Анализ возможностей и угроз ОАО «Роснефть»

Потенциальные внешние возможности:

• 1. Высокий спрос на нефтепродукты;
• 2. Непрерывная разработка и внедрение инновационных технологий;
• 3. Повышение коэффициента извлечения нефти благодаря применению новых технологий;
• 4. Финансовая помощь со стороны государства в случае необходимости.
• 5. Увеличение объемов продаж.

Таблица 2. Матрица благоприятных для организации факторов макросреды.

Составив матрицу благоприятных для организации факторов макросреды (Таблица 2), мы выявили факторы, которые имеют большое значение для организации, и их обязательно надо учитывать при дальнейшей разработке стратегии: высокий спрос на нефтепродукты, развитие технологий, увеличение объемов продаж; факторы, которые можно использовать при условии наличия у организации достаточных ресурсов: финансовая помощь со стороны государства; факторы, практически не заслуживающие внимания извлечения нефти благодаря применению новых технологий.

Потенциальные внешние угрозы:

• 1. Сокращение в средней и долгосрочной перспективе запасов нефти и газа;
• 2. Истощение разведанных месторождений;
• 3. Разработка альтернативных видов топлива;
• 4. Ценовые риски (возможность снижения цены).
• 5. Высокий уровень конкуренции внутри отрасли

Таблица 3. Матрица неблагоприятных для организации факторов макросреды.

Составив матрицу неблагоприятных для организации факторов (Таблица 3) макросреды, мы выявили факторы, которые устраняются в первостепенном порядке: ценовые риски, истощение разведанных месторождений; факторы, которые не требуют немедленного решения, но нуждаются в контроле: высокий уровень конкуренции внутри отрасли, сокращение в средней и долгосрочной перспективе запасов нефти и газа; факторы, представляющие собой «ложные тревоги»: разработка альтернативных видов топлива.

Таблица 4. Благоприятные и неблагоприятные для организации факторы внешней среды.

Предложенная М. Портером модель анализа конкуренции описывает всех участников отраслевого рынка и может использоваться для анализа структуры отрасли. Также применяется для выработки стратегии бизнеса. Моделью Портера выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, такие как:

• * Угроза товаров-заменителей;
• * Угроза появления потенциальных конкурентов;
• * Угроза рыночной власти поставщиков;
• * Угроза рыночной власти потребителей;
• * Уровень конкуренции в отрасли.

Средняя степень угрозы рыночной власти потребителей:

• 1. Приверженность потребителей к продукции функционирующих компаний
• 2. Значение имеет качество продукции

Высокий уровень конкуренции в отрасли:

1. Конкуренты агрессивны.

Низкая угроза появления потенциальных конкурентов:

• 1. Требует огромный капиталовложения;
• 2. Приверженность потребителей к продукции функционирующих компаний

Низкая угроза товаров — заменителей:

1. скорость разработки и освоения этих источников не велика Низкая степень угрозы рыночной власти поставщиков:

• 1. Наличие нефтегазодобывающих предприятий
• 2. Наличие длительных хорошо слаженных отношений

Угроза вхождения в отрасль новых конкурентов крайне мала, так как существование в этой отрасли требует огромных капиталовложений (на покупку и освоение дорогостоящих новых технологий, освоение новых месторождений и так далее). Кроме того, существует некая приверженность потребителей к продукции уже функционирующих компаний. Также у компаний в данной отрасли существуют уже налаженные каналы сбыта, создание которых требует немалых затрат (да и трудность вызвать заинтересованность со стороны сбытовиков новыми, никому еще не известными и непроверенными компаниями также способна помешать потенциальным конкурентам).

Угроза конкуренции в отрасли:

Конкуренция в отрасли — соперничество внутри отрасли идет за укрепление своих рыночных позиций, за создание и развитие конкурентных преимуществ.

Конкуренция нефтекомпаний очень высока поскольку существует много компаний у которых хорошее качества, а также низкие цены. Высокий уровень конкуренции может привести к высоким постоянным издержкам.

Главными конкурентами в отрасли являются:

• 1. ОАО «ЛУКОЙЛ»;
• 2. ОАО «Газпром»;
• 3. ОАО «Сургутнефтегаз»;
• 4. ОАО «Татнефть».

У этих компаний самые высокие доли рынка, а также высокая нефтедобываемость.

Конкурентная сила поставщиков. В состав ОАО «НК «Роснефть» входит большое количество нефтегазодобывающих предприятий (например, ОАО «Юганскнефтегаз», ОАО «НК «Роснефть-Пурнефтегаз», ОАО «Северная нефть» и другие), отношения с которыми уже достаточно хорошо отлажены, что обеспечивает бесперебойную и своевременную поставку сырья. Наличие длительных, хорошо отлаженных связей исключает возможность возникновения угрозы со стороны поставщиков.

Товары-заменители. Существует возможность появления и широкого распространения альтернативных источников энергии в долгосрочной перспективе, что сократит потребность в использовании бензина для автомобилей и других технических устройств. Но скорость разработки и освоения этих источников не столь велика, чтобы уже сейчас у нефтяных компаний начали появляться проблемы со сбытом. В ближайшее время компаниям, да и отрасли в целом, ничего не угрожает, но уже можно начинать задумываться о будущем.

Конкурентная сила потребителей. Продукция компании стандартизирована, потребители хорошо информированы, и затраты на переход к другому поставщику низки, что в общем не мешает потребителям выбрать продукцию другой компании. Но как и в любой другой отрасли важное значение имеет качество продукции и приверженность потребителей к продукции какой-либо конкретной компании.

Применяя модель Портера, можно оценить уровень влияния каждой конкурентной силы и ранжировать их по степени влияния. Действие каждой конкурентной силы оказывает непосредственное влияние на деятельность компании. Чем выше уровень воздействия конкурентных сил, тем меньше прибыль компании.

Регулярный мониторинг рынка, применение инноваций, ориентация на потребителя, успешное применение ключевых факторов успеха, технологическое развитие позволяет компании удерживать конкурентные позиции. Гибкая бизнес-стратегия, оптимальное использование имеющихся ресурсов, и своевременное реагирование на сигналы рынка способствует подержанию конкуренции на должном уровне.

Анализ отрасли Таблица 5. Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли.

В качестве основных движущих сил отрасли, которые определяют конкурентную позицию фирмы, можно выделить следующие:

• * огромное количество потребителей в России и в мире — до тех пор, пока численность потребителей будет сохраняться на прежнем уровне или расти, отрасль будет оставаться привлекательной и высокодоходной;
• * государственное регулирование — проблемы, возникающие в отрасли, могут иметь колоссальный размер и справиться с такими проблемами под силу только государству. Только государство может обеспечивать упорядочение действий экономических субъектов, соблюдение законов, отстаивание государственных и общественных интересов. Выполнение этих функций возможно посредством реализации научно-технической, налоговой, бюджетной и ценовой политики, а также участия в международных организациях и соглашениях. Государственное регулирование способно обеспечивать определенную стабильность для компаний;
• * технологии, инновации — чем более развиты компании отрасли с точки зрения технологичности, тем большими преимуществами в сравнении с конкурентами они обладают. Это связано с возможностью более эффективно разрабатывать месторождения и осуществлять переработку сырья, что в перспективе способно приносить значительные доходы и тем самым улучшать конкурентное положение фирмы;
• * капитальные вложения — нефтегазовая отрасль требует весьма значительных объемов инвестирования для успешного развития. Все крупные проекты, связанные с разработкой новых месторождений, разработкой и внедрением новых технологий, были бы неосуществимы без поддержки инвесторов. Чем большим количеством стратегических инвесторов обладает та или иная компания, тем большее количество проектов она может себе позволить, а следовательно может стать более успешной;
• * развитая инфраструктура — от этого напрямую зависит успешность компании. Если она сама может обеспечивать собственное производство, самостоятельно сбывать свою продукцию, не прибегая к помощи посредников или к услугам конкурирующих компаний, то она сможет значительно сэкономить на данных процессах. Поэтому предприятиям в данной отрасли так важно тщательно продумать все аспекты своей деятельности, все детально распланировать и следовать плану.

Для более точного определения положения Роснефти на российском рынке составим рейтинг для ближайших конкурентов.

Таблица 6. Рейтинг конкурентов по невзвешенным показателям.

Таблица 7. Рейтинг конкурентов по взвешенным показателям.

Рейтинги, представленные в Таблицах 6 и 7, показывают что ОАО «Роснефть» немного отстаёт от своих конкурентов (ЛУКОЙЛ и Газпром), поэтому необходимо улучшить свои позиции.