Практическая деятельность менеджера по руководству организацией

Рассмотрены основные виды изменений в организации и окружающей среде, которые менеджеру необходимо учитывать в практической деятельности, в частности влияние кризисов, этапов в развитии трудового коллектива. Дана характеристика управленческих рисков. Большое внимание уделено причинам возникновения, формам проявления управленческих стереотипов и их негативным последствиям.

Изменения и новшества в деятельности менеджера организации

Практическая деятельность менеджера по руководству организацией протекает в условиях, когда имеют место кризисы в обществе (экономические, социальные, политические и др.) и в деятельности организации. В соответствии с существующими представлениями кризисы неизбежны, они являются непременной фазой циклического развития любой социальной системы. Вместе с тем кризисы конечны: результатом кризиса является качественный скачок, переход к новому этапу развития системы либо к новой системе. Кризисы могут охватывать экономику в целом или отдельные ее элементы — структуру воспроизводства, экономические отношение, конкретные сферы экономики (в последнем случае возникают кризисы финансовые, промышленные, аграрные и т. д.). Индивидуальные кризисы проявляются в сфере деятельности конкретного предприятия; локальные — охватывают, в частности, предприятия, на которых сосредоточены устаревшие производства; региональные относятся к экономике региона; мировые захватывают своим действием многие страны мира. Кризисы различаются по длительности и глубине. Так, смена поколений техники обусловливает кризисы, возникающие с периодичностью 8−10 лет; переход к очередному этапу в развитии производства происходит раз в 40−60 лет, сопровождается кризисными явлениями; переход к новому способу производству также происходит через кризис раз в несколько веков. Каждый из кризисов неповторим вследствие многообразия вызывающих их причин и действующих на их течение факторов, а также взаимодействия различных циклов социального развития и требует специального подхода для своего разрешения (преодоления).

Для социальных организаций характерны различного рода конфликты — открытые, возникающие чаще всего на деловой основе, в производственной сфере, и скрытые, тлеющие, коренящиеся, главным образом, в негармоничных человеческих взаимоотношениях. Вместе с тем следует помнить, что конфликт в организации совсем не обязательно имеет негативный характер. Негативным, а значит деструктивным, может быть поведение людей в конфликте. Сама же конфликтная ситуация может помочь участникам осознать цели организации (подразделения), свое место в ней, выявит неиспользуемые резервы в деятельности организации или в собственном труде. Для того чтобы гармонично разрешить конфликт, нередко делается то необходимое для организации, что представляется невозможным в обычных условиях. Различают конфликты коммуникации, мотивационные конфликты, конфликты неверной интерпретации происходящего, личные и иные типы конфликтов. Так, в основе мотивационных конфликтов лежат престиж, чувство собственного достоинства, стремление самореализоваться, ощущение принадлежности к определенному сообществу и т. д. К числу признаков конфликтных ситуаций можно отнести следующие:

• Ш неофициальные отрицательные суждения работника в отношении организации работы, отдельных коллег и руководителей;
• Ш выяснение отношений работниками на повышенных тонах;
• Ш отсутствие обратной связи между руководителем и подчиненными;
• Ш резкое изменение отношения работника к выполнению своих функциональных обязанностей;
• Ш уклонение работника от исполнения распоряжений руководителя;
• Ш унижение достоинства работника;
• Ш систематическое получение работниками указаний более чем от одного руководителя;
• Ш появление у работника замкнутости, симптомов угнетенности, подавленности и др.

Для процессов управления и самоуправления большую роль играет этапность в становлении и развитии трудового коллектива. На первом этапе формирования коллектива люди скорее готовы к выполнению указаний, чем к проявлению инициативы, они стремятся к рациональности в своей деятельности, скрывают свои чувства. На этом этапе менеджер выполняет преимущественно роль лидера, он определяет цели деятельности, концентрирует общее внимание на совместном планировании и организации работы, оказывает помощь работникам в поиске форм их участия в общем деле, в их профессиональном росте.

Для второго этапа характерны обсуждение путей возможного развития, сближение людей, имеющих сходные позиции по ключевым вопросам, столкновение мнений, соперничество работников, возникновение межличностных проблем, критика существующей практики работы и управления. Менеджер акцентирует оказываемые управляющие воздействия на том, чтобы направить повышенный конфликтный потенциал коллектива на корректировку совместной деятельности, уточнить избираемые работниками роли, снизить уровень конфликтности, организовать совместную работу по формированию нового стиля взаимоотношений.

Третьему этапу становления коллектива свойственны возникновение взаимного доверия, открытости работников во взаимоотношениях между собой, формирование ощущения общности, согласия в оценке целей и задач деятельности, стремление к сотрудничеству. На этом этапе менеджер осуществляет, главным образом, принятие решений в режиме консенсуса, поддерживает самоорганизацию в коллективе, развивает делегирование полномочий, поддерживает эмоциональную открытость работников, обмен идеями, укрепляет дух коллективизма.

На четвертом этапе коллектив можно оценить как зрелый. Работники имеют общие цели и интересы, проявляют заботу друг о друге, большинство из них отлично справляются со своей работой. Менеджер концентрирует внимание коллектива на качественных аспектах результата совместной деятельности, занимается развитием имеющегося потенциала работников, поддерживает проявляемую ими инициативу, оценивает эффективность деятельности коллектива. Кроме того, менеджер стимулирует внимание к мнению меньшинства, самокритичность и предупреждает тем самым появление нежелательных, негативных аспектов коллективной деятельности, как то: иллюзия единомыслия и неуязвимости, отрицательное отношение к конкурентам, открытое давление на членов коллектива.

Менеджеру следует учитывать также цикличность в развитии любой социальной организации. Принято выделять следующие основные этапы (стадии, фазы) развития организации. На этапе зарождения хорошо ясны цели, формируется структура организации, работники высоко мотивированны и активны, деятельность организации носит преимущественно венчурный (высокорисковый) характер. Главным недостатком такой организации является отсутствие у ее участников необходимого опыта в целом ряде областей профессиональной деятельности, а также недооценка факторов, которые будут действовать на последующих стадиях развития организации.

Для второго этапа — роста организации, свойственны развитие в хорошо контролируемом направлении, строгое разделение компетенции и ответственности, надежные коммуникационные связи, высокая эффективность деятельности. Вместе с тем процессы развития замедляются, все большее значение приобретают промежуточные цели, возникают ограничения, налагаемые дисциплиной.

Третий этап зрелости характеризуется отлаженной организационной структурой, высоким уровнем освоенных технологий, духом единой команды, активными конкурентными стратегиями. Тем не менее на этом этапе появляются разногласия в коллективе, обнаруживаются признаки консерватизма в принятии решений, формируются тенденции чрезмерного роста управленческого персонала.

Четвертый этап бурного роста организации сопряжен с наличием сверхприбыли, большими производственными мощностями, высокой финансовой устойчивостью, всесторонней диверсификацией деятельности. Имеется богатый опыт работы на рынке. Вместе с тем ухудшается взаимопонимание в коллективе, размывается ответственность руководителей, события могут выходить из-под контроля, появляется недостаток в информации, возникают проблемы борьбы за власть внутри организации.

Признаками этапа бюрократизации являются обилие предписаний и общих установок, уход целей организации на второй план, преобладание формы над содержанием деятельности, ухудшение основных параметров деятельности, замена мотивации приказами, увеличение непроизводительных затрат.

Шестой этап функционирования организации (стагнация) означает прекращение ее существования в прежнем виде. Организация работает неэффективно, необходима смена кадрового состава, возможно изменение профиля деятельности. Ярко выражены тенденции распада.

Важное значение для деятельности менеджера имеют управленческий риск, ограниченность жизненного цикла производимых организацией продуктов (товаров), господствующие в обществе представления об оптимальных формах и методах управлении организациями.

В практической деятельности по руководству организацией менеджер вынужден учитывать также индивидуальные особенности (психологию) вышестоящего руководителя, коллектива и отдельных подчиненных, субъективное восприятие людьми управленческих ситуаций, наконец, различного рода предрассудки, стереотипы, штампы, формирующие оценки происходящего, управляющие поведением и деятельностью менеджеров, отдельных работников, трудового коллектива в целом.

С течением времени происходят изменения в субъекте и объекте управления, в окружающей среде, в характере их взаимодействия. Такого рода изменения могут касаться, в частности:

• Ш окружающей среды — экономической политики государства, законодательства, инфраструктуры рыночной экономики и т. д.;
• Ш степени зависимости организации от окружающей среды;
• Ш основных социальных идей, имеющих значение для сферы деятельности организации, которыми руководствуется общество, потребитель;
• Ш самой организации — ее ресурсов, корпоративной культуры, положения на рынке и т. д.;
• Ш трудового коллектива — степени его сплоченности, зрелости, готовности для эффективного решения задач, стоящих перед организацией;
• Ш отдельных работников (растет опыт, приобретаются новые знания, меняются ведущие мотивы деятельности и т. д.);
• Ш состава партнеров и характера сотрудничества с ними;
• Ш содержания выполняемых предпринимательских проектов и т. д.;
• Ш состава конкурентов и практикуемых ими форм конкуренции;
• Ш отношения потребителя к продукту, товару, услуге, производимым организацией и предлагаемым ею на рынке;
• Ш технологий производства товаров и услуг в сфере деятельности организации;
• Ш представлений собственника и руководителя организации о ее миссии, об управлении организацией и т. д.;
• Ш существующих в обществе представлений об оптимальном управлении организацией;
• Ш самого менеджера— его опыта, знаний, деловой мотивации, внешних связей и т. д.

В практике работы нередко возникают так называемые форс-мажорные обстоятельства, нарушающие планы, достигнутые договоренности с партнерами, требующие немедленной и адекватной управленческой реакции.

Рассмотренные разнообразные изменения внутри организации и вне ее постоянно требуют от менеджера:

• Ш внедрения различного рода новшеств в технологии производства, в организации управления, в оплате труда и т. д.;
• Ш изменения стратегических установок, целей, возможно, миссии организации;
• Ш внесения изменения в существующие организационные структуры;
• Ш корректировки собственного имиджа и имиджа организации;
• Ш новых подходов к управлению организацией, к разрешению управленческих ситуаций, к подбору и расстановке кадров и т. д.;
• Ш конкретных нестандартных, нетрадиционных управленческих решений и постоянной готовности к генерации такого рода решений, воплощению их в жизнь.

Изменения и нововведения в деятельности организации различаются по содержанию (социальные, организационные, экономические, технические); по степени новизны (обладающие абсолютной, относительной, условной, частной новизной); по области разработки и распространения (промышленные, финансовые и т. д.); по уровню разработки и распространения (государственные, региональные, отраслевые, корпоративные и т. д.).

Рассмотрим несколько подробнее управленческие риски и управленческие стереотипы как обстоятельства, оказывающие, пожалуй, наиболее сильное влияние на деятельность менеджера.