Организационные проблемы. 
Общие проблемы внедрения систем документооборота

Рассмотрим сначала организационные проблемы внедрения СЭД.

Их много, но я выделю наиболее важные их них. Начнём с проблем, исходящих от руководства:

1. Руководители не имеют достаточного представления о возможностях и функциях СЭД, и поэтому не могут должным образом оценить все её преимущества.

Проблема недостаточной осведомлённости руководства является одной из самых распространённых.

При этом возможны 2 случая: 1) до внедрения систем электронного документооборота в организации был бумажный документооборот и 2) до внедрения СЭД в организации не было документооборота вообще.

В первом случае руководство компаний обычно не имеет ясного понимания целей внедрения. Консерватизм исходит здесь от неосведомлённости руководителей о том, что СЭД систематизируют уже существующий документооборот, экономят средства предприятия и рабочее время сотрудников. Решение этой проблемы, в основном, заключается в правильном и полном информировании руководства заказчика.

Во втором случае руководство имеет очень много проблем, связанных с отсутствием документооборота. Однако оно не понимает, откуда исходят эти многочисленные «завалы». Они не хотят даже слышать ни о каких системах. Чаще всего руководители могут рассуждать в таких случаях так: «У меня и так проблем много, мне не до каких-то там систем электронного документооборота!» Эта очень сложная ситуация, потому что трудно убедить руководство, что после внедрения СЭД многие проблемы предприятия, связанные с отсутствием упорядоченности, решатся. Тем не менее справиться с этой проблемой возможно.

Действовать можно следующим образом. Тщательно проанализировав деятельность данного предприятия, надо выявить те подразделения, которые наиболее сильно страдают от отсутствия документооборота. Затем в этих подразделениях нужно запустить пилотный проект. Когда он будет успешно внедрён, у вас появятся поддержка в виде руководителей этих подразделений, чьи проблемы решатся. После этого можно уверенно настаивать на проведении совещания по этому вопросу.

2. Отсутствие личной заинтересованности у начальников.

По словам руководителя Управления маркетинга компании ЭОС Елены Ивановой, «Заинтересованность — это главное и при старте проекта, и в процессе него. Если заказчик, а особенно руководитель организации, заинтересован — внедрение будет проходить намного легче. А вопрос по поводу подготовленности достаточно легко решается дальнейшим обучением». Однако именно отсутствие должной заинтересованности у руководства — довольно распространённая проблема. Это может быть вызвано боязнью прозрачности собственной деятельности, которая наступает после внедрения СЭД. Как подчинённые, так и руководители боятся сделать свою деятельность открытой для всех. Отсюда двойственное отношение к внедрению систем документооборота.

Кроме того, уже немного, но ещё остались руководители «советского типа»: они не хотят непосредственно работать с документами, просматривать их, вникать в содержание. Они предпочитают иметь общение с живыми людьми, то и дело «вызывая их на ковёр».

3. Недооценка подготовительной части. Подготовительный этап внедрения системы электронного документооборота является чрезвычайно важным для дальнейшего функционирования системы. Ведь на этапе обследования и запуска «пилотного проекта» отрабатываются все те бизнес-процессы, которые будут автоматизированы, выясняется вся информация, которая не была получена в ходе предпроектного обследования, и выявляются недостатки. На этом этапе необходимо тщательно продумать все цели и задачи, которые должна решать СЭД. Пилотный проект позволяет убедиться в соответствии решения поставленным задачам, и если оно не удовлетворяет всем требованиям, отказаться от внедрения, не теряя при этом значительных средств. Тем не менее некоторые руководители стараются сэкономить деньги на «пилоте», не придавая ему большого значения.

Другая крайность состоит в том, что некоторые предаются искушению создать на основе пилотного проекта полноценную систему, что тоже является неправильным, и на самом деле очень опасно. Ведь «пилот» не обладает полной функциональностью, и это вызовет проблемы в будущем.

• 4. Недостаточная согласованность между заказчиком и поставщиком. В такой ситуации у противоположных сторон могут сформироваться различные представления о задачах и целях внедрения. В таком случае действия поставщика и заказчика будут не слаженными, и их постигнет печальный опыт Лебедя, Рака и Щуки. Поэтому при внедрении пилотного проекта производится окончательное уточнение и согласование целей и задач внедрения.
• 5. Экономия на обучении сотрудников. Многие руководители не относятся серьёзно к этапу обучения сотрудников. И действительно, большой проблемой является обучение сотрудников без отрыва от рабочего места. Здесь решением может стать организация дистанционного обучения.

Теперь рассмотрим организационные проблемы, связанные с сотрудниками.

«Заинтересованность персонала заказчика значит ничуть не меньше, чем профессионализм и опыт внедренца», — говорит эксперт компании Digital Design — премиум-партнёра «ДоксВижн» — Алексей Чернышёв. «Члены рабочей группы внедрения со стороны заказчика должны быть максимально заинтересованы в результате проекта, и чем больше у них энтузиазма, тем успешнее пройдет внедрение, и тем эффективнее будет дальнейшая работа в СЭД. В плане организационной подготовленности заказчику важно убедиться в том, что каждый участник внедрения к нему готов: например, у спонсора проекта должно быть желание изменить процесс и полномочия вносить соответствующие организационные изменения, у владельцев процессов должно быть понимание целей, которые достигаются, и приоритеты этих целей с точки зрения бизнес-задач. Что касается „технической“ подготовленности персонала — она тоже значит многое, но заинтересованность в проекте важнее. Ведь научиться можно всему, было бы только желание».

Как утверждают психологи, консерватизм является одной из базовых человеческих черт: «Консерватизм обусловлен особенностями строения человеческого мозга — человеку физиологически легче работать тем способом, которым он уже привык (даже если этот способ не самый оптимальный)».

При внедрении систем электронного документооборота можно встретиться с сопротивлением со стороны сотрудников. Они могут воспринять это новшество не только нейтрально, но и отрицательно. Такое отношение может быть вызвано различными причинами.

Первое — это нарушение привычной деятельности. Люди привыкли работать по своим, уже давно сложившимся правилам. Много лет делопроизводство велось одним неизменным способом, к примеру, это был бумажный документооборот. А теперь им предлагают быстро переключиться на новый способ, в системах электронного документооборота, а нагрузки не снижают! Естественно, это вызывает со стороны сотрудников недовольство и сопротивление.

Решить эту проблему можно с помощью постепенного внедрения СЭД. Например, сначала внедрить только электронную почту. Электронная почта является несложной в обращении, и люди быстро к ней привыкнут, так как она, несомненно, покажется им более удобной, чем обыкновенная почта. Далее можно создать собственный интранет-сервер, и т. д. Сотрудники постепенно будут привыкать к тому, что документы нужно читать с экрана ПК, печатать только самое необходимое. Надо как можно лучше показать людям позитивную сторону внедрения, выстроить правильную мотивацию. Также, для того чтобы уменьшить сопротивление внедрению со стороны персонала, нужно опираться на привычную, стандартную среду. Например, если в компании используется Lotus Notes/Domino, то желательно, чтобы интерфейс СЭД был похож на интерфейс Lotus.

Второе — это нежелание переобучаться. Внедрение систем электронного документооборота обязательно повлечёт за собой необходимость переобучения сотрудников. Далеко не всякий с радостью воспримет требования о повышении квалификации. Кто-то будет даже открыто саботировать проект.

Причиной консерватизма может быть также страх перед неумением работать в системе, боязнь того, что ошибки дискредитируют работника в глазах руководства (или подчинённых). Возможно, что это боязнь перед штрафными санкциями, штатными изменениями в связи с обнаружением зон с низкой эффективностью труда (я уже упоминал о прозрачности деятельности). Притом, что самое интересное, перед пожилыми сотрудниками нередко ставится вопрос ребром: или они переобучаются, повышают квалификацию, или же их могут сократить как не соответствующих занимаемой должности. Поэтому они часто очень старательно принимаются за это дело. И хотя на их обучение требуется, может быть, больше времени и средств, но после они становятся хорошими специалистами.

Наибольшее сопротивление всему новому обычно возникает со стороны старожил компании, которые отчётливо осознают и подчёркивают свою важность и нужность. У них возникает страх потерять свой статус перед начальством. Эти опасения связаны с вынужденным дублированием информации, которое происходит в первые месяцы после внедрения СЭД, из-за чего могут возникать разные лишние вопросы, способные привести к различным конфликтам.

Ярым противником внедрения СЭД может стать также IT-отдел, на плечи которого ложится большая нагрузка.

Важно отметить, что на этапе опытной эксплуатации эффективным методом преодоления консервативных настроений является выбор рабочей группой наиболее активных и «лояльных» пользователей. В любой организации обязательно найдутся люди, которые всегда открыты для нового. Они воспримут СЭД скорее, как «новую игрушку», чем как обременение и сложность, быстро втянутся в работу и помогут другим, заражая их своей уверенностью и мотивируя их к работе в системе.

В заключение этого пункта приведу небольшой пример. На бельгийской железной дороге при внедрении системы электронного документооборота произошёл следующий казус. Когда было объявлено, что-такого-то числа будет запущена новая система, половина сотрудников под самыми разными предлогами не вышли на работу. Столь болезненно люди могут воспринимать нововведения!

Подобного рода казусы являются неизбежными в процессе внедрения и введения в эксплуатацию систем документооборота. Поэтому надо вести непрерывный диалог с руководством, а сотрудникам стараться среди всех сложностей и проблем объяснить, что СЭД в будущем станет их помощником в решении текущих производственных задач, а не источником неприятностей.

Хочется добавить, что, по словам Алексея Чернышёва (Digital Design), «…часто на начальном этапе делопроизводители жалуются на то, что им было бы проще вести журналы учёта „как раньше“, на бумаге, однако через какое-то время „рука набивается“ и старое больше никто даже не вспоминает».

• 1. Недостаточная квалификация. Несмотря на значительное развитие информационных технологий в последнее время, многие сотрудники российских компаний всё равно не обладают необходимыми навыками работы с ПК. Получается, что прежде чем внедрять СЭД, нужно сначала научить персонал элементарной работе с компьютером. Следовательно, придётся больше времени уделять обучению сотрудников либо вообще заниматься поиском новых, более квалифицированных кадров.
• 3. Низкая вовлечённость в проект менеджеров. СЭД внедряется для организации и, следовательно, пользоваться ею будут сотрудники данной организации. Поэтому чем активнее будут проявлять себя сотрудники и менеджеры во время внедрения электронной системы, тем данная система будет более оптимизирована и будет полностью соответствовать требованиям организации, и сотрудников в частности.

Распространённой ошибкой является возложение ответственности за проект на внешних консультантов, которые не имеют ни административной власти, ни должного авторитета, ни знаний о взаимоотношениях в коллективе и о его внутренних проблемах. Если нет должного кандидата в компании, то можно даже принять ещё одного сотрудника и назначить его ответственным за проект.

Обратить внимание: при внедрении СЭД необходимо соразмерять затраты. К примеру, лучше нанять «лишнего» сотрудника, чем потом, когда проект провалится, платить более «круглые» суммы.

электронный документооборот экономический.