Проект структуры управления организацией в непроизводственной сфере на примере компании ООО «Макаръ и Ко»

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Тема: Проект структуры управления организацией в непроизводственной сфере на примере компании

ООО " Макаръ и Ко"

Введение

Глава 1. Характеристика хозяйственной деятельности ООО «Макаръ и Ко»

1.1 История компании

1.2 Основные направления деятельности компании «Макаръ и Ко»

1.3 Структура реализации по виду услуг

1.4 Анализ конкурентной среды

1.5 SWOT-анализ деятельности организации

1.6 Трудовые ресурсы предприятия

1.7 Перспективы развития компании Глава 2. Теоретические аспекты проектирования структуры управления и их основные виды

2.1 Историческое развитие основных типов систем управления организациями

2.2 Принципы и факторы построения управленческих структур

2.3 Виды организационных структур управления

2.3.1 Иерархический (бюрократический) тип структур управления

2.3.2 Органический (адаптивный) тип структур управления Глава 3. Разработка проекта структуры управления компанией в непроизводственной сфере на примере «Макаръ и Ко»

3.1 Анализ существующей системы управления компании.

3.2 Проектирование структуры управления организации «Макаръ и Ко» с учетом охвата нового канала сбыта

3.3 Основные бизнес процессы и их регламентация Заключение Список используемых источников

Хозяйственная деятельность каждого предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной структуры. Структура компании и ее подразделений определяется самостоятельно. При разработке структуры управление необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

· решение одних и также вопросов не должно находится в ведение разных подразделений

· все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений

· на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом .

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления .

В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

В данной компании при формирование структуры управления, необходимо руководствоваться теми факторами которые дадут её неоспоримые преимущества в дальнейшем существование и успешном развитие фирмы в выбранной отрасли.

Тут задачи для компании «Макаръ и Ко» стоят следующие:

· Обеспечение себя контрактами с высоколиквидным товаром.

· Оперативная закупка и отслеживание товарных запасов на складе

· Покрытие отделами продаж как можно больше каналов сбыта продуктов питания

· Доставка продукции к клиенту в максимально короткие и удобные для него сроки.

· Постоянная работа с дебиторской задолженностью

· Увеличения номенклатуры товара

· Увеличение объемов продаж

· Минимизация издержек

· Максимизация прибыли.

И многими другими целями характерными для компании работающих и стремящихся занять доминирующее положение в отрасли дистрибьюции и логистики продуктов питания на рынке B2B.

Глава 1. Характеристика хозяйственной деятельности ООО" Макаръ и Ко"

1.1 История компании

Компания «Макаръ и Ко» начала свою деятельность с 1997 года как частное предприятие, имеющее склад и офис на правах аренды. Тогда под склад использовались несколько контейнеров находящихся на оптовой базе Санкт Петербурга. В 1998 году благодаря своим учредителям, одним из которых является владелец московской компании ЗАО «Инфолинк». Наша фирма получает контракт на Итальянские Макаронные изделия. Который дает право на эксклюзивную дистрибьюцию по Северо-Западу. В 2000 году фирма арендует складское помещение с подъездными железнодорожными путями, что дает значительно расширить поле работы с производителями. Так же Макаръ приобретает 3 грузовых автомобиля.

2001 году Значительно расширяется товарная матрица по макаронным изделиям и крупам. Контракт по ТМ «Макфа»

После этого фирма начинает активно развиваться в сетевом сегменте рынка.

2003 год — выкуп арендуемого, складского помещения и покупка рядом второго склада. На балансе фирмы числится уже 10 грузовых автомобилей и начинается конкурентная борьба не только в сфере продаж, но и услуг по хранению и транспортировке грузов.

2007 год, увеличение складских площадей за счет переезда с них офисных помещений в новые арендуемые офисы.

На сегодняшний момент компания Макаръ и Ко является одним из лидеров по оптовым поставкам продуктов питания, таких групп как бакалея, консервация, масложировая продукция и чай. Номенклатурный прайс фирмы составляет более 1500 наименований продукции с прямыми контрактами от производителей.

1.2 Основные направления деятельности компании «Макаръ и Ко»

Основными направлениями деятельности фирмы является:

Продвижение и продажа продуктов питания на территории Санкт-Петербурга, Ленинградской области и Северо-Западного региона, а так же оказания логистических услуг по ответственному хранению и транспортировке груза.

Если касаться конкретики, то под продвижением продуктов питания понимается, маркетинговые исследования узко целевого рынка, разработка различных маркетинговых мероприятий по вводу продукции в сетевой ритейл северо-запада и городского опта, постоянная промо-активность по поддержания и увеличению продаж по различным брендам. Проведение различных акций промоутерами в сетях, улучшение выставленности непосредственно на полке в торговых точках.

Под продажей продуктов питания понимается, метод видения активных продаж на рынке B2B. Это непосредственно поддержание существующей клиентской базы, а также поиск новых клиентов, заключение с ними договоров, презентации товара и коммерческие предложения на ввод торговых марок в матрицу клиента. Постоянная активная работа с существующим клиентом по вопросам поддержания оборота и расширению представленности товара у клиента. Постоянный мониторинг цен на аналогичную продукцию у конкурента, а так же контроль за дебиторской задолженностью и получение денежных средств, максимизация прибыли за проданный товар.

Транспортировка и ответственное хранение груза подразумевает под собой наличие у компании двух складских комплексов общей площадью более 2000 квадратных метров. Они оснащены техникой, отвечающей всем современным требованиям для оказания услуг по логистики. Площадь не отапливаемых «холодных» складов составляет около 1500 кв. метров. Температурный режим, которых постоянно поддерживается в районе +4 градусов по Цельсию. Что оптимально подходит для хранения большинства групп продуктов питания, выдерживая максимальные сроки годности. Каждый склад имеет эстакаду и удобный подъезд для грузового автотранспорта вплоть до 20-ти тонных фур, а так же эстакады и подъездные пути для железнодорожного транспорта.

Так же компания располагает собственным автопарком в размере 17 грузовых автомобилей, таких как газель способных доставлять товарные партии до 1,5 тонн в центральные районы города Санкт-Петербурга, до автомобилей грузоподъемность которых составляет 20 тон.

1.3 Структура реализации по виду услуг

Основным видом оказываемых услуг компании «Макаръ и Ко» является продажа продуктов питания. В ассортиментный портфель компании входит бакалейная группа товаров, консервация, чай. Крупнейшие производители выбрали данную компанию как надежного партнера, нацеленного на долгосрочное сотрудничество. Среди них такие известные торговые марки, как:

«Бондюэль» ,"Макфа", «Maltagliati», «Pasta Zara», «Шебекинские», «Просто Макароны», «Grand di pasta», «La Espanola», «Borges», «Акбар», «Vitaland», Ангстрем, «Скатерть Самобранка», «Молочная Страна», «Фрау Марта», «Мистраль» и многие другие.

Компания работает со многими сегментами рынка, оказывает комплекс услуг по сопровождению товара от производителя до торговой полки в магазине.

Итак, рассмотрим поподробнее рынки сбыта. Динамику их развития в данной компании можно пронаблюдать из рисунка 1.

Рис.1 Динамика товарооборота по каналов сбыта в «Макаръ и Ко»

Сетевой канал сбыта. Это, наверное, самый товароёмкий рынок. Наша компания осуществляет поставки продовольствия начиная с федеральных сетей (Ашан, Лента, О’Кей, 7-й Континент) заканчивая сетями формата B, С и сетями имеющими распределительные центры (Находка, Перекресток, Дикси, Пятерочка, Семья, Макс Микс, Полушка, Дешево и Сердито, 7-й Континент, Питерское, Гроссмарт и другие).Макаръ осуществляет полный комплекс услуг, Это непосредственно продажа продуктов питания с отсрочкой платежей, доставка заказа на следующий день после заказа собственным автотранспортом, осуществление логистических услуг, предоставление по необходимости мерчандайзеров для улучшения представленности и выставленности товара на полке, контроль соблюдения ценовой политики, что дает обеспечение минимальной прибыли каждому партнеру, постоянная промоактивность и многое другое.

Бюджетные организации. Так же компания активно развивает такой канал сбыта как поставки бюджетным организациям. Это продажа высококачественных продуктов детским садам, предприятиям общественного питания и фирмам, занимающимся данным направлением. У нас есть определенные лицензии и контракты, которые дают право на участие в государственных тендерах и поставок продуктов в Гос. Резерв.

Оптовое направление. Это поставки продукции на крупнооптовые базы Санкт-Петербурга и Ленинградской Области, работа с крупными организациями и субдистрибьюторами.

Региональные продажи. Охватывает почти весь Северо-запад плюс некоторые области РФ. Осуществляется поставки в сетевой сегмент других регионов, развитие субдистрибьюторской сети, а так же оказываются услуги по формированию и доставке сборных заказов железнодорожным транспортом.

1.4 Анализ конкурентной среды

На сегодняшний день компания «Макаръ и Ко» является одним из крупнейших дистрибьюторов бакалейной группы товаров на территории Санкт-Петербурга и Северо-Западного региона. Одним из важнейших показателей успешной конкурентоспособности фирмы является наличие прямых дистрибьюторских контрактов с производителями продуктов питания как России, так и из Италии.

Что позволяет выдерживать минимально согласованную ценовую политику, и при демпинге со стороны других организации в данной отрасли давать клиенту аналогичную цену .

Основными игроками по консервации, бакалеи чайной группы продукции на рынке Северо-Запада являются такие компании как:

· ООО Макаръ и Ко

· ООО Золотая середина

· ЗАО Парфюм

· ООО Агросиндикат

· ЗАО Британия

· ЗАО Город Вкуса

· ООО Холдинг 78

Это компании, занимающие на Северо-Западе около 70% сбыта продуктов питания рассматриваемых нами товарных групп.

Чтобы понять конкурентную среду необходимо рассмотреть бренды входящие в товарную матрицу нашей компании.

Рассмотрим некоторые контракты компании «Макарь и Ко» поподробней Львиную долю продаж компании составляют макаронные изделия.

Так фирма сама импортирует из Италии макаронные изделия «Maltagliati» и «Pasta Zara» занимающих в сегменте итальянских макарон по северо-Западу 70%. Дистрибьюторский контракт с итальянской фирмой производителем «Италлинк» не дает возможности другим аналогичным компаниям продавать данную продукцию на Северо-Запад, таким образом компания «Макаръ и Ко» является эксклюзивным представителем данных торговых марок, что позволяет держать высокий профит на данную продукцию.

Основные продажи в фирме приходятся на макаронные изделия торговой марки «Макфа» с которой тоже идет работа на прямую с производителем. Здесь политика компании «Макфа» представляет собой наличие двух дистрибьюторов в нашем регионе. Но в то же время дистрибьюторский договор включает в себя четкую ценовую политику, нарушение которой приводит к штрафным санкциям вплоть до лишения дистрибьюции. Поэтому «жесткого» демпинга по данному бренду не наблюдается, борьба за клиентов идет с помощью улучшения предоставляемых услуг. Но и тут у компании Макар существует конкурентное преимущества. Дело в том, что компания «Макфа» имеющая производство в городе Челябинск, активно пользуется складом ответственного хранения Макара постоянно поддерживая на нем весь ассортимент продукции необходимой для отгрузок двум питерским дистрибьютором. В таком случае минимизируется факт обнуление склада по какой-нибудь позиции, так как в данном случае есть возможность оперативно согласовать и перенести обнулившиеся позиции. У второго дистрибьютора такой оперативной возможности нет. Поэтому перебоев с ассортиментом по ТМ «Макфа» у нашей фирмы нет.

Из консервации основные бренды нашей компании являются ТМ «бондюэль «и ТМ «Скатерть самобранка»

Так например ТМ"Бондюэль" занимаются две компании наша и ЗАО Парфюм. Во избежание жесткой конкуренции и увеличение заинтересованностью этой маркой дистрибьюторов, контракт по Бондюэлю подразумевает под собой четкое распределение основных покупателей этой марки между дистрибьюторов. Тоесть действует принцип закрепления клиентов.

По консервации Скатерть-Самобранка, которую продают: «Макаръ», «Город вкуса» и «Британия». Основную долю продаж занимает наша фирма. Положительного результата удалось добиться благодаря хорошей обеспеченностью транспортной логистикой и проделанной работой коммерческого отдела.

Из чайной группы, ведется активное продвижение марки «АКБАР», по которой Макаръ является эксклюзивным дистрибьютором. Грамотная политика компании позволила занять 10% чаиного сегмента города Санкт Петербурга, и это очень хороши показатель если учесть то, что данный чай продается на нашем рынке около 4 лет.

Еще одно конкурентное преимущество компании является в том, что почти с самого ее образования основные усилия прилагались на развитие торговли именно с сетевыми магазинами в отличие от других конкурентов которые в основном делали упор на оптовом сегменте рынка. Выбор данного направления оказался правильным, так как Сетевое направление за последние 10 лет активно развилось и сейчас занимает более 70% рынка продуктов питания в сегменте B2C. Издавна сложившиеся отношения со многими сетями, а так же подписания долгосрочных контрактов дает огромное преимущество компании «Макаръ и Ко» перед другими продуктовыми компаниями. Ведь многим Ритейлам намного удобнее и менее затратней работать с давно проверенными несколькими поставщиками нежели с множеством маленьких фирм. Так к примеру, фирме Океи, у которой товарная матрица зашкаливает за миллион SKU, целесообразно сделать заказ на большинство видов товара у одного поставщика и разгрузить одну машину, нежели нанимать огромный штат в отдел закупок и делать множество заказов у разных фирм.

Огромным конкурентным преимуществом является и то, что компания Макаръ располагает собственным автопарком. Ведь когда в большинстве контрактов на многие торговые марки, производитель подписывает ценовую политику, которые обязаны соблюдать все дистрибьюторы. Остается улучшать конкурентоспособность с помощью услуг, к примеру таких как доставка товара клиенту с помощью автотранспорта поставщика. Так наша фирма осуществляет доставку товара на следующий день после заказа, не только по Санкт Петербургу, но и по Лен. Области, а при достаточном объеме заказа может осуществлять доставку по всему Северо-Западу.

1.5 SWOT-анализ деятельности организации

SWOT-анализ — это один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны компании, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Сильные стороны компании.

· Большие складские помещения для хранения продуктов питания

· Собственный грузовой автотранспорт.

· Бесплатная доставка товара в пределах области — привлекающий элемент. На самом деле стоимость доставки включена в стоимость товара.

· Прямые контракты с производителями.

· Контроль ценообразования

· Сложившиеся хорошие партнерские взаимоотношения

· Имидж компании

· Квалифицированный персонал

· Монополисты по некоторым торговым маркам

Слабые стороны:

· Относительно высокие цены на большинство импортируемого товара — в стоимость товара приходится закладывать возможный рост курса доллара.

· Отсутствие покрытия розничного сегмента рынка.

· Слабая компетенция ответственных лиц — ответственные лица на местах не имеют должного уровня компетентности.

· Высокая зависимость от поставщиков.

· Отсутствие конкретной стратегии роста компании.

· Часто приходится кредитоваться в банках.

Возможности:

· Возможность увеличения номенклатуры товара.

· Выход на новые рынки сбыта

· Охват возможно большего числа клиентов

Внешние угрозы:

· Не стабильность курса валют

· Другие компании медленно занимают неохваченные нами каналы сбыта

· Увеличение процентных ставок по кредитам.

·

SWOT— анализ

1.6 Трудовые ресурсы предприятия

Трудовые ресурсы — это еще одна характеристика, которая определяет работу компании и ее коммерческий успех. Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособности.

Кадровый состав или персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены абсолютными и относительными показателями.

Среднесписочная численность работников компании составляет 144 человека.

Из которых :

· Руководители -27%

· Специалисты — 40%

· Рабочие — 33%

Рассмотрим такую группу кадров, как руководители и специалисты компании. К Руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей предприятия и их структурных подразделений, а также их заместители по следующим должностям: директора, начальники, супервайзеры, главный бухгалтер и его заместитель. К специалистам относятся: менеджеры по продажам, закупкам, торговые представители, специалисты складского учета, специалисты транспортной логистики, бухгалтера, финансовый координатор, кассир, специалисты IT отдела, юрист.

Все руководители и большинство специалистов имеют высшее образование, причем многие в экономической сфере.

Возрастной состав специалистов и руководителей следующий:

ь От 23 до 30 лет на предприятии работают 35% людей ь От 31 до 40 лет на предприятии работают 52% людей ь От 41 и старше на предприятии работают 13% людей.

52% - немалая доля специалистов и руководителей для столь молодого возраста. Это свидетельствует о перспективности аппарата управления, внедрении новых методов управления и торговли, применении новшеств в организации коммерческой деятельности компании.

1.7 Перспективы развития компании

Перспективы роста данной компании могут заключаться в развитие основных двух направлений.

Первое направление. Увеличение объемов продаж подразумевает собой расширение существующей клиентской базы в рынках на которых мы уже присутствуем. Поиск и выход на новые каналы сбыта. Таких как традиционная розница, ХоРеКа, поставок продуктов за рубеж. Так же перспективным будет увеличение товарной матрицы и заключения новых контрактов с заводами производителями.

Второе направление. Имея хороший потенциал в транспортной и складской логистики возможно более широкий выход на рынок предоставления услуг по ответственному хранению и транспортировке грузов.

Глава 2 .Теоретические основы проектирования структуры управления и их основные виды

2.1 Историческое развитие основных типов систем управления организациями

Основная цель организационной структуры управления — обеспечить устойчивое развитие организации посредством адаптации к изменяющимся условиям среды. Среда влияет на организацию и накладывает свои требования. Поэтому постоянно идет поиск наиболее гибких, жизнестойких и прогрессивных структур.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип управления. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. В основе этой модели — представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. [1]

Главные понятия бюрократического типа структуры управления — рациональность, ответственность и иерархичность.

Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа — невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Бюрократический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая во всем мире. Этот тип был первым теоретически разработан и осмысленно проанализирован. В данной структуре производственные подразделения наделены только функциями организации непосредственно производственного процесса. Каждый элемент такой структуры имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (по сути, это — группировка персонала по тем задачам, которые они выполняют). [5]

Массовое распространение в России линейно-функциональная организация управления получила в годы индустриализации, когда системы управления были скопированы с лучших американских и немецких предприятий того времени вместе со станками и технологиями .

Между тем сегодня на Западе классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних фирм. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход (от английского division — подразделение).

Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов ХХ века на предприятиях «Дженерал Моторс». Начало же популярности дивизиональных структур относится к 50-м годам. Именно в это время западные корпорации переживали децентрализацию управления, предоставляя оперативно-производственную и финансовую самостоятельность своим производственным единицам.

Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.

Пик внедрения дивизиональных структур пришелся на 60 — 70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших — 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний .

В СССР введение этого типа структуры управления сопрягалось с формированием объединений. В их состав включались различные предприятия и организации, которые отчасти сохраняли свою самостоятельность. Первым в порядке эксперимента в 1961 г. были созданы производственные объединения в Ленинграде и Львове, а уже в 1965 г. их число выросло до 672. Каждое объединение должно было представлять собой производственно-технический комплекс, составные части которого — организации — частично сохраняли свою самостоятельность, остальные превращались в производственные единицы .

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов, структура управления организацией в основе своей (в самих производственных отделениях — дивизионах) остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности. 10]

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете ведет к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Аналогичные в принципе результаты продемонстрировали и отечественные объединения, применявшие такой же вид структуры. Сохранение линейно-функционального построения управления усиливало недостатки по всей цепи принятия управленческих решений, удлиняло сроки согласований и потоки циркулирующей управленческой информации. Но самым главным негативом оказалось то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Вся система управления объединениями и входящими в их состав предприятиями и организациями нацеливала, прежде всего, на выполнение краткосрочных и оперативных планов и задач. Перспективные же цели, в том числе научно-технические, как правило, отодвигались на второй план; на них не хватало ни времени, ни средств. Не было и прямой заинтересованности в их постановке и решении, ибо оценка работы производилась, как и раньше, по итогам текущей производственно-хозяйственной деятельности. Все это отрицательно сказалось на производительности труда и эффективности работы объединений .

Наиболее развитым видом дивизиональных структур управления, по мнению некоторых авторов, можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (СЕБ). Первопроходцем по созданию и использованию организационных структур управления, построенных на основе выделения СЕБ, был «Дженерал электрик». Во второй половине 70-х годов в этой компании насчитывалось порядка 200 отделений и 43 стратегических единиц бизнеса. В дальнейшем многие компании подхватили это новшество. Например, в российской компании «Вимм-Билль-Данн» в процессе реструктуризации были выделены управляющая компания и структурные бизнес единицы по продуктовому принципу (молоко, сок, минеральная вода) .

Однако, различные модификации иерархических структур, использовавшиеся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. Требовался переход к более гибким структурам, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям в экономике.

Второй упомянутый тип структур управления — органический (или ада-птивный) — имеет сравнительно недолгую историю, и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель способна проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают, что постепенно вырисовывался иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру .

Примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности, качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать, и стали развиваться органические структуры управления. 11]

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления.

Одним из типов органических структур стала бригадная (командная) форма управления. Ее основу составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Форма бригадной организации работ достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только в 80-е годы ХХ столетия появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Бригадная форма, подкрепленная соответствующими изменениями в структуре управления всей организацией, создает необходимые условия для наиболее полного использования творческого потенциала работников, а, следовательно, для эффективной работы и развития в русле научно-технического прогресса .

В 80-е годы бригады в нашей стране стали, по существу, основными производственными и социальными ячейками трудовых коллективов: в 1984 г. в них работало почти 60% рабочих промышленности, а всего было создано свыше 1,5 млн. бригад самого различного типа — специализированных, комплексных, сквозных, хозрасчетных.

Но, несмотря на то, что бригадная форма организации производства и труда практически доказала свое значение как важнейший фактор роста эффективности производства, ее возможности использовались ограниченно. Одна из главных причин этого — сохранение на уровне организации бюрократической системы и ее носителя — линейно-функциональной структуры управления, которая с внедрением бригадных форм не претерпела существенных изменений.

Распространение бригадных структур за рубежом (например, в США к 1984 г. более 200 из 500 крупнейших организаций создали различные по степени автономии бригады) стимулировало развитие внутриорганизационных рыночно-экономических отношений и привело к существенному сокращению аппарата управления, особенно на среднем и высшем уровнях. С 1981 г., по крайней мере, 35% руководителей среднего звена в американской промышленности были сокращены, а многие организации произвели увольнения и в высшем эшелоне власти.

Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему: автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев; предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок); замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов. 4]

Однако, на практике такую схему реализуют немногие компании, видя в ней риск потери привычной управляемости. Одним из первопроходцев можно назвать компанию «Боинг», которая перешла на бригадную структуру управления при проектировании нового пассажирского реактивного самолета «Б-77». Аналогичные эксперименты с введением тех или иных видов органических структур управления проводились и в нашей стране. В качестве примера можно привести перестройку системы управления в АО «Кировский завод», где в 1992 г. были сформированы 27 структурных подразделений, получивших статус самостоятельных хозрасчетных единиц и название хозрасчетных комплексов. Уже в 1993 г. число таких комплексов увеличилось до 70, а результаты их деятельности проявились в более четкой и слаженной работе, в развитии экономических отношений между подразделениями в росте производительности труда и снижении непроизводительных затрат .

Другой разновидностью адаптивных структур, получивших развитие во второй половине ХХ века, стала проектная форма. Основой такой структуры является проект, т. е. группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи (проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления). Сегодня все большее распространение среди модификаций проектных групп получили на Западе «центры по развитию новых сфер бизнеса». Основная задача центра состоит в разработке и освоении новых продуктов, сбыт которых обеспечил бы фирме устойчивое положение на рынке.

К достоинствам проектной структуры относится ее высокая специализация, целевая ориентированность, мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работ. Однако, реализация проектов бывает связана с высокими затратами, а поэтому их использование по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что проектный принцип весьма плодотворен.

Выход из этой ситуации был найден на пути перехода к организациям, имеющим в основе так называемые матричные структуры, возникшие в 1960;1970;х гг. Их суть состоит в том, что временные проектные группы создаются в рамках постоянно существующих подразделений. Первоначально такая структура была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей .

Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. 6]

В 70-х годах Каори Ишикава (фирма «Тойота») была предложена матричная программно — целевая структура, которая, с небольшими изменениями, функционирует и по сей день не только на фирме «Тойота», но и на многих других фирмах по всему миру.

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.

В дальнейшем были разработаны и другие виды структурного построения управления, например, многомерная структура .

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

Говоря о перспективах и тенденциях эволюции организационных структур управления, важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX — начала ХХI вв. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

2.2 Принципы и факторы построения управленческих структур

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационных структур управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. [4]

Что же касается факторов, то главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, — сама организация. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т. п.), слаженная работа коих требует координации и контроля.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства.

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т. п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.

Важный фактор формирования управленческих структур — уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях.

2.3 Виды организационных структур управления

Выделение типов структур позволяет продвинуться в их более детальном изучении и классификации. Рассмотрим основные типы управленческих структур и их разновидности. Визуализация представления организационных структур осуществляется с помощью структурных схем.

2.3.1 Иерархический (бюрократический) тип структур управления

Линейная организационная структура.

Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация (линейная структура), до сих пор широко используемая компаниями всего мира.

Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 2).

Рис. 2. Линейно-функциональная структура управления Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством — показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников, ориентированная, прежде всего, на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение. [5]

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время, выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений .

Для более наглядного сравнения, представим достоинства и недостатки такой структуры, сгруппированные в таблице 1.

Таблица 1

Преимущества и недостатки линейной структуры управления

Таким образом, в современных условиях недостатки линейной структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества менеджмента.

Линейно — штабная организационная структура.

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно — штабная структура построена по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь — координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации. То есть, линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими — либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (рис.3).

Рис. 3. Линейно — штабная структура управления Сравним достоинства и недостатки рассматриваемой структуры, сгруппированные в таблице 2.

Таблица 2

Преимущества и недостатки линейно-штабной структуры управления