Выбор направлений развития системы управления персоналом на примере Филиала ОАО «РЖД» РОСЖЕЛДОРСНАБ" Екатеринбургская дирекция материально-технического обеспечения

Знакомство с трудовым коллективом Подразделения.

2 этап (со второй недели до конца испытательного срока): задача — стабильная работа рабочего под руководством наставника.

3 этап — заключительный этап адаптации: за одну неделю до окончания испытательного срока непосредственный руководитель сообщает в Отдел о принятии решения в отношении работника и результатах прохождения испытательного срока.

Проект программы адаптации операторов ОАО «РЖД» РОСЖЕЛДОРСНАБ" см приложение.

3.

3. Применение информационных технологий в управлении персоналом

Поскольку деятельность кадровой службы в ОАО «РЖД» РОСЖЕЛДОРСНАБ" практически не автоматизирована, следует рассмотреть программные продукты, которые можно было внедрить в кадровой службе ОАО «РЖД» РОСЖЕЛДОРСНАБ".

Все эти программные продукты, предназначенные для кадровой службы можно разбить на четыре группы: информационно-справочные системы, программы автоматизирующие отдельные участки в работе кадровой службы, HRM модули в составе комплексного продукта для автоматизации предприятия, специализированные комплексные HRM системы.

Информационно-справочные системы нельзя назвать специализированными системами по управлению персоналом, но они активно используются в работе кадровика. В первую очередь это правовые справочные системы. Сегодня в нашей стране существует целый ряд правовых справочных систем: «Кодекс», «Референт», «Юридический мир», «Ваше право», «Юрисконсульт», «Законодательство России». Однако самыми крупными являются «Гарант» и «Консультант

Плюс". Эти две фирмы создали наиболее разветвленную сеть своих информационных центров в различных регионах России. Помимо информации по законодательству в обеих системах созданы обширные консультационные базы.

Существуют программные продукты автоматизирующие отдельные функциональные задачи. Как правило, это программы кадрового учета, расчета заработной платы, найма персонала, аттестации, тестирования, управления компенсационным пакетом, оценки, обучения, развития и мотивации персонала. Уровень разработки этих программ может быть самый разный — от примитивного до самого продвинутого. Но их объединяет принцип их создания — разработчики этих программ и не ставили перед собой цели разработать комплексный продукт. Это не комплексные системы в процессе разработки, а полностью законченный продукт. Как правило, системные решения, лежащие в основе этих разработок, не позволяют им развиваться как комплексным HRM-системам. Понятно, что такие программы имеют локальное применение и могут быть рекомендованы только небольшим организациям для решения учетно-отчетных задач в конфигурации «Зарплата-Кадры».

Специализированные комплексные HRM системы удовлетворяют самым высоким требованиям по HRM-функциональности. Существуют разные точки зрения на вопрос о составе полнофункциональной HRM-системы. Одним из распространенных вариантов можно считать перечень функций, используемый центром Tadviser. В его состав входят: организационный менеджмент, кадровый учет, кадровый документооборот, табельный учет, расчет зарплаты, регламентированная отчетность, компенсационный пакет, планирование человеческих ресурсов, планирование фонда оплаты труда, управление компетенциями, оценка персонала, управление мотивацией, управление обучением, электронное обучение, подбор персонала, управление кадровым резервом, HR-портал, информационное самообслуживание, аналитика по персоналу.

Как видно из этого перечня, современные HRM-системы охватывают все возможные области деятельности службы персонала. Основной отличительной чертой этих программ является наличие единого информационного пространства, которое позволяет использовать в работе каждого модуля все многообразие накопленной в системе информации, построить эффективные аналитические системы и системы поддержки принятия решений. Не все имеющиеся на рынке продукты имеют вышеперечисленную функциональность, в некоторых системах заявленная функциональность находится в зачаточном состоянии, но все разработчики HRM-систем декларируют планы по созданию полнофункционального продукта. Это позволяет пользователям программ надеяться, что по мере возникновения у них потребности в новых функциональных модулях, такие будут предложены разработчиками. Поэтому Специализированные комплексные HRM системы можно назвать стратегическим инструментом развития кадровых служб, рассчитанным на долгие годы эксплуатации.

Программы комплексной автоматизации (программы класса ERP или близкие к ним) — наиболее развитые и сложные среди средств автоматизации бизнеса. Требования к функционалу HR-модулей этих программных продуктов не отличаются от требований к специализированным комплексным HRM-системам. Более того наибольшей реализованной на сегодня функциональностью обладают именно специализированные модули ERP-систем от Oracle и SAP. Однако интегрированность этих модулей имеет как преимущества, так и определенные недостатки. Бесспорным преимуществом такого решения является полное информационное обеспечение со стороны других подсистем: финансовой, коммерческой и производственной. Но достаточно высокая автономность кадровой информации и кадровых процессов существенно снижает ценность этого преимущества. При этом остаются присущие этим системам недостатки: долгий срок внедрения системы, который может длиться несколько лет, а использовать программу нужно уже сегодня; высокая стоимость владения системой (стоимость закупки ПО, внедрения, эксплуатации и технической поддержки), зависимость кадровой службы от внедрения системы в других подразделениях. Поэтому встречаются варианты построения комплексной системы автоматизации предприятия, когда вместо HRM-модуля Oracle или SAP внедряется система отечественной разработки, например решение от «Компаса».

Как мы увидели, задача автоматизации кадровой службы может быть решена с помощью программ разного класса и разных производителей, но какую бы информационную систему ни выбрала конкретная организация важно, чтобы эта система отвечала современным требованиям к такого рода системам: в основе системы лежит методология управления персоналом, знакомая HR-менеджерам предприятия, используемая или предполагаемая к использованию в компании и направленная на достижении стратегических целей высшего менеджмента предприятия, возможность доступа к данным для множества пользователей, объединенных в локальную сеть предприятия, а зачастую — и для пользователей, удаленных от центрального офиса, развитый, дружественный графический интерфейс конечного пользователя, режимы обработки оперативной информации, близкие к режиму реального времени, средства аутентификации и разграничения прав доступа, позволяющие предоставлять информацию в соответствии с должностными обязанностями пользователя; высокий уровень защищенности от несанкционированного доступа, основу информационной системы составляет промышленная база данных, поддерживающая доступ на основе стандарта SQL, как правило, Oracle или MS SQL Server.

Поскольку ОАО «РЖД» РОСЖЕЛДОРСНАБ" крупная организация, для ее кадровой службы подходит комплексная функциональная система автоматизации, такая как Oracle. Это позволит упростить и унифицировать систему обработку кадровой документации, сделает принятие управленческих кадровых решений более обоснованным и действенным.

3.

4. Работа с резервом кадров

Учитывая, что теоретические вопросы создания системы работы с резервом кадров достаточно хорошо изложены в специальной литературе, рассмотрим опыт создания основополагающего документа такой системы на ОАО «РЖД» РОСЖЕЛДОРСНАБ".

До мая 2003 года системного документа, регламентирующего работу с резервом кадров, на предприятии не было. Хотя по распоряжению руководства были составлены и переданы в управление персонала списки резерва кадров, практически никакой работы с резервом не велось.

В большинстве случаев списки резерва были формальным документом и при кадровых перестановках и назначениях не учитывались. Целенаправленной и системной работы с резервом кадров ни со стороны руководителей подразделений, ни со стороны кадровых служб не велось. Ни один руководитель структурного подразделения и руководство кадровых служб ни разу не были заслушаны высшим руководством по вопросу использования резерва кадров.

Работа с резервом кадров, безусловно, должна быть регламентирована.

В создании соответствующего документа существует несколько основных подходов: при первом подходе система работы с резервом кадров является элементом общей системы подготовки, переподготовки и обучения работников и регламентируется соответствующим разделом общего документа; второй подход выражается в том, что система работы с резервом кадров представляет собой отдельное направление работы и регламентируется отдельным документом. При этом с целью исключения дублирования вопросов подготовки и нерационального расходования времени и финансовых ресурсов система согласована с общей программой подготовки работников; третий подход аналогичен второму, но в нем система работы с резервом кадров разделена на два направления: работа с резервом специалистов; работа с резервом руководителей.

В свою очередь, перечисленные подходы могут быть дополнительно разделены на подготовку резерва развития (подготовка резерва кадров для перспективных проектов) и резерва замещения (подготовка резерва кадров для замещения работников, получающих право на пенсию или покидающих предприятие по любым другим причинам).

Говорить о преимуществах или недостатках каждого из этих подходов не имеет смысла. Каждое предприятие должно сделать подобный выбор, исходя из своей специфики, финансовых возможностей, стратегии развития и опыта работников кадровых служб.

На ОАО «РЖД» РОСЖЕЛДОРСНАБ", такая регламентация была произведена в Положении о системе работы с резервом кадров, утвержденным приказом руководителя предприятия.

В Положении о системе работы с резервом кадров, как правило, выделяются следующие разделы:

1. Общие положения. В этом разделе указывается, какие вопросы регулируются Положением, определяются основные направления работы с резервом кадров. Затем приводятся разъяснения основных вопросов системы работы с резервом кадров: что такое резерв кадров; что такое система работы с резервом кадров; какие вопросы решает наличие резерва кадров; для чего необходимо планирование резерва кадров; каковы источники формирования резерва кадров.

2. Порядок формирования резерва кадров. Раздел определяет, каким образом и на основании какого подхода формируется резерв кадров на предприятии.

3. Организация работы с резервом кадров. В этом разделе регламентируются следующие вопросы:

1) расчет резерва кадров;

2) определение кандидатов в резерв кадров;

3) оценка кандидатов в резерв кадров: изучение анкетных данных; тестовые испытания; экспертная оценка;

4) анализ результатов оценки кандидатов в резерв кадров;

5) формирование резерва кадров и утверждение списка резерва руководством предприятия;

6) формирование программ подготовки резерва;

7) реализация программ подготовки резерва;

8) оценка резерва кадров: характеристика; отчеты о выполнении заданий; экспертная оценка;

9) анализ результатов оценки резерва кадров;

10) выводы: отрицательная оценка — исключение из резерва кадров; требуется дополнительная подготовка — планирование индивидуальной подготовки; положительная оценка — принятие решения о выдвижении на вышестоящую должность.<*>

4. Приложения. Этот раздел состоит из образцов документов, необходимых для составления личного дела работника, включенного в резерв кадров, схемы функциональных связей в процессе организации работы с резервом, перечней обязанностей стажера и руководителя стажировки, иных необходимых документов.

Всем кандидатам в резерв кадров необходимо разъяснять, что выдвижение на новую должность необязательно последует сразу после окончания программы подготовки. Но работник, прошедший обучение и получивший необходимый минимум практических навыков, безусловно, рассматривается как первоочередной кандидат.

Система работы с резервом кадров, как и любая работа по управлению трудовыми ресурсами, требует системного и планового подхода. Учитывая, что эта работа должна проводиться постоянно и целенаправленно, а не быть очередной кампанией по внедрению прогрессивных форм управления, в кадровой службе целесообразно иметь подразделение или специально подготовленного работника, отвечающих за организацию и контроль всей текущей работы с резервом кадров.

Система работы с резервом кадров должна быть тесно взаимосвязана с общей системой мотивации работников. Она должна совместно с аттестацией показывать справедливость оценки результатов труда, возможность для старательных работников дальнейшего профессионального и должностного роста и, как следствие, их морального удовлетворения работой и повышения материального благосостояния. Это, собственно, выражено и в пункте 5.

2.2 ISO9004:

2000 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности»: «Организации следует определить потребности и ожидания своих работников в признании их деятельности, удовлетворенности работой, а также в их развитии. Такое внимание помогает обеспечивать наиболее полное вовлечение и наиболее сильную мотивацию работников».

Исключение из резерва кадров может и должно служить средством воспитательного воздействия на работников предприятия, что должно найти свое отражение в Правилах внутреннего трудового распорядка или в Положении о системе работы с резервом кадров.

Функции кадровой службы, связанные с работой с резервом кадров, не исчерпываются написанием и утверждением Положения. Предстоит организовать систему обучения и оказания методической помощи для всех руководителей и экспертов, задействованных в системе работы с резервом кадров. При этом надо быть готовым к тому, что их учеба будет начинаться буквально с «азов» и потребует определенного времени. Но именно результативность этой учебы является фундаментом для успешного функционирования системы работы с резервом кадров.

Существует еще одно направление работы, решающее вопросы обеспечения предприятия кадрами с учетом задач перспективного развития, — это работа со студентами. Как правило, такая работа ведется со студентами 3-го и 4-го курсов вузов, однако же не исключает целенаправленной работы со студентами 2-го или 1-го курса — все зависит от стратегии предприятия и его возможностей.

Практика работы показывает, что идею создания резерва кадров и систематической работы с ним поддерживают не все руководители предприятий и их структурных подразделений, а те, кто поддерживает ее на словах, не поддерживают на деле.

Прежде всего, это связано с отсутствием у руководителей необходимых теоретических знаний и опыта в стратегическом управлении трудовыми ресурсами, в чем они просто боятся признаться, опасаясь за свой авторитет. Но хуже всего то, что в подавляющем большинстве случаев такие руководители направляют всю свою энергию не на конструктивное сотрудничество с кадровыми службами, а на противодействие им. Причем такое противодействие редко бывает открытым и чаще всего носит скрытые формы.

Главным оправданием своих действий такие руководители считают то, что работа с резервом кадров (как и работа по адаптации и аттестации работников) является ненужным отвлечением от основных обязанностей и, соответственно, приносит больше вреда, чем пользы. При этом, живя только сегодняшним или максимум завтрашним днем, они не в состоянии оценить стратегическую значимость для предприятия работы с резервом кадров и снисходительно, а то и презрительно относятся к кадровым службам и выполняемым ими задачам.

Все это, в свою очередь, показывает, что кроме отсутствия знаний и опыта в управлении трудовыми ресурсами такие руководители не умеют правильно распределять свое время, определять приоритетность задач, делегировать полномочия и организовывать эффективную работу подчиненных.

Для некоторых руководителей серьезной проблемой является указание подчиненным на недоработки, упущения и просчеты. Это приводит к расплывчатым и недостаточно объективным оценкам результатов труда работников, что снижает веру работников в объективность системы оценки кандидатов в резерв и, опять же, сказывается на авторитете руководителей.

Кадровые службы должны держать под постоянным контролем все этапы системы работы с резервом кадров и особенно вопросы формирования резерва.

В ОАО «РЖД» РОСЖЕЛДОРСНАБ" руководители подразделений, встречая противодействие кадровой службы формальному формированию резерва кадров, обращаются со списком «своих» кандидатов напрямую к высшему руководству и, «пугая» падением производительности, получают необходимые подписи. Это показывает уровень доверия высшего руководства к кадровой службе и служит сигналом для руководителей других подразделений, что требования кадровой службы необязательны для исполнения.

Кадровая служба совместно со службой безопасности должна разъяснить высшему руководству, что некоторые из руководителей при малейшей возможности будут упорно создавать условия для продвижения своих кандидатов, что может привести к созданию внутри предприятия группировок, расхищающих его ресурсы.

Еще одна форма противодействия, встречающаяся в ОАО «РЖД» РОСЖЕЛДОРСНАБ" возникает на этапе стажировки работников, включенных в резерв кадров. Суть ее заключается в следующем: руководители подразделений (особенно связанных с ресурсами предприятия) всячески препятствовуют получению стажерами полной информации о деятельности подразделения и своей лично с целью не допустить выявления и разглашения сведений о нерациональном расходовании средств и ресурсов или их использовании руководителем подразделения в личных целях. Информацией обо всех таких случаях кадровая служба должна поделиться со службой безопасности.

Преодолеть противодействие созданию резерва кадров и работе с ним кадровые службы могут только при поддержке руководства предприятия, не просто следующего своеобразной моде в управлении трудовыми ресурсами, а реально осознающего необходимость резерва кадров для стратегического развития предприятия.

Итак, предложенные мероприятия: изменение организационной структуры, изменение структуры отдела кадров, внедрение САДЭД изменят следующие показатели — увеличится производительность труда, выручка, уменьшится себестоимость, вырастет прибыль и рентабельность.

Изменение организационной структуры будет стоить внесению изменений в документы организации и стоимость времени и труда работников, также период адаптации. Предположим, час работника стоит 50 рублей. Организационные изменения продлятся 8 часов, при численности участвующих сотрудников 10 человек. Расчеты проводим в тыс. руб.

10*8*50 = 4000

Производительность в течение двух недель будет снижена на 30%.

50*8*10*10 = 40 000 — 12 000 = 28 000.

Расходы на внедрение САДЭД рассчитываются следующим образом:

Р=∑Рi, где i — статьи расходов на внедрение системы.

Оценка эффективности от изменения организационной структуры сложна и зависит от многих внешних и внутренних факторов, влияние которых оценить сложно. Поэтому результаты изменений обычно оценивают по их соответствию поставленной цели методом экспертных оценок. А также проводится расчет рентабельности.

Расходы на внедрение САДЭД:

1. Клиентские лицензии — 8 000 за одно рабочее место

2. Однопроцессорная СУБД — 900

3. Дополнительное ПО — 10 000

4. Работы по запуску системы (Рз):

Рз=М*W + М*W *F (N) = 2*7 000 + 2*7 000*0.4 = 14 000 + 5 600 = 19 600

где М — количество месяцев, необходимое для выполнения работ по запуску системы на N мест; W — средняя стоимость 1 месяца работ; F (N) — функция характеристики размера организации. Поведение этой функции качественно похоже на логарифм от величины N и приблизительно равно следующим значениям: если N=100, то F (N)=0,3; если N=200, то F (N)=0,35, а если N >100, то F (N)=0,4.

5. Обучение (Ро) сотрудников — 7 000

6. Сопровождение (Рс) системы в течение года 84 000

7. Конвертация (Рк) данных — 7 000

Расходы по внедрению САДЭД за год:

Рд=Рл+Рб+Рп+Рз+Ро+Рс*(12-М)/12 +Рк = 84 000+80 000+ 9 000 +10 000 + 19 600 + 7 000 +8 000 = 217 600

Экономический эффект от внедренной системы рассчитывается из сэкономленного времени сотрудников (Эрв) и бумаги (Эсб).

Э=Эрв+Эсб Расчет стоимости времени сотрудника также осуществляется на основе экспертных оценок. Рассчитаем экономию времени сотрудника за год.

Предположим, каждый сотрудник тратит 30% своего рабочего времени на создание документов. При введении САДЭД экономия времени составит 20%

Эвр = 50*8*160*12 = 768 000 (20%) = 153 600 * 400 (число всех сотрудников организации) = 61 440 000

Исследуемая организация по масштабу относится к крупному бизнесу, ее документооборот составляет 100 тыс. документов в год. Если САДЭД сокращает документооборот на 50%, а пачка в 500 листов стоит 150 руб. 1 лист = 150/500 = 0,3 руб.

Э сб = 100 000 * 0,3/2 = 15 000

Э=Эрв+Эсб = 15 000+61 440 000 = 76 440 000

Прибыль организации за прошлый год составила 140 000 000

Рассчитаем уровень рентабельности внедренных мероприятий Ур = (140 000 000 / 76 440 000 + 217 600)*100 = 182%

В экономический эффект от внедрения САДЭД включаются следующие показатели: прямой экономический эффект (экономия трудовых и временных ресурсов), унификация и стандартизация документооборота, тотальный контроль документооборота.

Заключение

Роль кадровой службы высока, тем более для предприятий осуществляющих организационно — экономическую деятельность в условиях сегодняшней экономической ситуации.

Важно подчеркнуть, что в современном мире кадровая служба на предприятии играет очень важную роль. Она должна быть координатором и организатором всей работы с кадрами, кадровой политики и любых других мероприятий по работе с кадрами.

Организационная структура ОАО «РЖД» РОСЖЕЛДОРСНАБ" Октябрьская железная дорога является линейной. Данная организационная структура управления — это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Следует отметить, что техническая база предприятия достаточно мощная, технические средства используются довольно эффективно и соответствуют задачам, которые на них решаются. Рост финансовых показателей показывает, что поставленные цели достигаются и главное обеспечить стабильность процесса и действий для дальнейших перспектив.

Работа кадровой службы связана с работой других подразделений. И проблемы в них не могли не сказаться на работе кадровой службы. Выделим основные недостатки работы кадровой службы:

Не достаточно эффективное выполнение некоторых функций, в связи с несовершенной структурой кадровой службы Старение и сокращение работников практически во всех подразделениях Текучесть кадров выше нормы Предлагается ввести следующие изменения:

Для его более эффективного и качественного функционирования нужно внести изменения в существующую организационную структуру.

Создать современную структуру отдела кадров, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности отдела и всех его в долгосрочной перспективе.

Освободить руководство отдела от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

Повысить оперативность принимаемых решений.

Список использованных источников и литературы

Источники

«Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.

12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.

12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.

12.2008 N 7-ФКЗ). Режим доступа:

http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=2875.

«Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.

12.2001 № 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.

12.2001) (ред. от 25.

11.2009). Режим доступа:

http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=89 910.

«Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения. ГОСТ Р 51 141−98» (утв. Постановлением Госстандарта РФ от 27.

02.1998 № 28). Режим доступа:

http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=EXP;n=277 796.

Аверченко, Л.К., Богдан, Н. Н. Практика применения кадровых технологий в органах власти на примере конкурса на замещение вакантной должности / Государственное и муниципальное управление в Сибири: состояние и перспективы: Управление: Материалы международной научно-практической конференции: 26 — 27 февраля 2007 г. — Новосибирск: Сиб

АГС, 2007. С. 323 — 328.

Аверченко, Л. К. Конкурс как инновационный метод работы с персоналом / Вестник № 1 Координационного совета по вопросам кадровой политики при полномочном представителе Президента Российской Федерации в Сибирском федеральном округе. — Новосибирск, 2007. — с. 9−14.

Асеев, С. Ю. Князева, Т.А. Учебно-методический комплекс по курсу «Современные отечественные системы автоматизации делопроизводства и электронного документооборота (САДЭД)"/ С. Ю. Асеев, Т. А. Князева. — Барнаул, 2007. — 94 с.

Атаманчук, Г. В. Сущность государственной службы: история, теория, закон. Монография. — М.: Изд-во РАГС, 2002. — 272 с.

Бахарев, А. Р. Кадровое дело для новичков / А. Р. Бахарев, О. А. Ковалевская. — Новосибирск: Сиб. Уинв. Изд-во, 2006. — 406 с.

Бояцис Р. Компетентный менеджер. Модель эффективной работы: Пер. с англ. М.: HIPPO, 2008. 352 с.

Гвоздев, В. В. Инновационная стратегия обеспечения качества подготовки конкурентоспособных кадров / В. В. Гвоздев, А. Н. Худин // Аккредитация в образовании. — 2007. — № 13. — С. 36−37.

Делопроизводство: Образцы, документы. Организация и технология работы. / В. В. Галахов, И. К. Корнеев и др.; под ред. И. К. Корнеева, В. А. Кудряева. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 456с.

Егоршин, А. П. Управление персоналом / А. П. Егоршин. -Новгород, 1997. — С. 16.

Ермолов, Ю. А. Современные тенденции в развитии концепции управления персоналом как специфической управленческой деятельности / Ю. А. Ермолов // Экономика и управление: российский науч. журнал. — 2008. — № 5.-С. 72−77.

Иванкина, Т. В. Конкурс на замещение вакантной должности // Справочник кадровика. 2003. № 6. С. 20−24.

Котова Л. Р. Влияние организационной культуры на кадровую политику компании // Управление корпоративной культурой. 2010. № 1. С. 12−22.

Кузьминов, Я.И.: Нехватку кадров в России можно решить / Я. И. Кузьминов // Юрист ВУЗа: Научно-практический журнал для юристов, работающих в сфере образования. — 2008. — № 7. — С. 9−10.

Макарова И. К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. Для студентов экономического факультета / И. К. Макарова. — М.: Институт международного права и экономики имени А. С. Грибоедова, 2006.

Марченко, И. Требуется оздоровление управленческого корпуса власти / И. Марченко // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2007, № 1. Режим доступа:

http://www.hr-portal.ru/article/trebuetsya-ozdorovlenie-upravlencheskogo-korpusa-vlasti.

ОАО «Транс

Контейнер". электронный ресурс]. Официальный сайт. — Режим доступа:

http://www.trcont.ru/

Пальцев, Н. И. Социальные аспекты кадровой политики региона / Н. И. Пальцев // Региональная экономика: теория и практика. — 2007. — № 9. — С. 6−8.

Протченко П.С., Симоненко Н. Н. Реформирование деятельности по управлению персоналом / Протченко П. С., Симоненко Н. Н. // Власть и управление на Востоке России. 2008. № 2. С. 13−21.

Салимжанов, И. К. Цены и ценообразование. Учебник для вузов. Москва: ЗАО «Финстатинформ». 2001 — 304 с.

Спенсер Л., Спенсер С. Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы: Пер. с англ. М.: HIPPO, 2008. 201 с.

Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров: Учеб. пособие. М.: ЭКСМО, 2007. 624 с.

Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям: Пер. с англ. М.: HIPPO, 2008. 228 с.

Управление персоналом: учебник / общ. ред. А. И. Турчинова. М., 2002. — С. 44.

Фтиц, Е. Система мотивации для руководителей высшего звена / Е. Фтиц // Справочник по управлению персоналом. — 2009. — №

9 (сентябрь). — С. 70−75.

Чайков, М. Ю. Построение системы постоянного совершенствования бизнеса с использованием механизмов бенчмаркинга / М. Ю. Чайков // Инновации. — 2009. — № 12. — С. 115−119.

Шпак, Н. Ф. Седьмой фактор мотивации / Н. Ф. Шпак // Менеджмент сегодня. — 2009. — № 6. — С. 368−377.

Приложение, А Методика диагностики мотивационной сферы работников.

Анкета

.В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность профессионального и личностного роста?

Оцените, пожалуйста, содержание работы, ее разнообразность и интенсивность.

В какой мере существующая система оплаты труда стимулирует вашу трудовую активность?

Оцените, насколько важно для вас признание со стороны коллег.

В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность нести личную ответственность за результаты работы?

Оцените, пожалуйста, вашу удовлетворенность работе в команде.

В какой степени вы удовлетворенны занимаемой должностью и вашим статусом в организации?

В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность карьерного роста?

В какой степени вас удовлетворяет сложившиеся атмосфера в коллективе?

Удовлетворяет ли вас постоянная часть вашей заработной платы?

В какой степени вас удовлетворяет предложенные организацией льготы, соц.

пакет?

В какой степени вас удовлетворяет сложившийся психологический климат, и межличностные отношения в коллективе?

В какой мере вас удовлетворяет стиль управления руководителей?

В какой степени вас удовлетворяет физические условия труда, оснащенность рабочего места?

В какой степени вам необходима стабильность и надежность рабочего места?

В какой степени вас удовлетворяет предложенный организацией режим труда и отдыха?

В какой степени ваша сегодняшняя работа дает вам возможность самостоятельности и независимости в работе?

В какой степени вас удовлетворяет корпоративные мероприятия?

В какой степени ваша сегодняшняя работа дает вам возможность полного и своевременного информирования?

В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность участвовать в обсуждениях и принимать управленческие решения?

В какой степени вас удовлетворяет престижность организации, его известность, имидж?

В какой степени вас удовлетворяет корпоративная культура организации?

В какой степени вас удовлетворяет политика руководства, методы и приемы управления?

Приложение Б Удовлетворенность работника по каждому фактору в отдельности оценивается по следующей шкале:

Совершенно не удовлетворен Не удовлетворен Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен Скоpee удовлетворен, чем неудовлетворен Совершенно удовлетворен 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

ФАКТОРНЫЕ ОЦЕНКИ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ.

Таблица 1

Характеристики работы Категории персонала

Топ-менеджеры Руководители отделов Специалисты Рабочие № 1. Возможность профессионального и личностного роста 7,6 7,0 6,4 5,2 № 2. Содержание самой работы, ее разнообразие, интересность, возможность самовыражения 7,3 7,0 6,7 5,8 № 3. Переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать 5,6 6,1 6,0 5,6 № 4. Признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.) 7.0 6,4 6,3 5,6 № 5. Личная ответственность за результаты работы 6,8 7,3 7,2 7,2 № 6.

Работа в команде, возможность общения и взаимодействия с людьми 7,3 7,4 7,5 7.4 № 7. Занимаемая должность, ваш статус в организации 7,8 7.1 6,9 5.8 № 8. Возможность продвижения по службе, карьерный рост 8.1 6,6 6,2 5.4 № 9. Атмосфера здоровой состязательности в коллективе 6,5 5,6 6,7 6,2 № 10.

Постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки) 6,6 5,6

6.8 6.2 5,6 № 11. Льготы, социальный пакет 7,8

8,2 5,8 № 12. Психологический климат, межличностные отношения 7,5 7,2 7,4 6,7 № 13. Стиль управления руководителей 6,1 6,6 7,5 5,6 № 14. Физические условия труда, оснащенность рабочего места 7,3 6,6 7,3 5,1 № 15. Стабильность и надежность рабочего места 7,6 7,2 7,7 6,3 № 16. Режим труда и отдыха (рабочий график, выходные, отпуск) 7,3 8,2 8,0 7,2 № 17.

Самостоятельность и независимость в работе, полномочия 6,6 7,3 7,0 6,0 № 18. Корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт 8,0 7,3 7,8 4,5 № 19. Полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития) 5,8 6,2 6,1 5,5 № 20. Участие в обсуждении и принятии управленческих решений 6,6 6,6 6,1 5,2 № 21.

Престижность предприятия.

его известность, имидж и репутация 8,0 7,7 7,8

№ 22. Корпоративная культура, общепринятые ценности, правила и нормы поведения в организации 7,5 6,8 7.1 5,5 № 23. Политика руководства, методы и приемы управления, общая организация труда на предприятии 6,6 6,4 7,1 5,7

Приложение В УТВЕРЖДАЮ Директор ОАО «РЖД» РОСЖЕЛДОРСНАБ" И. О. Иванов Программа адаптации (введения) нового сотрудника в должность операторов call-центра ОАО «РЖД» РОСЖЕЛДОРСНАБ"

Санкт-Петербург

2010 г.

Программа представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обучение, профессиональную подготовку и развитие профессиональных качеств операторов, начиная с первого дня работы в компании.

Цель: профессиональная подготовка операторов call-центра, умеющих: грамотно и корректно ответить на входящий звонок, проконсультировать в необходимой и достаточной мере клиента по его вопросу, оставить приятное впечатление от контакта с оператором, создать положительный эмоциональный фон от первого контакта с компанией.

Этапы обучения: Программа включает в себя два этапа подготовки операторов call-центра.

Общая продолжительность: подготовка и профессиональное обучение операторов call-центра по данной программе происходит на протяжении 2-х месяцев. С первых дней работы в компании сотрудника учебная составляющая постоянно пересекается с практикой.

Система обучения в себя включает: установочно-вводные семинары в бизнес-процесс компании; семинары по товарным группам; семинары по эффективному телефонному общению; зачетно-контрольные занятия; патронаж (наставничество); перечень материала для самостоятельного изучения; основные задачи:

Адаптация к профессиональной деятельности, изменяющейся социальной ситуации.

Бесконфликтное вхождение в организационную структуру и корпоративную культуру организации.

Приобретение и закрепление интереса к работе.

Накопление трудового опыта, доработка профессиональных навыков.

Налаживание деловых и личных контактов с коллегами.

Включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях организации.

Помощь в осознании своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведения как формы реализации индивидуальных возможностей личности.

Этап Цель Задачи Перечень мероприятия / длительность проведения /ответственный Зачетно-контрольные мероприятия /длительность проведения / ответственный Общая продолжительность 1. Первичное обучение. Вхождение в должность.

Сотрудник работает в компании до 2 недель Профессиональная подготовка операторов call-центра, способных различать типы клиентов, грамотно и эффективно общаться по телефону;

Получение знаний о продукте. Освоить этикет;

Изучить этапы телефонного разговора (установление контакта, выяснение цели, обслуживание запроса, завершение) Изучить группы товаров;

Овладеть навыками презентации компании и товара;

Осознание и коррекция индивидуального стиля телефонных переговоров;

Продемонстрировать усвоение полученных умений и навыков на практике в процессе стажировки. Вводный семинар. Вручение «Корпоративного Устава» / 1,5 часа / Специалист по обучению Знакомство с условиями прохождения испытательного срока и подпись адаптационного листа. / Руководитель подразделения Введение в коллектив: экскурсия по компании, знакомство-представление, знакомство с помещением, рабочим местом, орг.

техникой, организационным поведением (обеды) и т. д. / 1 час / Наставник Семинар: Информация о клиентах компании, классификация, особенности работы с каждой категорией. Ассортимент товара, группы товара. Технология работы с клиентом. Регламент.

/ 3 часа. / Наставник Семинар по этикету / 3 часа / Специалист по обучению Тренинг: отработка алгоритмов общения с клиентом по телефону / 3 часа / Специалист по обучению Работа с наставником: прием звонков./ в промежутках между занятиями Тестовые ролевые игры по алгоритму телефонного общения с клиентом + обратная связь/ Специалист по обучению Тест на знание ассортимента (групп товаров)/ 1,5 часа/ Специалист по обучению Индивидуальная беседа о результатах первичного обучения/ Специалист по обучению + Наставник 2 недели 2.

Обучение на стадии адаптации к деятельности.

Сотрудник работает в компании от 2 недель до 2 месяцев Профессиональная подготовка операторов call-центра, способных произвести благоприятное впечатление на клиента;

Понимание истинных потребностей клиентов Профессиональная уверенность;

Стрессоустойчивость при общении с раздраженным клиентом;

Постановка голоса. Семинар: Саморегуляция и стрессоустойчивость / 3 часа / Специалист по обучению Тренинг: Постановка голоса / 6 часов (можно разбить на 2 тренинга) / Специалист по обучению Работа над ошибками: коучинг-группа / 3 часа / Специалист по обучению Тестовые ролевые игры по работе с агрессивными клиентами + обратная связь / Специалист по обучению Тест на знание групп товаров. 1,5 месяца 3. Программа профессионального развития.

Сотрудник работает в компании от 3 месяцев до 1 года. Поддержка и развитие профессионального уровня и психологических навыков сотрудников после прохождения программы обучения. Задачи и перечень мероприятий профессионального развития будут формироваться исходя из типичных ошибок, допускаемых в процессе каждодневной работы сотрудников. Эти мероприятия будут проводиться в режиме одного 3-х часового семинара каждые три месяца после прохождения обучающих программ в течение одного года.

Комментарий: ______________________________________________________

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

Ознакомлен: ____________________________________________

(подпись работника) Руководитель _______________________ _____________________

(подпись) (Ф.И.О.)

Пугачев В. П. Руководство персоналом: Учебник-М.: Аспект

Пресс, 2006. — с. 187.

Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. «Управление персоналом», М. «Финстатинформ», 2008. — с. 167.

Практикум по теории управления: Учебное пособие/ Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. -2-е изд. доп. — М.: Финансы и статистика, 2005. — с. 146.

Распопов В.М., Распопов В. В. Основы менеджмента. — Магнитогорск: МаГУ, 2007. — с. 121.

Шаховой В. А. Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. — М.: «Вершина», 2004. — с. 97.

Чемеков В. П. Кадровая логистика — взгляд на карьеру//Кадровый вестник. — 2008. — № 8(20) — с. 20−25.

Ермолов, Ю. А. Современные тенденции в развитии концепции управления персоналом как специфической управленческой деятельности / Ю. А. Ермолов // Экономика и управление: российский науч. журнал. — 2008. — № 5.-С. 72−77.

Бояцис Р. Компетентный менеджер. Модель эффективной работы: Пер. с англ. М.: HIPPO, 2008. 352 с.

Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям: Пер. с англ. М.: HIPPO, 2008. 228 с.

Бояцис Р. Компетентный менеджер. Модель эффективной работы: Пер. с англ. М.: HIPPO, 2008. 352 с.

Спивак В. А. Управление персоналом для менеджеров: Учеб. пособие. М.: ЭКСМО, 2007. 624 с.

Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям: Пер. с англ. М.: HIPPO, 2008. 228 с.

Спенсер Л., Спенсер С. Компетенции на работе. Модели максимальной эффективности работы: Пер. с англ. М.: HIPPO, 2008. 201 с.

Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям: Пер. с англ. М.: HIPPO, 2008. 228 с.

Фокин К. Б. Показатели для оценки состояния системы управления кадровым резервом руководителей // Известия Иркутской государственной экономической академии. 2009. № 4. С. 81−84.

Кабашкин В.А., Старостин Е. И. Аудит трудовых ресурсов как новый инструмент для принятия управленческих решений // Международный бухгалтерский учет. 2011. № 16. С. 38−44.

Гиниева С.Б., Федорова А. Э. Эффективное управление человеческими ресурсами — путь к инновационному развитию региона // Управленец. 2010. Т. 7. № 9−10. С. 44−54.

Гиниева С.Б., Федорова А. Э. Эффективное управление человеческими ресурсами — путь к инновационному развитию региона // Управленец. 2010. Т. 7. № 9−10. С. 44−54.

Воловик О. А. Виды и функции социального аудита // Вестник Поморского университета. Серия: Гуманитарные и социальные науки. 2010. № 5. С. 39−42.

Шпак, Н. Ф. Седьмой фактор мотивации / Н. Ф. Шпак // Менеджмент сегодня. — 2009. — № 6. — С. 368−377.

Ермолов, Ю. А. Современные тенденции в развитии концепции управления персоналом как специфической управленческой деятельности / Ю. А. Ермолов // Экономика и управление: российский науч. журнал. — 2008. — № 5.-С. 72−77.

Фтиц, Е. Система мотивации для руководителей высшего звена / Е. Фтиц // Справочник по управлению персоналом. — 2009. — № 9 (сентябрь). -

С. 70−75.

Ермолов, Ю. А. Современные тенденции в развитии концепции управления персоналом как специфической управленческой деятельности / Ю. А. Ермолов // Экономика и управление: российский науч. журнал. — 2008. — № 5.-С. 72−77.

Асеев, С. Ю. Князева, Т.А. Учебно-методический комплекс по курсу «Современные отечественные системы автоматизации делопроизводства и электронного документооборота (САДЭД)"/ С. Ю. Асеев, Т. А. Князева. — Барнаул, 2007. — 94 с.

Делопроизводство: Образцы, документы. Организация и технология работы. / В. В. Галахов, И. К. Корнеев и др.; под ред. И. К. Корнеева, В. А. Кудряева. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 456с.

Бахарев, А. Р. Кадровое дело для новичков / А. Р. Бахарев, О. А. Ковалевская. — Новосибирск: Сиб. Уинв. Изд-во, 2006. — 406 с.

Шпак, Н. Ф. Седьмой фактор мотивации / Н. Ф. Шпак // Менеджмент сегодня. — 2009. — № 6. — С. 368−377.