Гений». Заявки консолидируются, и производится закупка. Система мотивации базируется на двух показателях: 1) выручка от продажи товара — для Марь Иванны и 2) относительная прибыль от продаж закупленного — для менеджера по закупке.

Однако является ли оптимизация следствием мотивации? Нет. Понятно, что Марь Иванна экспертом по логистике не является. Ей чем больше товара дадут — тем лучше. Ее зарплата зависит от выручки. Понятно, что менеджеры по закупке не имеют возможности адекватно оценить потребности Марь Иванны, экспертами тоже не являются, да и вообще сосредоточены на том, где и сколько купить, и как можно дешевле. А сколько на самом деле нужно купить — это вопрос десятый. В этом случае владельцы бизнеса вообще не знают, что такое закупочная логистика и позволяют сотрудникам делать все, что угодно. Результатом такого подхода является очередное «вливание» энной суммы денег в бизнес, поскольку на закупки не хватает (спасибо Марь Иванне), и возникновение товарных излишков (неликвидов, просроченного товара) на складе (спасибо менеджерам по закупке).

Компания 3 — крупный оптовый дистрибьютор

При ассортименте в 50 тыс. наименований достичь оптимальной закупочной логистики с помощью ручной работы и экспертных способностей менеджеров по закупке невозможно. Цена даже небольшой ошибки менеджера, помноженная на огромный ассортимент, дает колоссальное недополучение прибыли или прямые убытки.

Компания создает в информационной системе мощный аналитический аппарат, алгоритмы автоматического расчета требуемых количеств, систему онлайн мониторинга логистических показателей. Все расчетные параметры — когда, что, сколько и у кого закупить — предоставляются менеджерам по закупкам в готовом виде. И после отладки и доводки системы до максимально достижимого уровня, компания с удовлетворением видит результаты: динамика изменения товарного запаса по каждой товарной позиции стабилизировалась (классическая «пила», рисунок 1), неликвиды исчезли, уровень обслуживания клиентов повысился, корреляция между объемом закупок и объемом продаж проведена, складские и транспортные расходы сокращены. Казалось бы, все в порядке.

Рис. 1. Классическая «пила»

Но чтобы все было уж совсем по науке, разрабатывается еще и система мотивации. В том числе для менеджеров по закупке. Причем все возможные показатели включаются в нее не скупясь, щедро, от души. Благо, их можно хоть 100 раз в день видеть на экране в любом разрезе. В результате менеджеры по закупке оказываются настолько замотивированными, что совершенно не могут ни на что влиять сами, да это им и запрещено. Несмотря на то, что в этой компании отличная оптимизация закупочной логистики, и разработана система мотивации, оптимизация все равно не является следствием мотивации. В этом случае оптимизация закупочной логистики — полное следствие технических и организационных мероприятий. Если кого и нужно мотивировать — то идеологов и разработчиков компьютерной системы.

Компания 4 — собирательный образ

Данная система мотивации присуща 99% любых предприятий. Компания, как обычно, имеет определенный фонд заработной платы, в котором предусмотрена «вилка» процентов этак в двадцать — как раз для создания мотивации. Компания также имеет представление о том, сколько стоит на рынке труда менеджер по закупке. Система мотивации имеет какие-то показатели, а также ряд инструментов (нелинейность, коэффициенты и т. д.), предназначение которых — сделать «вилку» заработной платы не очень большой и привести ее к тем самым двадцати процентам. Менеджеры по закупке редко относятся к категории высокооплачиваемых сотрудников — зарплаты в среднем находятся в пределах 12−20 тыс. руб. При обычной работе их зарплата будет колебаться около средних значений ±500 руб. Если они даже в лепешку разобьются и обеспечат максимальную эффективность и оптимальность, прибавка к зарплате будет около 2−4 тыс. руб. То есть конкретно для этих сотрудников заинтересованность в результате будет очень низкой, а мотивацию скорее можно назвать всего лишь «имитацией». Понятно, что для других сотрудников уровня топ-менеджеров с их зарплатами «вилка» будет существенна в абсолютном выражении.

Вывод, который здесь можно сделать, такой: введение системы мотивации для низкооплачиваемых сотрудников бессмысленно. Если только не увеличить «вилку». Но тут вопрос скорее психологический и политический.