Методика аудита реализации готовой продукции

На начальной стадии проверки процесса реализации продукции в ООО «Благополучие» за 2007 год (согласно составленной программы (табл. 3.4)) следует ознакомиться с учетной политикой ООО «Благополучие» в части учета готовой продукции. Результаты ознакомления представлены в табл. 2.12.

Таблица 2.12 — Элементы учетной политики ООО «Благополучие», влияющие на формирование показателей реа…

Главная роль в выборе стратегии поведения предприятия принадлежит маржинальной прибыли. Очевидно, что добиться увеличения прибыли можно, увеличив величину маржинальной прибыли. Достичь этого возможно разными способами: снизить цену продаж и соответственно увеличить объем реализации; увеличить постоянные затраты и увеличить объем; пропорционально изменять переменные, постоянные затраты и объем выпуска продукции.

Анализ «затраты — объем — прибыль» часто называют анализом величин в критической точке. Под критической точкой понимается та точка объема продаж, в которой затраты равны выручке от реализации всей продукции.

Цель анализа величин в критической точке состоит в нахождении уровня деятельности (объема производства), когда выручка от реализации становится равной сумме всех переменных и постоянных затрат, причем прибыль организации равна нулю, т. е. это тот объем продаж, при котором предприятие не имеет ни прибыли, ни убытка.

Таким образом, критической является точка, с которой организация начинает зарабатывать прибыль. Эту точку называют также «мертвой», или точкой безубыточности, или точкой равновесия. В литературе часто можно встретить обозначение этой точки как точки рентабельности.

Критическая точка (мертвая точка или точка перелома) образуется от пересечения линии выручки (ОД) и линии суммарных расходов (ВС).

Ниже приведены допуски, которые могут ограничить точность и надежность анализа соотношения «затраты — объем — прибыль»:

• — поведение общих затрат и выручки жестко определено и линейно в пределах области релевантности;
• — все затраты можно разделить на переменные и постоянные;
• — постоянные расходы остаются независимыми от объема в пределах области релевантности;
• — переменные расходы прямо пропорциональны объему в пределах области релевантности;
• — цена реализации не меняется;
• — цены на материалы и услуги, используемые в производстве, не меняются;
• — производительность не меняется;
• — отсутствуют структурные сдвиги;
• — релевантно на затраты влияет только объем;
• — объем производства равен объему продаж, или изменения начальных и конечных запасов в итоге незначительны (влияние изменения величины запасов на анализ соотношения «затраты — объем — прибыль» зависит от того, какой метод оценки запасов применяется).

Допущения постоянно пересматриваются, так как бизнес динамичен, управленческий учет непрерывно готовит информацию о поведении затрат и периодически определяет точку перелома, т. е. критическую точку. Более того, не следует жестко связывать анализ соотношения «затраты — объем — прибыль» с традиционными допусками линейности и неизменности цен.

Приведем пример расчета точки безубыточности в табл. 3.1.

Таблица 3.1 — Расчет точки безубыточности по ООО «Благополучие» по изделию «колбаса чайная» за 2005;2006 гг.

Из данных таблицы видно, что расчетные значения точки безубыточности ненамного ниже фактического объема реализации — в 2005 г. на 504,34 тыс. руб., в 2006 г. — 1348,63 тыс. руб. Следовательно, ООО «Благополучие» необходимо проводить работу по дальнейшему снижению издержек и увеличению валового дохода для того, чтобы увеличить разрыв между точкой безубыточности и фактическим оборотом.

Подобным же образом можно рассчитать точку безубыточности по всем видам изделий, производимых и реализуемых ООО «Благополучие».

Данные об объемах реализации каждого изделия важны также для принятия решений в области ассортимента.

В первую очередь, следует определить, ассортимент товаров какой группы нужно расширить. Очевидный ответ заключается в том, что нужно расширять ассортимент той товарной группы, которая приносит наибольшую выручку. Определить приоритеты можно с помощью классификации Парето.

Для наиболее эффективного управления товарными закупками ассортиментные группы товаров, реализуемых ООО «Благополучие», разделим на три группы — А, В, С.

Классификация АВС основывается на принципе Парето, отражающем подтверждаемый торговой практикой факт: выручка от продаж примерно 20−25% всех артикулов ассортимента составляет около 70−80% всего оборота. В соответствии с классификацией АВС весь ассортимент распределяется на три или более уровня приоритета (при номенклатуре более 3000 артикулов рекомендуется 4 уровня). Эти уровни имеют следующее соотношение:

Таблица 3.2 — Классификация АВС.

Проведем классификацию ассортимента.

Таблица 3.3 — Классификация ассортимента продукции ООО «Благополучие».

Проведя классификацию АВС, мы выяснили, что наибольший размер выручки от реализации продукции ООО «Благополучие» получает, реализуя сосиски, вареные колбасы и ветчину. Следовательно, именно на эти группы товаров нужно обратить особое внимание при планировании закупок. Нужно расширять ассортиментный перечень товаров, входящих в группы, А и В, вводить в ассортимент новые наименования продукции.

Таким образом, вышеприведенные примеры убедительно доказывают важность учетной работы по организации учета процесса реализации готовой продукции в ООО «Благополучие» для принятия управленческих решений.