Создание конкурентных преимуществ в результате стратегического управления ЗАО «Шоро»

Конкурентное преимущество — это преимущество над конкурентами, достигаемое за счет предложения потребителям более высокой ценности либо за счет более низких цен, либо за счет предоставления больших выгод, оправдывающих более высокие цены.

Многие компании подходят к проблеме выявления своих конкурентов с точки зрения отрасли, в которой они работают. Отрасль — группа компаний, предлагающих товары или класс товаров, которые в значительной степени являются взаимозаменяемыми. Если компания надеется быть эффективным «игроком» на поле данной отрасли, должна стремиться понять конкурентные тенденции, присущие ее отрасли. Вместо того чтобы выявлять отраслевых конкурентов, компании могут подходить к этой проблеме с точки зрения рынка. При этом подходе они определяют своих конкурентов в области общих задач как компании, которые стремятся удовлетворить те же нужды потребителей или предоставить услуги тем же потребителям, что и данная компания.

В процессе выявления основных конкурентов маркетологи должны прежде всего ответить на вопросы: «К чему стремится каждый конкурент на рынке? Чем определяется поведение каждого конкурента?» .

Стратегическая группа — это группа компаний некоторой индустрии, следующих одной и той же либо сходной стратегии на данном целевом рынке. Например, такие компании как Electrolux, Hotpoint и Zanussi, работающие в индустрии широко распространенных электроприборов, принадлежат к одной стратегической группе. Каждая производит полный ассортимент изделий по средним ценам, сопровождая их хорошим обслуживанием. С другой стороны, ориентирующаяся на высокое качество компания Bosch и производящая модные изделия компания Alessi принадлежат к другой стратегической группе. Они производят ограниченный ассортимент электроприборов более высокого качества и назначают более высокую цену.

Некоторые важные моменты проясняются в процессе выявления стратегических групп. Например, если компания проникла в одну из групп, члены этой группы становятся ее основными конкурентами.

ЗАО «Шоро» необходимо проанализировать все параметры, выделяющие стратегические группы в пределах отрасли. Ей необходимо знать, каково качество, характеристики и комплектность каждого товара конкурента, а также все об обслуживании потребителей, политике ценообразования, зоне распространения товаров, стратегии в отношении торгового персонала, программ в области рекламы и стимулирования сбыта. Она должна детально изучить каждую стратегию в области исследований и разработок, производства, закупок, финансирования и другие стратегии конкурентов.

В качестве первого шага ЗАО «Шоро» должно собрать данные по каждому виду предпринимательской деятельности конкурента за последние несколько лет. Она должна знать все о целях, стратегиях и результатах деятельности конкурента. Не для кого не секрет, что некоторые из вышеприведенных данных будет трудно получить. Тем не менее любая информация, которую они смогут получить, позволит им сформировать более точную оценку слабых и сильных сторон своих конкурентов.

Изучение сильных и слабых сторон конкурентов ЗАО «Шоро» обычно строится на основе вторичных данных, личного опыта и непроверенных слухов. Кроме того, компании могут получить дополнительную информацию, проводя первичное маркетинговое исследование потребителей, поставщиков и дилеров. В последнее время растет число компаний, применяющих базисный анализ. Они сравнивают свои товары и процессы предпринимательской деятельности с товарами и процессами конкурентов или ведущих компаний других отраслей для поиска путей повышения качества и эффективности. Базисный анализ становится мощным рычагом усиления конкурентоспособности компании.

В процессе поиска слабых сторон конкурентов ЗАО «Шоро» должно стремиться пересмотреть все предположения в отношении своей предпринимательской деятельности и рынка, которые не соответствуют действительности.

Знание целей, стратегий, сильных и слабых сторон конкурентов позволяет не только во многом объяснить их вероятные действия, но предвидеть их возможные реакции на такие действия компании, как понижение цен, усиление стимулирования сбыта или выпуск на рынок нового товара. Кроме того, каждый конкурент имеет собственные взгляды на предпринимательскую деятельность, обладает определенной внутренней культурой и убеждениями. Руководителям подразделений маркетинга необходимо глубокое понимание «склада ума» данного конкурента, если они хотят предвидеть его возможные действия или реакции.

В некоторых отраслях конкуренты сосуществуют в относительной гармонии, тогда как в других они находятся в постоянной борьбе. Знание возможных реакций основных конкурентов дает компании ключ к пониманию того, как оптимально атаковать конкурентов или как защитить существующие позиции компании.

Полезным средством определения сильных и слабых сторон конкурентов является анализ потребительской ценности. Цель анализа потребительской ценности — выяснить у потребителей, какое значение они придают тем или иным выгодам, связанным с приобретение товара или услуги и какое место занимает компания по ряду важных показателей среди конкурентов. Анализ потребительской ценности позволяет также выявить те области, в которых компания наиболее уязвима от действий конкурентов.

С целью создания конкурентных преимуществ ЗАО «Шоро» использует следующие стратегии.

Стратегия 1. Смена стратегий продвижения товара и компании (Американская стратегия и Японская стратегия).

Первоначально компания продвигала свою продукцию на рынок по американской стратегии, то есть каждый из брендов (марок) продвигался отдельно, единолично. (Например, компания «Coсa-Cola» продвигает свои бренды: «Fanta», «Sprite»).

Начиная с 2004 года предприятие начало производство двух новых напитков: Чалапа «Тагай» и Жармы «Тойбос», продвигая их отдельно, как разные бренды.

Но, после активизации прямого конкурента — компании «Артезиан» стратегию продвижения товара решено сменить на стратегию продвижения фирмы, т. е. по японской системе. Все названия производимой продукции объединяются в единый — зонтичный бренд: «Шоро — это сила». Таким образом, продвигается не конкретный продукт, а сама фирма (например, японская «Sony»). Все названия продукции получили приписку «Шоро» .

Стратегия 2. Проведение ребрендинга.

Фирма «Шоро» изменила не только названия продукции, но и внешний вид и оформление товаров, бочек, униформы, зонтов, стаканов и т. п.

Также сменился и логотип компании. Однако, результат таких значительных перемен не однозначен. По результатам исследований проведенных самой фирмой и предварительному опросу молодежи и студентов были высказаны различные мнения:

" Пожалуйста, верните прежние логотипы! Они были классные!" .

" Молодцы. только мне не понравился новый «прикид», бочка. цвет какой то не очень приятный, старый вид был лучше, обдавал прохладой. «.

" Поменяйте цветовую гамму бочек (смотрится хмуро)" .

" Цветовая гамма какая-то грязная" и т. п.

Также новые этикетки получились не слишком броскими и не привлекающими внимание покупателя. Внешний вид не передает содержание и предназначение напитка. В этом отношении первоначальное оформление, например этикетки «Тойбос» более соответствовало предназначению — замене завтрака — «Тойбос — твой мудрый завтрак». Это все результат «Ветра перемен» — именно так называется рекламная кампания «Шоро», которая начата в 2006 году, когда была принята стратегия продвижения не товара, а названия фирмы.

Стратегия 3. Изменение технологии производства для повышения качества продукции и увеличения сроков ее хранения.

Первоначально срок хранения готовых национальных напитков не превышал 3-х дней. Со временем, изменив технологию производства и рецептуру, удалось добиться повышения качества и увеличения сроков годности до одного месяца.

Еще, национальные напитки сложно запатентовать, так как авторство рецептов принадлежит народу — любая хозяйка, зная рецептуру, может приготовить их, не выходя из дома. По этой причине продукция компании не запатентованная, уязвимая для конкурентов. Патенты были получены только на технологию механизированного производства данных напитков.

Стратегия 4. Внедрение стандартов мерчандайзинга в ЗАО «Шоро» .

Лидеры розничной торговли в развитых странах западной Европы, Азии и Америки успешно управляют процессом продажи товара в торговой сети и эффективно стимулируют покупательские возможности потребителя. Они активно используют те результаты инновационного совершенствования торгового маркетинга, которые обеспечивают взаимодействие торговли и покупателя на новом уровне. Эффективная технология получила название мерчандайзинг.

В дальнейшем мерчендайзинг стали использовать и производители (поставщики) товаров, в результате чего мерчандайзинг стал еще и инструментом, дающим ощутимые конкурентные преимущества. Многие корпоративные производители сделали мерчандайзинг частью своей маркетинговой стратегии. Мерчандайзеры (специалисты по мерчандайзингу) появились в Кыргызстане сначала в торговых представительствах иностранных компаний (АКЗТ «Кока-Кола Бишкек Боттлерс», «Реенстма», «Филипп-Моррис», «Орбит» и «Дирол») в середине 90-х годов прошлого столетия.

Розничный торговец руководствуется «стандартом программы мерчандайзинга», который определен маркетологами ЗАО «Шоро» в марте 2007 г.

Стандарт содержит следующие положения:

• 1. правила выкладки продукции — цветовое решение, виды выкладки. То есть, какой товар требует отдельной витрины или фирменного холодильника, какой идет в горизонтальной выкладке.
• 2. принцип конкурентного окружения (соседство с какими марками может усилить рекламу товара или, наоборот, свести ее на нет). Соответственно, обозначены методы взаимодействия с этими марками. Например, расположить холодильник рядом с продукцией прямых или косвенных конкурентов, например с продукцией ОсОО «Артезиан» .

Либо занять место в Хот-зоне торговых точек:

место у входа в торговую точку;

место, просматриваемое со всех сторон;

место возле кассы;

место главного потока людей.

А можно жестко переманивать покупателей конкурента, предлагая похожий продукт, но чуть дешевле, и располагая его рядом с напитками конкурента. Такой подход называют «выбор жертвы» .

• 3. правила размещения POS-материалов (плакатов хенгеров, стикеров, ценников, буклетов, листовок и т. д.), которые помогают проинформировать покупателя, сориентировать его на конкретный товар и помочь в принятии решения.
• 4. систему контроля за товарным заказом, в том числе график работы мерчандайзеров и критерии оценки их деятельности;

Стандарты мерчандайзинга оцениваются по видам торговых точек. На каждый вид торговой точки разработан свой стандарт мерчандайзинга, который также различается по сезонам.