Типы организационных структур

При разработке инновационного проекта и управлении его реализацией следует располагать информацией о современных достижениях науки и техники, создавать стратегические альянсы с другими компаниями, вузовским сектором науки, что повысит отдачу вложений в инновационный проект.

Традиционная организационная структура управления, известная в менеджменте как линейно-функциональная, или вертикальная, структура, предполагает подчинение всех по цепочке снизу вверх. Однако в современном менеджменте появилась и нашла широкое применение матричная, или горизонтальная, структура.

Структура организации должна учитывать, что в реализации проектов могут участвовать несколько производителей. Для каждого проекта целесообразна своя отдельная проектная организация, соответствующая его объему и структуре. Если реализацией проекта занимается один исполнитель, то проект следует интегрировать в общую организационную структуру проектной организации и возложить ответственность за него на основное руководство. Обоснованный выбор организационной структуры проекта является одним из основных условий его эффективности.

Матричную организационную структуру выбирают для управления инновационными проектами по следующим причинам:

позволяет определять текущий статус множества проектов;

помогает разрешать противоречия, возникающие при подготовке различных проектов, а также между функциональными ролями отдельных подразделений;

повышает гибкость системы управления проектом;

дает возможность руководству лучше контролировать сотрудников;

позволяет четко определить цели проекта, его статус и трудности;. вся группа проекта действует как одно целое;

предоставляет право квалифицированным специалистам работать сразу в нескольких проектах в пределах их профессиональной компетенции;

обеспечивает рост числа руководящих должностей в организации;

способствует улучшению межфункциональных коммуникаций и распространению информации между различными подразделениями и группами, работающими над проектом.

Ответственность за выполнение отдельных работ может быть распределена в форме двупространственных линейно-функциональных связей-матриц.

Однако нельзя не учитывать и некоторых слабых сторон матричной структуры организации. Может образоваться двойное подчинение, если формальная система подчиненности установлена на том же административном уровне, как и линейное руководство. При матричной структуре требуется больше межличностных взаимоотношений. Нередко руководителю проекта сложно оценить вклад каждого участника проекта. Исполнители и руководители проекта могут подчиняться разным начальникам.

В подготовке и реализации инновационных проектов могут участвовать много исполнителей, поэтому для предотвращения конфликтов, которые возможны в матричной структуре из-за функций каждого руководителя при принятии решений, важно четко распределить обязанности в общем процессе управления инновационным проектом.

При выборе структуры управления проектом необходимо обеспечить оперативность в принятии решений и на этой основе добиться эффективности инноваций, должна быть обеспечена рационализация структуры управления, эффективное использование специалистов в рамках выбранной структуры проекта. Для принятия оптимального решения имеют значение унификация форм документации и наличие рациональных носителей информации, схемы документооборота, рационализация системы обработки данных.

Матричная модель управления инновационным проектом позволит отразить во взаимоувязанной форме как деятельность любого подразделения (отдела), выполняющего определенные функции в связи с подготовкой и реализацией инновационного проекта, так и организации в целом, ей следует содержать сведения о документах, процессах их движения и обработки, о деятельности управленческого персонала.

Матричные модели применяются в различных областях научно-исследовательских работ в России и за рубежом.

Каждый инновационный проект требует выполнения цикла подготовительных работ.

Таким образом, по рассмотренному материалу можно сделать следующие выводы:

Инновационный менеджмент — одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне организации.

Методология системного описания инноваций в условиях рыночной экономики базируется на международных стандартах.

Разработкой инновационного проекта является длительный и очень дорогостоящий процесс. От первоначальной идеи до эксплуатации этот процесс может быть представлен в виде цикла, состоящего из трех отдельных фаз: прединвестиционной, инвестиционной и эксплуатационной.

При разработке и реализации инновационных проектов существенную роль играют целевые программы. Эти программы концентрируют средства федерального бюджета и внебюджетных источников на финансировании как научных исследований и разработок, так и инновационной деятельности по использованию их результатов.

Инновационная стратегия — система концептуальных установок, вытекающих из долгосрочных целей, определяющих характер распределения ресурсов между траекториями инновационного развития системы, а также их перераспределения при изменении внутренних и внешних условий ее функционирования.

Инновационные менеджеры должны обладать научно-техническим и экономико-психологическим потенциалом, инженерно-экономическими знаниями, качествами традиционного менеджера и ученого-исследователя, быть квалифицированными экономистами, способными оценить эффективность нововведений.

Менеджер инновационного проекта имеет постоянный контакт с высшим руководством организации.

Успех инновационного проекта зависит от эффективного взаимодействия менеджеров и специалистов проекта.

На каждой стадии инновационного проекта принципиальное значение имеет принятие эффективного решения о правовой защите результатов исследований и разработок, лежащих в основе нового продукта. Формирование «портфеля» интеллектуальной собственности и стратегия управления ею включают, прежде всего, своевременную идентификацию охраноспособных технических, технологических и коммерческих решений, выбор оптимальной формы и определение наиболее целесообразного момента их защиты, с учетом повышения его коммерческой ценности от стадии к стадии.