Прием на работу и отбор персонала

Министерство образования и науки РФ Читинский институт (филиал) Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования

" Байкальский государственный университет экономики и права"

Кафедра экономики и психологии труда

КУРСОВАЯ РАБОТА

Прием на работу и отбор персонала

по дисциплине «Управление человеческими ресурсами»

Чита 2014

Содержание отбор персонал наем анкетирование Введение Глава 1. Теоретические основы отбора кандидатов при приеме на работу

1.1 Цели и задачи отбора персонала при найме

1.2 Зарубежный опыт найма, оценки и отбора персонала

1.3 Метода отбора: анкетирование, собеседование, тестирование, центры оценки, резюме Глава 2. Анализ организационных аспектов системы отбора персонала на примере администрации муниципального района «Оловяннинский район»

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Анализ кадрового состава Администрации МР «Оловяннинский район»

2.3 Анализ состояния системы отбора персонала в Администрации МР «Оловяннинский район»

2.4 Недостатки в действующей системе найма в Администрации МР «Оловяннинский район»

Заключение

Список литературы

Введение

Эффективность бизнеса в значительной мере зависит от человеческих ресурсов — навыков, умений, знаний персонала. Понимая это, сегодня многие руководители предприятий в различных секторах рынка инвестируют немалые средства в человеческие ресурсы: отбор, оценку, обучение, стимулирование труда и мотивации сотрудников. Подобные задачи возможно осуществлять, либо имея в организации высококвалифицированных специалистов по организационному развитию, по управлению персоналом, психологов, консультантов (что может оказаться дорого и сложно), либо обратившись в агентство, профессионально занимающееся рекрутингом и консалтингом.

Рынок труда развивается динамично, реагируя на изменения экономической ситуации и иных факторов окружающей действительности. Определенные специальности становятся менее востребованными, другие же — напротив. Многие традиционные специальности сегодня немыслимы без навыков и умений, которые несколько лет назад не требовались.

Осуществляя отбор, необходимо знать и постоянно учитывать особенности современного рынка и ситуацию в экономике, политике, быть в курсе технических и информационных инноваций.

По оценкам ведущих специалистов рекрутских агентств, в России профессиональный подбор персонала находится пока на начальной стадии. Но интерес к вопросам управления человеческими ресурсами в нашей стране достаточно высок. Всё большее число людей разделяют мнение о том, что способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным источником её долговременного процветания.

Подбор персонала — наиболее ответственный этап в управлении персоналом. Поэтому в своей работе я хочу уделить особое внимание рассмотрению организации процессов найма и отбора претендентов на вакантную должность, позволяющих успешно решать кадровые проблемы.

Подбор наилучших кадров — сложный и многоэтапный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы. Для успешного решения существующих задач кадровые службы должны работать в тесном контакте с руководителями всех уровней. Руководители лучше всех осведомлены о требованиях, предъявляемых конкретной деятельностью к людям, занимающимся ею, о потребностях в кадрах, о профессиональном мастерстве. В большинстве случаев именно руководители делают запрос кадровым службам о подборе требуемых специалистов. Хорошо, когда руководители понимают при этом круг задач кадровых служб, а специалисты — кадровики обладают коммерческим опытом и хорошо разбираются в каждодневных проблемах своей фирмы.

Целями курсовой работы являются: на основе основных положений современных теорий определить и проанализировать систему найма и отбора персонала в организации, выявить тенденции предъявляемых требований к замещению вакантной должности, механизм действия методов отбора кадров, формирование и принятие решения о найме персонала.

Объект исследования — персонал Администрации муниципального района «Оловяннинский район» .

Предмет исследования — прием на работу и отбор персонала.

Задачи курсовой работы:

— раскрыть сущность процесса отбора и найма персонала;

— определить требования к кандидатам на замещение вакантной должности;

— дать понятие найма на работу;

— определить проблемы, возникающие в результате отбора и найма персонала.

Глава 1. Теоретические основы отбора кандидатов при приеме на работу

1.1 Цели и задачи отбора персонала при найме Отбор персонала — часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность (общепринятая трактовка термина).

Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов из общего числа работников, отвечающих этим критериям.

В условиях рыночных экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций.

Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только не эффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям.

Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

— разработка требований к должности (в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы);

— широкий поиск претендентов (ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям);

— проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;

— отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур (обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний).

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы.

Основной задачей найма новых работников является удовлетворение потребности фирмы в персонале. Наем осуществляется:

— при создании фирмы;

— при расширении фирмы;

— при замене работников, уволившихся из фирмы.

Изучение рынка труда — это первый этап найма работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике. К ним относятся:

— соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессий;

— оплата и условия труда в конкурирующих фирмах;

— информация о фирмах, оказывающих услуги по обеспечению персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству и т. п.).

Сегодня маркетинг активно распространился не только на рынки товаров, но и на рынки труда. Задачи этого этапа найма ориентированы на формулирование привлекательных условий для необходимых фирме работников. Фирма может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую, по сравнению с другими фирмами, заработную плату, но и:

— более привлекательное место и время работы;

— удобные транспортные возможности;

— дополнительные социальные услуги и т. п.

1.2 Зарубежный опыт найма, оценки и отбора персонала Персонал является мотором любой организации. Японские менеджеры подчеркивают, что если исчезнут станки, то вскоре организация возникнет с еще лучшим оборудованием, но если исчезнут люди, останутся только станки и организация прекратится.

В словаре по экономике и финансам управлению персоналом дано следующее определение: это сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами.

Управление персоналом заключается в:

ѕ формировании системы управления персоналом;

ѕ планировании кадровой работы;

ѕ проведении маркетинга персонала;

ѕ определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Традиционно в индустриальных структурах стран, подобных Канаде и США, как малые, так и крупные фирмы придерживались открытой политики «входа-выхода», означавшей, что процедуры подбора кадров не были слишком сложными, так как рабочий мог быть уволен или перемещен, если этого требовали экономические обстоятельства. Предполагалось, что внедрение новых технологий может быть спланировано без особого учета отношения к ним рядовых работников.

В силу изложенных взглядов политика управления персоналом ограничивалась такими инструментами, как наем и увольнение работников, зарплата, надзор, регулирование условий труда. Значительно меньшее внимание уделялось мотивационным и социальным факторам, среди которых признание заслуг, распределение ответственности, система поощрения. Конкурентный успех фирмы при данном подходе зависел главным образом от решений в области технологии и маркетинга, а характеристики кадрового потенциала имели второстепенное значение.

Руководители низового и среднего звена управления фирмами, загруженные работой по оперативному руководству производственным процессом, все в большей степени вынуждены были делегировать наверх не только вопросы стратегического плана, но и решение текущих проблем. Характерной особенностью управления становилась ситуация, при которой небольшая группа высших управляющих принимала решения, которые становились обязательными для «серой массы» исполнителей — рядовых работников фирм. Соответственно сформировался определенный стиль поведения этой категории работников — нежелание проявлять инициативу, брать на себя ответственность, рисковать. Работник как бы прятался за спину всей организации, растворялся в массе, получал возможность уйти от личной ответственности. Обратной стороной этой позиции исполнителей стало усиливающееся противоборство отношений «управляющие — рабочие», «управляющие — исполнители». Однако наряду с этими негативными чертами «рыночный» подход к управлению персоналом вооружал работодателей эффективным средством управления численностью работников, позволявшим компенсировать издержки, связанные с конкуренцией на рынке труда, высоким оборотом кадров и сопротивлением технологическим переменам.

Все прояснилось, когда японские фирмы стали вытеснять американские на внешнем рынке главным образом из-за высокого качества своих товаров. Оправившись от шока, американские ученые и менеджеры стали углубленно изучать причины создавшегося положения. Оказалось, секрет прост — японский менеджмент в передовых фирмах базируется в первую очередь на учете человеческого фактора.

Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», вовлекая всех работников в дела предприятий и фирм, в изготовление качественной продукции с низкими издержками. На многих предприятиях Японии управленческий персонал и рабочих призывают к тому, чтобы исполнитель каждой операции рассматривал исполнителя последующей операции как своего потребителя и поэтому выполнял свою часть производственного процесса особенно тщательно.

Эти качественные изменения в менеджменте на многих японских предприятиях, учитывающие психологию людей и их социальный статус, не могли не дать толчка кардинальному совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.

В крупных фирмах ФРГ кадровая политика проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130—150 работников — один сотрудник. В подавляющем большинстве фирм кадровые службы занимаются не только кадровыми вопросами: им вменены в обязанности и некоторые экономические функции, например расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата кадровых служб на предприятиях.

Немецкое общество по управлению кадрами ежегодно проводит традиционный опрос представителей различных фирм по вопросам, связанным с деятельностью кадровых служб на предприятиях.

Совершенствование профессиональной подготовки кадров рассматривается во многих фирмах ФРГ как непрерывный процесс: происходящие повсеместно изменения в области экономики и в других областях постоянно побуждают работников стремиться соответствовать новым требованиям.

Автоматизация, как отмечают руководители и специалисты фирм многих капиталистических стран, вызывает беспокойство у персонала предприятий, поскольку влечет за собой значительные изменения в организации производства. Мастера и бригадиры боятся потерять превосходство над рабочими-операторами. И здесь кадровым службам необходимо помочь преодолеть психологический барьер, вести разъяснительную работу среди персонала, организовывать его обучение.

Во Франции система переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии строится, как правило, следующим образом:

ѕ четко устанавливаются цели и задачи обучения, которые увязываются с общей стратегией фирмы;

ѕ организуется обучение руководителей подразделений;

ѕ обучение носит практический характер;

ѕ обучение проводится оперативно, его результаты периодически оцениваются;

ѕ устанавливается баланс между продолжительностью обучения и степенью охвата учебой производственного персонала различных категорий (по мнению специалистов, следует ежегодно повышать квалификацию не менее 30% персонала из каждой профессиональной группы).

В американских корпорациях еще в 70-е годы сложилось соотношение между численностью кадровой службы и общим числом занятых 1:100. Однако в последнее десятилетие изменился качественный состав кадровой службы. Из каждых 10 работников 6−7 — специалисты, а не технические исполнители. При этом в крупнейших корпорациях более 30% специалистов имеют дипломы магистров, что свидетельствует о высоком уровне подготовки. В профессиональном отношении преобладают психологи, выпускники педагогических вузов, школ бизнеса.

Среди наиболее значимых нововведений последнего периода:

ѕ измерение затрат на «человеческие ресурсы» и их эффективность;

ѕ компьютеризация кадровых служб;

ѕ развитие форм оплаты на основе оценки результатов труда руководителей и специалистов;

ѕ поиск оптимальных организационных структур управления;

ѕ разработка новых форм и методов работы с резервом и комплектование штата руководителей.

Основными рычагами, используемыми американскими корпорациями в работе с кадрами, и в первую очередь с персоналом управления, являются:

ѕ тщательный отбор кандидатов на управленческие должности;

ѕ систематическая оценка персонала;

ѕ непрерывное обучение, профессиональная подготовка и тренинг;

ѕ развитие сети специализированных фирм, профессиональных обществ и межфирменной кооперации;

ѕ усиление реальной ответственности руководителей за выявление и использование потенциала своих подчиненных.

1.3 Методы отбора: анкетирование, собеседование, тестирование, центры оценки, резюме Для каждой компании хороши именно те методы подбора персонала, которые применимы в ее условиях, поэтому трудно определить, какие из них являются новаторскими, а какие — устаревшими. Решение остается за специалистами HR-службы, но, чтобы оно было верным и обоснованным, необходимо владеть всем набором приемов и инструментов, позволяющих подобрать высокопрофессиональных и успешных сотрудников.

Методы поиска персонала.

Как известно, существует не так уж и много методов подбора персонала. Их всего четыре, и они давно и прочно вошли в ежедневную работу HR-менеджеров практически всех компаний. Кратко опишем каждый из этих методов.

1. Рекрутинг — поиск и подбор персонала среднего и низшего звена. Как правило, проводится среди кандидатов, уже находящихся в свободном поиске места работы.

2. Exclusivesearch (эксклюзивный поиск, прямой) — прямой целенаправленный поиск и подбор персонала высшего управленческого звена и редких специалистов. Как правило, к этому методу обращаются, если необходимо найти людей, оказывающих ключевое воздействие на бизнес компании, обеспечивающих реализацию стратегии, — как правило, это управленческие кадры. Поиск ведется как среди свободных специалистов, так и еще работающих.

3. Headhunting — разновидность прямого поиска, при котором ведутся своего рода «охота» за конкретным специалистом и его «переманивание» в компанию. Это сложная работа, которая необходима, как правило, при поиске руководителей высшего звена, а также ключевых и редких сотрудников — как по специальности, так и по уровню профессионализма.

Технология поиска усложняется предварительным сбором информации о специалисте и тщательной подготовкой «вербовки». Headhunting применяется и в том случае, если заказчик не знает конкретного специалиста и «охотник» должен его сам найти путем тщательного анализа конкурирующих компаний и сбора сведений о ключевых сотрудниках этих организаций. Это процедура длительная (средний срок — до полугода), дорогостоящая и ответственная.

4. Preliminaring (прелиминаринг) — привлечение к работе посредством производственной практики и стажировки перспективных молодых специалистов (студентов и выпускников вузов), которые станут залогом успеха компании в будущем.

Какой из перечисленных методов можно считать самым современным? Вряд ли можно ответить на этот вопрос однозначно — все они хороши по-своему и в свое время. При выборе метода поиска необходимо исходить из позиции и должности, из положения дел в компании, из срочности вакансии и ситуации на рынке труда. Представляется, что в настоящее время следует уделять больше внимания прелиминарингу как наиболее перспективному методу формирования трудового коллектива. Понятно, что с точки зрения общей организации управления персоналом в компании он является весьма трудоемким, т. к. мы получаем не готового специалиста со сложившимися опытом и навыками, а новичка, которого необходимо обучать и контролировать. Но если в организации качественно выстроена система адаптации и обучения, прелиминаринг — это хороший способ подыскать лояльных молодых сотрудников, которые обновят устоявшийся коллектив.

Каждый работодатель сталкивается с необходимостью разработки плана удовлетворения будущих потребностей предприятия в человеческих ресурсах. Традиционно подбор персонала в организацию осуществляется либо из внутренних источников, либо из внешних.

К внутренним источникам относится продвижение по службе своих работников. Это довольно дешевый способ, кроме того происходит стимулирование других работников, и морально-психологический климат в коллективе улучшается. Но на предприятие не приходят «новые» люди, а «новые» люди — это новые идеи, внутренний найм имеет меньшие возможности выбора, следовательно, происходит «старение» предприятия.

К внешним источникам относятся: государственные центры занятости, центры переподготовки кадров, центры трудоустройства молодежи, частные кадровые агентства, клиенты организации, поставщики предприятия, случайные претенденты.

Вот о случайных претендентах мы сейчас и поговорим. Методами отбора претендентов могут быть:

1. Анкетирование. Содержание вопросов анкеты должно предоставлять следующую информацию: индивидуальную (имя, адрес, семейное положение, жилищные условия, возраст); сведения об образовании, карьере, состоянии здоровья, интересах в свободное время; сведения о том, почему кандидат хочет получить эту работу; имена поручителей.

2. Собеседование. За время собеседования работодатель должен получить представление о здоровье, манере поведения, личных качествах, интеллекте, интересах, чувстве ответственности, общительности, о том, как работа влияет на личную жизнь кандидата. Наиболее известная система вопросов для собеседования — «План семи пунктов»: физические характеристики; образование и предыдущий опыт работы; общий кругозор и способность схватывать суть проблемы; способность к физическому труду; интересы и хобби; лидерство и чувство ответственности; личные обстоятельства.

3. Тестирование. Позволяют выявить уровень свойств человека. Существуют следующие виды тестов: мотивационные (то есть, чего человек хочет от жизни или от желаемой должности), интеллектуальные (уровень интеллекта, образование), личностные (социальные навыки, особенности поведения, способность к адаптации).

4. Центры оценки. Оценка кандидатов в процедурах, имитирующих реальную деятельность. Полученные в результате данные являются более надежными, так как заключение дается не на основе того, что кандидат сообщил о себе, а на основе эффективности его действий в условиях, максимально приближенных к реальным условиям работы. Оценка осуществляется путем проведения различных упражнений (групповых и индивидуальных), отражающих способность анализировать полученную информацию и принимать управленческие решения, работать с аудиторией, умение высказать и обосновать свое мнение и т. д. Кроме того, анализируются психологические установки и личностные качества кандидата.

5. Резюме. Краткая информация о кандидате с указанием образования, специальности (квалификации), профессиональных достоинств, трудовой биографии, своих целей в поиске работы.

Выбор того или иного метода отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием последней, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора.

Глава 2. Анализ организационных аспектов системы отбора персонала на примере администрации муниципального района «Оловяннинский район»

2.1 Краткая характеристика предприятия Муниципальный район «Оловяннинский район» — муниципальное образование, состоящее из городских и сельских поселений, объединенных общей территорией, в границах которой местное самоуправление осуществляется в целях решения вопросов местного значения межпоселенческого характера населением непосредственно и (или) через органы местного самоуправления, которые могут осуществлять отдельные государственные полномочия, передаваемые органам местного самоуправления федеральными законами и законами Забайкальского края.

Муниципальный район «Оловяннинский район» входит в состав Забайкальского края. Поселок городского типа Оловянная является административным центром муниципального района «Оловяннинский район» .

Основные функции администрации муниципального района «Оловяннинский район» :

1) формирование, утверждение, исполнение бюджета муниципального района «Оловяннинский район», контроль за исполнением данного бюджета;

2) установление, изменение и отмена местных налогов и сборов муниципального района «Оловяннинский район» ;

3) владение, пользование и распоряжение имуществом, находящимся в муниципальной собственности муниципального района «Оловяннинский район» ;

4) организация в границах муниципального района «Оловяннинский район» электро — и газоснабжения поселений;

5) дорожная деятельность в отношении автомобильных дорог местного значения вне границ населенных пунктов в границах муниципального района, осуществление муниципального контроля за сохранностью автомобильных дорог местного значения вне границ населенных пунктов в границах муниципального района, и обеспечение безопасности дорожного движения на них, а так же осуществление иных полномочий в области использования автомобильных дорог и осуществления дорожной деятельности в соответствии с законодательством Российской Федерации;

6) создание условий для предоставления транспортных услуг населению и организация транспортного обслуживания населения между поселениями в границах муниципального района «Оловяннинский район» и т. д.

Структура органов местного самоуправления муниципального района «Оловяннинский район» :

1) Совет муниципального района «Оловяннинский район» ;

2) Глава муниципального района «Оловяннинский район» ;

3) Администрация муниципального района «Оловяннинский район» .

Классификация должностей муниципальной службы.

Должности муниципальной службы муниципального района «Оловяннинский район» подразделяются на категории должностей муниципальной службы в соответствии с законом Забайкальского края № 108-ЗЗК:

1) Руководители — должности руководителей и заместителей руководителей органов местного самоуправления и их структурных подразделений, замещаемые на определенный срок полномочий или без ограничения срока полномочий;

2) Помощники — должности учреждаемые для содействия лицам замещающим муниципальные должности и замещаемые на определенный срок, ограниченный сроком полномочий указанных лиц;

3) Специалисты — должности, учреждаемые для профессионального обеспечения выполнения органами местного самоуправления, избирательной комиссией муниципального образования установленных полномочий и замещаемые без ограничения срока полномочий;

4) Обеспечивающие специалисты — должности, учреждаемые для организационного, информационного, документационного, финансово-экономического, хозяйственного и иного обеспечения деятельности органов местного самоуправления, избирательной комиссии и замещаемые без ограничения срока полномочий.

Работниками организации являются лица, осуществляющие деятельность на основании заключаемого трудового договора.

Работниками организации являются граждане Российской Федерации, достигшие возраста 18 лет, исполняющие в порядке, определенном трудовым договором, обязанности по должности за денежное вознаграждение.

Трудовая деятельность на предприятии осуществляется в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, федеральными законами, нормативными правовыми актами органов государственной власти и нормативными правовыми актами органов местного самоуправления, уставом предприятия.

2.2 Анализ кадрового состава Администрации муниципального района «Оловяннинский район»

Целью анализа состава и структуры является определение кадрового потенциала муниципальных служащих Администрации МР «Оловяннинский район». Общая численность работающих в администрации составляет 29 человек из них 8 человек — мужчины, 21 — женщины. Проанализировав кадровый состав по половому признаку за последние 3 года видно, что количество женщин преобладает над количеством мужчин, что в целом отражает тенденцию полового состава муниципальных служащих в РФ это представлено в таблице 1.

Таблица 1 Распределение кадров Администрации МР «Оловяннинский район» по полу

Среднесписочная численность персонала на 01.01.2012 составила 29 человек, к 01.01.2014 она не изменилась. 57.89% от общей численности кадрового состава имеют высшее образование, 13% - среднеспециальное образование.

Большая часть кадрового состава (22 человека) имеют стаж работы в Администрации МР «Оловяннинский район» от 1 до 5 лет. 52,6% муниципальных служащих находятся в возрасте от 41 до 54 лет, что отражает общероссийскую тенденцию старение кадров.

Следующим этапом анализа стало определение удельного веса каждой категории работников к численности всего персонала организации.

Анализ структуры кадров Администрации МР «Оловяннинский район» представлен в таблице 2.

Таблица 2 Динамика категорий персонала в процентном отношении по организации

За три года никаких изменений по категориям персонала не произошло, так как не было никаких изменений в структуре организации.

Деятельность муниципальных служащих МР «Оловяннинский район» требует от сотрудников наличия определенных знаний, умений и навыков. Муниципальные служащие должны владеть различными специальностями, аналогов которым нет в производственной сфере. То есть, специализация в государственных учреждениях имеет определенные отличительные признаки, которые проявляются через соответствующее образование в специализированных вузах нашей страны.

Следовательно, необходимо дать анализ квалификационного состава кадров организации, в первую очередь, по уровню образования это отображено на рисунках 1 и 2.

Рисунок 1. Квалификация сотрудников Администрации МР «Оловяннинский район» по уровню образования на 01.01.2012 год Анализ рисунка 3 показал, что основной состав персонала Администрации МР «Оловяннинский район» был представлен работниками с высшим образование 67%, неоконченное высшее 18% и профильное 15%.

В 2014 году квалификационный уровень управления повышается. Теперь удельный вес работников с высшим образованием составляет 76%, а сотрудников с неоконченным высшим образованием 9%, что представлено на рисунке 4.

Рисунок 2. Квалификация сотрудников Администрации МР «Оловяннинский район» по уровню образования в 2014 году Таким образом, можно сделать вывод, что руководство Администрации МР «Оловяннинский район» нацелено на улучшение квалификационного уровня персонала.

Возрастная структура работников Администрации МР «Оловяннинский район» представлена на рисунках 3 и 4.

Рисунок 3. Разделение сотрудников Администрации МР «Оловяннинский район» по возрасту в 2012 году Рисунок 4. Разделение сотрудников Администрации МР «Оловяннинский район» по возрасту в 2014 году Анализ рисунков 3 и 4 показал, что за исследуемый период с 2012 по 2014 гг. произошло «омоложение» персонала организации. Так, например, численность работников в возрасте от 40лет до 50 лет снизилась с 11% в 2012 г. до 6% в 2014 г., в то время как численность работников в возрасте до 40 лет имеет тенденцию к росту с 53% в 2012 г. до 54% в 2014 г.

Информация полученная в процессе исследования, позволяет утверждать, что «омоложение» персонала происходит, потому в организации у службы управления персоналом сформировано мнение, что эффективнее использовать молодые кадры, выявить их проблемы, мотивировать их на повышение продуктивности труда, заинтересовать и увлечь работой, чем заниматься переквалификацией работников предпенсионного возраста.

Анализируя распределение работников администрации района по количеству лет стажа по специальности можно сделать вывод, что наблюдается рост доли специалистов со стажем работы по специальности до 10 лет с 4% в 2012 до 17% в 2014 году. Увеличивается показатель доли специалистов со стажем более 20 лет, за анализируемый период возрастание составило 14%. Таким образом, можно сделать вывод, что среди муниципальных служащих Администрации МР «Оловяннинский район» присутствуют как молодые специалисты, не имеющие длительного опыта работы в данной сфере, так и достаточно опытные работники, которые могут передать свой богатый опыт и соответствующие навыки молодым коллегам.

Выявленные факты позволяют сделать вывод, что кадровый состав МР «Оловяннинский район» обладает достаточно квалифицированным кадровым составом, перспективным, молодым, который при умелом его формировании и управлении сможет эффективно трудиться для достижения общих целей организации.

2.3 Анализ состояния системы отбора персонала в Администрации МР «Оловяннинский район»

Служба управления персоналом представлена на предприятии только отделом кадров, который состоит из начальника отдела и двух специалистов.

Численность предприятия на сегодняшний день составляет 29 человек. Из них руководителей — 5 человек, главных специалистов — 11 человек, ведущих специалистов — 13 человек. Квалификационный уровень соответствует занимаемым должностям. Образовательный уровень очень высок. Большинство специалистов (76%) имеют высшее образование, 2 работника обучаются в за счет предприятия и 15% работников имеют средне-специальное образование.

Численность персонала в связи с приемом и увольнением постоянно меняется. За период с 2012 года по 2014 год в общем на предприятие было принято 5 человек, было уволено 5, что говорит о наличии на предприятии низкого уровня текучести кадров.

В данный момент 1 человек относится к временным работникам, замещающий работника, находящегося в отпуске по уходу за ребенком.

Служба управления персоналом (отдел кадров) в администрации определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить, на основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу. Алгоритм приема новых сотрудников в администрации изображен на рисунке 5.

Под привлечением персонала понимаются все меры, которые принимаются для своевременного удовлетворения потребностей кредитного учреждения в персонале подходящими сотрудниками. Для этого необходимо пройти многоступенчатый процесс планирования. Механизм определения будущей потребности в персонале представлен на рисунке 6.

Рисунок 6. Планирование персонала в Администрации МР «Оловяннинский район»

После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение и т. п.), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в администрации лежит подготовка должностной инструкции, т. е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения — требования к конкретному рабочему месту.

Для облегчения подбора и оценки кандидатов создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки — знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т. д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность.

Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. В настоящее время подбором персонала занимается заместитель директора совместно с руководителями подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализируя личные дела с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа — отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора и оценки состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т. д.

На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

Поиск менеджеров и другого персонала администрации производится главным образом посредством СМИ. При отборе и оценке кандидатов для работы в магазине проводится всего один этап собеседования с заместителем директора, который, как отмечалось выше, частично выполняет функции менеджера по персоналу. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15 минут. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и дружелюбно общаться. Анкетирование или тестирование не проводится. Также не производится анализ вопросов соискателя. Рекомендации с предыдущего места работы не требуются. Изредка замдиректора звонит на предыдущее место работы соискателя для выяснения его характеристик. По результатам личного впечатления администратора от собеседования принимается решение о выходе сотрудника на работу или в отказе ему.

В случае если кандидат удовлетворяет предприятие по требованиям, предъявляемым к вакантной должности, производится оформление на работу — осуществляется процесс найма.

2.4 Недостатки в действующей системе найма персонала в Администрации МР «Оловяннинский район»

В результате анализа действующей системы найма персонала в Администрации МР «Оловяннинский район» мной были отмечены следующие недостатки, препятствующие развитию организации:

1.В администрации отсутствует менеджер по набору персонала, в настоящее время набором персонала занимается заместитель руководителя совместно с начальниками подразделений, которые и нуждаются в новом сотруднике.

2. Основу системы отбора претендентов на вакантную должность составляет одноэтапное собеседование.

3. На фирме отсутствует анкетирование и тестирование.

4. В качестве критерия отбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности.

Таким образом, действующая система отбора персонала в администрациине требует глобальных изменений, однако незначительная корректировка отдельных частей необходима, это позволит улучшить эффективность найма работников.

Заключение

Конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью — выработка таких рекомендаций, которые не позволят организации снизить объема предоставляемых услуг.

Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики Администрации МР «Оловяннинский район» можно сделать вывод, что на предприятии применяются не все методы набора и отбора персонала.

Поиск менеджеров и другого персонала фирмы производится главным образом посредством СМИ. При отборе кандидатов для работы в администрации проводится всего один этап собеседования с заместителем руководителя, который, как отмечалось выше, частично выполняет функции менеджера по персоналу. Собеседование носит неформальный характер и длится примерно 15 минут. В ходе собеседования выясняются личные данные кандидата, опыт его работы, причину увольнения с последнего места работы. Особое внимание уделяется внешнему виду претендента и умению грамотно и дружелюбно общаться. Анкетирование или тестирование не проводится. Также не производится анализ вопросов соискателя. Рекомендации с предыдущего места работы не требуются.

Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры. Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализируя личные дела с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

В результате анализа действующей системы найма и оценки персонала в администрации, произведенного во второй главе, были отмечены следующие недостатки, препятствующие развитию компании: отсутствие менеджера по набору персонала, одноэтапное собеседование, отсутствие анкетирования и тестирования, не учитываются рекомендации с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности.

При отборе кандидатов для работы в фирме необходимо проводить два этапа собеседования. На первом этапе необходимо оценить уровень стрессоустойчивости. Второй этап собеседования должен проводить начальник службы, в которую устраивается новый сотрудник, и его будущий непосредственный руководитель. Они оценивают профессиональные навыки.

Наряду с этим руководству администрации целесообразно внедрять новые методы эффективного отбора персонала:

1. Групповое собеседование

2. Тестирование, которое позволит выявить уровень агрессии кандидата, склонность к алкоголю, наличие материальных проблем, проблемы сексуального характера, отсутствие интереса к работе и пр.

1. Андреев А. Ф., Гришина Н. В., Лопатина С. Г. Основы кадрового менеджмента, М.: «Юрайт», 2010. — 354 с.

2. Балашов А. П. Основы менеджмента: Учеб. пособие

3. Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. — М.: Экономика, 2006. — 450 с.

4. Жуков Е. Ф. Управление кадрами предприятия, М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2005. — 288 с.

5. Журавлев П. В., Карташов С. А., Маусов Н. К. Персонал. Словарь понятий и определений. — М.: Экзамен, 2000. — 318 с.

6. Пошерстник Н. В., М. С. Мейксин. Кадры предприятия. — СПб.: «Издательский дом Герда», 2002. — 296 с.

7. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. — М: Аспект Пресс, 2001. — 359 с.

8. Саакян А. М, Зайцев А. П., Лашманова О. Н. Управление персоналом в организации.- СПб.: Питер, 2001. — 505 с.

9. Самоукина Н. В. Искусство управления персоналом организации, М.: Русская Деловая Литература, 1997. — 560 с.

10. Самыгина С. И. Управление персоналом под ред: Учебник. — Ростов н/Д

11. Смирнов Б. М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. — М.: Варяг, 1999. — 267 с.

12. Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. — М.: Прогресс-Универс, 2000. — 315 с.

13. Чижов Н. А. Персонал предприятия: технология управления и развития, М.: Издательский центр «Анкил», 2003. — 275 с.

14. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам, М.: Издательская группа «НОРМА-ИНФРА-М», 1998. — 471 с.