Жизнедеятельность организаций; организационное развитие

Жизненный цикл организации — совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение.

Рождение любой организации связано с необходимостью удовлетворения интересов потребителей, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель орг. — выживание, что требует от ее руководства таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, неистовая работоспособность. Детство — стадия высокорисковая, в этот период происходит несоразмерный, по сравнению с изменением управленческого потенциала, рост организации. На этой стадии большинство вновь образующихся организаций терпят крах из-за неопытности и некомпетентности менеджеров. Основная задача — укрепление своих позиций на рынке; особое значение придается усилению своей конкурентоспособности. Юность — это период перехода от менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования. Главная цель орг.- обеспечение ускоренного роста, полный захват своей части рынка. Зрелость организации связана с ее проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией. Однако именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении. К руководству приходят опытные администраторы, а талантливые специалисты заменяются более «послушными». Стадия старения характеризуется торжеством бюрократии на всех этапах управления, гибелью новых идей в громоздких структурах управления. Главная задача — борьба за выживание и стабильность. В период возрождения в организацию приходит новая команда менеджеров, специфические взгляды которых позволяют осуществлять программы внутренней перестройки, изменять структуры управления. Главная цель — оживление организации.

С точки зрения системного подхода организация — открытая система. Основные переменные, которые влияют на внутреннюю среду орг.:

• 1) Цели орг — идеальный образ желаемого, возможного или необходимого состояния системы.
• 2) Структура орг. — предполагает логические взаимоотношения в такой форме, которая помогает наиболее эффективно достигать целей орг. С другой стороны, предполагает специализированное разделение труда между специалистами.
• 3) Задачи — это предписанная работа/серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в определенные сроки.
• 4) Технологии — это средство преобразования сырья в искомые продукты и услуги.
• 5) Люди — интеллект, талант, энергия и профессионализм.

Внешняя среда — это совокупность элементов, окружающих орг. и оказывающих на ее деятельность заметное влияние. Выделяют 2 группы факторов внешней среды:

• 1 гр. — факторы внешней среды прямого воздействия (поставщики, трудовые ресурсы, законы, учреждения гос. регулирования, потребители, конкуренты).
• 2 гр. — факторы внешней среды косвенного воздействия — это те, которые не влияют непосредственно, но их отсутствие сказывается на характере деятельности орг.:
  • ? состояние экономики, соц-культурные факторы (жизненные ценности, мода, традиции) — влияют на принципы трудоустройства работников;
  • ? политическая обстановка: стабильность режимов и пр.;
  • ? Отношение с местным населением.

Линейная структура управления: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредотачивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

«+»:

• ? личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения;
• ? единство и четкость распорядительства;
• ? согласованность действий исполнителей;
• ? четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;
• ? быстрота реакции в ответ на прямые указания и др.

«-»:

• ? перегрузка менеджеров высшего уровня;
• ? низкий уровень специализации руководителей;
• ? концентрация власти в управляющей верхушке;
• ? ярко выраженный авторитарный стиль руководства.

Функциональная структура управления предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства.

«+»:

• ? высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
• ? использование в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
• ? снижение риска ошибочных решений.

«-»:

• ? трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
• ? длительная процедура принятия решений;
• ? снижение персональной ответственности за конечный результат.

Разновидностью функциональной структуры является линейно-функциональная структура. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

«+»:

• ? более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
• ? освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
• ? построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

«-»:

• ? каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
• ? отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями.

Дивизионная структура управления: ключевыми фигурами в управлении организациями становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения, на предприятиях создаются производственные отделы, которым предоставляется определенная самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. За общей администрацией остается право жесткого контроля по ключевым вопросам стратегического развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения.

«+»:

• ? улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;
• ? четкое разграничение ответственности;
• ? высокая самостоятельность структурных единиц;
• ? простота коммуникационных сетей.

«-»:

• ? высокая потребность в руководящих кадрах;
• ? сложная координация;
• ? сложность осуществления единой политики;
• ? разобщенность персонала.

Матричная структура управления — гибкая структура, кот. представляет собой решетчатую структуру, в которой организация управления по функциям осуществляется начальниками отделов. Организация выполнения проектов осуществляется руководителями проектов. Эта структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, с другой стороны — руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями в соответствии с запланированными сроками выполнения данного проекта.

Тенденции эволюции ОСУ:

• 1) Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления (уменьшение издержек);
• 2) Реструктизация ОСУ;
• 3) Диверсификация операций (внутри крупных орг. создаются мелкие);
• 4) Отказ от административно-бюрократических структур (использование методов мотивации работников);
• 5) Ориентация на рыночные условия и удовлетворение потребностей потребителей;
• 6) Расширение благотворительной, гуманной деятельности орг.