Особенности активизации и стимулирования персонала организации

1. Общее понятие человеческого ресурса и капитала

1.1 Человеческий ресурс и человеческий капитал

1.2 Стратегия предприятия и человеческий ресурс

2. Факторы, влияющие на трудовую активацию

3. Методы активизации труда

3.1 Материальные методы активизации труда

3.2 Нематериальные методы активации труда Заключение Список использованной литературы

Для современного работодателя: демографический кризис конца 80-х — начала 90-х гг. ХХ века скоро даст себя знать, поэтому совет: не расслабляйтесь! Еще пять лет — и молодого специалиста с горящими глазами можно будет записывать в «Красную книгу», как амурского тигра. Скажете: «Через пять лет и разберемся»? Но уже сейчас выпускники элитных вузов, как разборчивые невесты, держат в руках веера из предложений от самых престижных компаний.

Компании, которая борется за таланты, остается одно: предложить работникам что-то такое, что они не променяют ни на какие выгоды у конкурентов. Возможность реализации потенциала и помощь в профессиональном развитии. Не надо думать, что молодое поколение будет жить, чтобы работать. У них есть увлечения, желание посмотреть мир. Они совершенно не собираются хоронить себя в стенах офиса. Если компания не сможет предоставить правильные условия для работы и отдыха, самые энергичные и умные окажутся у ее соперников.

Чтобы встретить во всеоружии грядущий дефицит на рынке рабочей силы и борьбу за таланты не на жизнь, а на смерть, надо учиться уже сейчас пестовать сотрудников: прописывать политики, отрабатывать методики, учить линейных менеджеров видеть в сотрудниках не рабочих лошадок, а индивидуальности с их талантами, потенциалом развития, профессиональными интересами и личными планами.

Целью исследования является изучение особенностей активизации и стимулирования персонала организации.

Задачами исследования являются:

1. Проанализировать структуру активации человеческого ресурса.

2. Выявить факторы, влияющие на трудовую активацию.

1. Общее понятие человеческого ресурса и капитала

1.1 Человеческий ресурс и человеческий капитал

Человеческий ресурс, в экономической теории — суммарная ценность сырого труда, величина которого определяется в основном числом людей, составляющих трудовые ресурсы страны, и человеческим капиталом, которым обладают эти люди.

Что, как правило, понимается под словом «капитал»? Достаточно внушительный счет в банке, земля, заводы, пароходы, дома, бабушкины драгоценности позапрошлого века — все то, что может принести доход или какие-нибудь иные выгоды в отдаленном будущем, все очень понятное, конкретное и вполне осязаемое.

Можно ли считать капиталом время, потраченное на образование, повышение квалификации, переподготовку? Не режет ли слух, когда говорят, что коммерческая организация управляет человеческим капиталом, если проводит и оплачивает для своих сотрудников тренинги и/или лекции, создает корпоративную библиотеку, университет или базу знаний? Как можно охарактеризовать расходы родителей на обучение и воспитание детей: как затраты, как инвестиции в светлое будущее или как наращивание семейного капитала?

Впервые об этом задумались экономисты уже давно, подтверждение чему можно найти и в «Политической арифметике» У. Петти, и в «Богатстве народов» Адама Смита. Но как раздел экономического анализа теория человеческого капитала появилась только во второй половине XX в. благодаря двум нобелевским лауреатам: Т. Шульцу и Г. Беккеру. Последний создал модель и издал книгу «Человеческий капитал», до сих пор считающуюся основным научным трудом в этой области.

Итак, что же такое человеческий капитал? В Интернете можно найти определение: «Под человеческим капиталом понимается воплощенный в человеке запас способностей, знаний, навыков и мотивов. Его формирование, подобно накоплению физического или финансового капитала, требует отвлечения средств от текущего потребления ради получения дополнительных доходов в будущем. К важнейшим видам человеческих инвестиций относят образование, подготовку на производстве, миграцию, информационный поиск, рождение и воспитание детей». Значит, экономисты не зря занимаются такой вроде бы неэкономической темой: человеческое «основное средство» в чем-то подобно учитываемым бухгалтерией материальным активам, также требует совершенствования и расходов на содержание, а может и быть списано со счетов еще до истечения срока годности… Вот только продать/купить его можно было во времена, например, Древнего Рима, а теперь работодателю приходится брать наемного работника «в аренду», выплачивая за это мзду в виде зарплаты и бонусов, или, что теперь также стало привычным, в лизинг. Так может быть, работники со всеми их знаниями и умениями все-таки ресурсы, а не капитал, ведь столь уже привычная в деловом русском английская аббревиатура HR обозначает дословно именно «человеческие ресурсы» ?

Давайте проследим, каким образом развивались функции «управителей» персоналом, или HR-менеджеров, в XX веке. Сначала учет и контроль, далее функциональная специализация в основных областях: учет кадров, рекрутинг, компенсация, обучение, затем внутренний консалтинг в области организационного развития (обучение линейных менеджеров) и уже к XXI веку — содействие управлению стратегическими изменениями и повышению производительности труда в роли стратегического партнера команды топ-менеджеров. Очевидно, что с каждым годом все больше HR-нагрузки падает не на менеджера по персоналу, а на линейного и топ-менеджера, и эта нагрузка касается в первую очередь не контроля за деятельностью подчиненных, а их мотивации и развития, то есть того, что не дает быстрой отдачи, а является предпосылкой будущих успехов и доходов конкретных работников, а также стабильности и процветания бизнеса в целом. Значит, XXI век — это эпоха человеческого капитала, а не ресурса?

" Да, — скептически ухмыльнется обычный российский бухгалтер, — а как вы будете оценивать рыночную стоимость вашего человеческого капитала? Заводы, дома, пароходы — все оценить можно, а вот как определить цену знаний и мотивов?" Однако стоимость бренда уже измеряют, стоимость компании можно оценить точно. Итак: стоимость человеческого капитала = стоимость компании — стоимость материальных активов — стоимость бренда — стоимость информационного капитала — стоимость структурного капитала — стоимость клиентского капитала.

" Несмотря на придумывание умных слов, — скажет бухгалтер, — измерить ничего нельзя, значит и управлять всем этим не сможете!" Однако вся современная литература по бизнесу изобилует такими понятиями. Кроме того, стоит привести более убедительные аргументы, которые подтвердят справедливость этой формулы.

· В стоимости империи Билла Гейтса (порядка 100 млрд. на 2005 г., по данным Интернета) только 5% составляют материальные активы, какую-то долю (по разным методиками измерения -65 млрд. в 2006 г.) — стоимость бренда. А что такое остальные минимум 50%?

· Увеличение продолжительности обязательного обучения населения на 1 год в отдельном географическом регионе, по данным американских экономистов, приводит к росту ВВП этого региона на 15%. (Да, подумаем о том, что район, город или государство — это тоже бизнес.)

· Многие компании, в том числе скандинавская компания Skandia, скоро уже 10 лет как управляют не одним, а несколькими видами нематериальных капиталов с помощью набора показателей, которые оценивают состояние каждого из них.

· Глобальные корпорации SSA Global и Balanced Scorecard Collaborative / Palladium уже не первый год развивают и предоставляют услуги по управлению человеческим капиталом, включающие разработку персональных показателей эффективности деятельности, построение систем оценки HR-cлужб, управление талантами. Не только на западе, но и в Российских университетах управления уже появилась новая специализация «Управление человеческим капиталом» .

1.2 Стратегия предприятия и человеческий ресурс

Стратегия современного предприятия не может не заниматься вопросами, связанными с управлением знаниями и интеллектуальным потенциалом работника, т. к. именно он создает ценность, необходимую потребителю. Эта, казалось бы, очевидная вещь нашла свое отражение в методике сбалансированной системы показателей и концепции организации, ориентированной на стратегию, предложенных в начале 1990;х гг. Д. Нортоном и Р. Капланом. По данным исследования этих авторов, стратегии успешных предприятий обязательно включают цели, направленные на наращивание информационного, человеческого и организационного капиталов. Под организационным капиталом авторы понимают потенциал организации к изменению, что очень важно в условиях сверхдинамичного развития конкурентного окружения, под информационным — информационные системы, базы данных, а для стратегически значимого для бизнеса человеческого капитала дается почти классическое определение: знания, навыки, способности и know-how работников компании, которые позволяют реализовать критически важные бизнес-процессы, приводящие в итоге к удовлетворению основных потребителей.

Оценка человеческого капитала проводится следующим образом: выделяются семейства принципиально важных должностей / профессий или групп работников, на плечи которых ляжет непростой груз реализации стратегии в ближайшие несколько лет. Для каждой должности составляется профиль компетенций идеального работника, проводится оценка де-факто готовности сотрудников к реализации выбранной компанией стратегии и разрабатываются целевые программы развития / обучения / удержания именно этих работников, количество которых, как правило, не превышает 10% от общей численности персонала компании.

Например, если одна из целей компании связана с построением партнерских отношений для разработки комплексных решений для клиента, то стратегически важной должностью будет менеджер комплексных проектов / решений, основные компетенции которого связаны со знанием и пониманием предпочтений и чаяний потребителей, продукции / услуг своей компании и компаний-партнеров, умением строить продуктивные взаимоотношения и оказывать консультации. Дальнейшее зависит от рациональной фантазии специалиста по обучению персонала, а также самого объекта учебного воздействия и его руководителя. Надо отметить, что такой подход к наращиванию HR-капитала достаточно экономен, ведь только 10% численности персонала требуют целевого инвестирования. Правда, увлекаться секвестрованием бюджетов на обучение и развитие не стоит, если вы не хотите стимулировать уходы по собственному желанию так как сегодня и самый скромный специалист вряд ли будет лоялен к компании, которая не задумывается о том, что ему необходимо усовершенствовать навыки и умения или в достаточно обозримом будущем перейти на более высокую должность.

2. Факторы, влияющие на трудовую активацию

Общий психологический механизм формирования отношения к труду состоит в том, чтобы предоставить человеку возможность извлекать из своей работы максимум положительных эмоций, посредством удовлетворения не одной, а всего набора базовых потребностей Каверин С. Б. Мотивация труда. — М., 1998. — 54с. Чтобы создать высокую мотивацию, надо создать условия для удовлетворения потребностей, нужно превратить работу в занятие по реализации потребностей работника. Когда человек убедится, что хорошо выполненная работа гарантирует полную реализацию всего спектра потребностей личности, то качество труда не будет страдать. Однако современные исследователи проблемы пишут, что созидательная трудовая деятельность не обеспечивает реализацию всех групп потребностей — физических, социальных, интеллектуальных и прочее, что обуславливает кризис трудовой мотивации Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист. Одной из причин такого кризиса, по исследованию Г. Цветковой, является замена уровня высших потребностей уровнем низших потребностей.

Анализ научной литературы позволяет нам выделить факторы, влияющие на трудовую мотивацию, то есть внешние (объективные) и внутренние (субъективные) условия, которые обуславливают динамический характер развития потребностей. К таким факторам мы можем отнести условия и организацию труда, престиж профессии, возможность карьерного роста, направленность личности работника, содержание деятельности и ее привлекательность для работника, система управления мотивацией работников, стиль управления мотивацией работника.

В первую очередь трудовая мотивация зависит от того, в каких условиях он работает Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М., 2002. — 92с. Условия и организация труда - совокупность факторов производственной среды, оказывающих влияние на здоровье и работоспособность человека в процессе труда Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. СПБ., 2000. — 57с. Это, прежде всего, факторы психофизиологические, санитарно-гигиенические, социально-психологические, эстетические, режим труда и отдыха. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет благоприятных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обуславливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать Шипунов В. Г., Кшикель Е. Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление персоналом на предприятии. — М., 1999. — 65с.

Во-вторых, мотивация трудовой деятельности зависит от содержания деятельности и ее привлекательности для работника. Деятельность может привлекать и интересовать человека с разных сторон. Это может быть неизвестность, загадочность конечного результат, трудность решаемой задачи, которая «бросает вызов» самолюбию человека Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. СПБ., 2000. — 94. Обратный эффект вызывает простая и однообразная работа, быстро приводящая к скуке, апатии, а при ее длительности — и к состоянию психического пресыщения. Устойчивости мотива в этом случае способствует наличие у человека монотонноустойчивости, которая в значительной мере определяется типологическими особенностями проявления свойств нервной системы. Таким образом, для устойчивости мотивации необходимо проявлять интерес к профессиональной деятельности, к содержанию ее труда.

Третьим фактором, влияющим на трудовую мотивацию, является престиж профессии. Сознательный выбор профессии происходит с ориентацией человека на имеющиеся у него социальные ценности. Если главным для человека является общественный престиж, то профессия выбирается исходя из рейтинга профессий, престижности профессии в обществе. Многие выбирают профессию в зависимости от того, в какой степени она может обеспечить их материальное благополучие. Значимость, привлекательность, приписываемая в общественном сознании различным сторонам деятельности людей: социальному положению, профессии, действиям людей, которые тесно переплетаются с авторитетом, уважением и влиянием. Показателями рейтинга и престижа труда выступает средняя зарплата, ее динамика и спрос на профессию у клиентов, рекрутинговых фирм Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. СПБ., 2000. — 98с. Если работник с высоким уровнем притязаний, с ориентацией на общественный престиж реализует себя в сфере трудовой деятельности, которая не является престижной, то, скорее всего, это повлияет на его мотивацию, что приведет к неудовлетворению работника своим трудом и выбором профессии.

Одним из факторов, влияющим на трудовую мотивацию, является возможность карьерного роста в организации или в сфере труда. Последовательность должностей, занимаемых сотрудником в организации, называется карьерой его в организации Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М., 2002. — 75с. Реализация плана развития карьеры предполагает с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, с другой стороны — последовательное занятие должностей. Управление развитием карьеры является сложным, требующих значительных ресурсов, процессом. К сожалению, само по себе наличие этого процесса не гарантирует реализации профессиональных амбиций всем сотрудникам организации. Однако отсутствие этого процесса может значительно повлиять на мотивацию работника, снизить ее. Это в свою очередь может вызвать неудовлетворенность работников, повышенную текучесть кадров и в целом снижение эффективности деятельности организации.

Во многом трудовая мотивация может быть обусловлена таким фактором, как система управления мотивацией персонала. Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы. Учитывая эти мотивы, руководители тех или иных организаций реализуют свою комплексную систему мотивации персонала и систему стимулирования труда. Стимулирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, то есть руководители используют нематериальное и материальное стимулирование, которые отражены в различных теориях мотивации. Однако чтобы успешно реализовать на практике ту или иную систему управления мотивацией работников, руководителю следует знать не только способы стимулирования труда, но, прежде всего, актуальные, насущные потребности своих работников. Также руководителю следует помнить, что не может быть системы стимулирования, мотивирующая всех сотрудников одинаково; конкретная система стимулирования должна разрабатываться для конкретного человека или конкретной группы людей со сходными доминирующими потребностями; мониторинг доминирующих потребностей и мотивации персонала — необходимое звено деятельности руководителя Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг / Составители Л. Кроль, Е. Пуртова. — М., 2002. — 67с. Однако многие руководители абсолютизируют материальные мотивы. Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег. Сегодня, когда из-за сложившейся экономической ситуации трудно обеспечить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию.

Логично выделить еще один фактор, влияющий на трудовую мотивацию работников — это стиль управления мотивацией работника. В нашей стране наиболее распространена типология лидерства К. Левина, в рамках которой он рассматривает авторитарный, демократический или либеральный стили руководства. Дуглас Мак-Грегор выделяет стиль Х и стиль У, в зависимости от восприятия лидером человеческой сущности. Денис Лайкерт, выделяет 4 стиля управления: эксплуататорско-авторитарный, благосклонно — авторитарный, консультативно — демократический, партисипативный. Заслуживает внимание подход Врума и Йеттона, которые выделяют два подвида автократичного стиля управления, два подвида консультативного стиля и групповой стиль, поставив их в зависимость от характера взаимодействия руководителя с подчиненными в процессе принятия решения Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. СПБ., 2000. — 416с. В каждом отдельном случае и отдельной ситуации руководителем применяется тот или иной стиль руководства, который должен быть адекватным особенностям организации, ее состоянию и перспективам развития, особенностям ее персонала. Используя определенный стиль управления, руководитель применяет на практике соответствующую этому стилю систему управления персоналом, что обуславливает умение руководителя управлять ресурсами организации.

3. Методы активизации труда

3.1 Материальные методы активизации труда

человеческий капитал мотивация стимулирование Наиболее распространенными методами материальной активизации персонала являются экономические, которые подразделяются на прямые: заработная плата, премии, дополнительные выплаты; и косвенные: льготное питание, оплаченные отпуска, страхование жизни и здоровья, пенсионное обеспечение и т. д.

К видам материальной активизации относится:

— отрицательное и положительное стимулирование, которое зависит от того, на чем делается акцент при различного рода выплатах. В первом случае акцент делается на вычетах, лишениях части дохода, во втором — на премиях, различных добавках к зарплате;

— прямое и косвенное стимулирование. В первом случае стимулирование включает в себя собственное денежное вознаграждение, во втором — стимулирование рабочим временем, «отложенными» премиями, участием в собственности и др. Доронина И. В. Мотивация и стимулирование персонала. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс для дистанционного обучения / Под общ. ред. И. М. Войтик. — Новосибирск, 2003. — 250с. .

В основе экономических методов лежит материальное вознаграждение за результативный труд. Формирование оптимальной системы оплаты труда является функцией службы управления персоналом. Здесь должны быть задействованы рыночные механизмы: стоимость жизни, предложение рабочей силы, уровень заработанной платы, которую выплачивают конкуренты, порядок государственного регулирования.

Каждый труд в организации должен быть оценен по своему содержанию, по требованиям к исполнителям и по взаимоотношениям между собой различных видов труда. На основе определенных критериев, таких как профессиональное мастерство, интенсивность труда, степень ответственности и условия труда и их взаимосвязи, все рабочие места в организации выстраиваются в определенную иерархию и относятся к определенной категории оплаты труда. При установлении таких соотношений между различными видами труда или рабочими местами определяется относительный размер заработной платы для каждого из видов.

В последние годы широкое распространение получили дополнительные льготы, предоставляемые персоналу администрацией. Выделяют следующие категории льгот: льготы, подчеркивающие статус работника; льготы, поддерживающие чувство защищенности работника; льготы, связанные непосредственно с выполняемой работой и производственными функциями. Выбор тех или иных льгот как мер поощрения является прерогативой администрации. В основе хорошо спроектированных и разработанных систем финансового поощрения лежит ряд принципов:

— гарантированный уровень заработной платы должен достаточно высоким. Это обеспечивает привлечение в организацию работников нужной квалификации. Низкий уровень заработной платы создает социальную напряженность в коллективе, что не способствует росту результативности;

— заработная плата сотрудников организации должна соотноситься с заработанной платой персонала конкурирующих организаций;

— вознаграждение должно быть конкретным и выплачиваться за стимулируемые, а не приемлемые уровни результативности. Поощрять следует любые достижения, в том числе и малые;

— вознаграждение и результативность должны быть увязаны во времени. Вознаграждение должно быть безотлагательным. Работника следует поощрять сразу же по выполнению задания;

— вознаграждение не должно носить регулярного характера. В этом случае срабатывает эффект новизны и неожиданности;

— приемлемая часть дохода должна гибко реагировать на результаты деловой активности и качества управления. Доля премий и дополнительных выплат в общем объеме материального вознаграждения должна быть тем больше, чем выше ранг руководителя в организационной иерархии;

— система вознаграждений должна быть увязана с оценкой результативности. Система оценки должна быть простой и понятной.

Критерии оценки должны быть хорошо продуманы, обоснованы и доведены до работников;

— одинаковые льготы должны иметь все работники одинакового уровня. Учитывая разное восприятие персоналом ценности дополнительных льгот, многие фирмы используют «систему вознаграждения по принципу „кафетерия“», когда работник сам выбирает в установленных пределах пакет льгот, который предоставляет для него наибольший интерес;

— при использовании нормативов необходим контроль за их уровнем и механизм по их пересмотру.

Материальное вознаграждение всегда будет являться хорошим мотиватором, однако экономические методы влекут за собой дополнительные издержки для организации и довольно быстро приводят к насыщению. Поэтому в последнее время все большее внимание уделяется методам нематериального стимулирования.

Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует: 1) платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов; 2) давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости; 3) связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника; 4) следует дать уверенность работнику, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой.

Однако по достижении определенного уровня благосостояния или в определенных ситуациях мотивация посредством денег уменьшает свое влияние на поведение работника. В таких случаях поможет система нематериальных вознаграждений и льгот Доронина И. В. Мотивация и стимулирование персонала. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс для дистанционного обучения / Под общ. ред. И. М. Войтик. — Новосибирск, 2003. — 252с. .

3.2 Нематериальные методы активации труда

При грамотном применении нематериальных методов стимулирования персонала, они могут быть более действенными, чем материальные. По классификации А. П. Егоршина к нематериальным методам относятся административные и социально-психологические методы Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород, 1997;32с.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и высказываниях и осуществляются в виде организационных и распорядительных воздействий. Организационные воздействия базируются на внутренних нормативных документах, регламентирующих деятельность персонала. Это может быть устав предприятия или организации, штатное расписание, должностные инструкции и другие документы. Распорядительные воздействия направлены на достижение конкретных целей путем прямого административного регулирования в виде приказов, распоряжений, указаний и т. п.

Материальная ответственность и взыскания выражаются в обязательном возмещении, причиненного сотрудником материального ущерба. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной.

Дисциплинарная ответственность и взыскание — включают выговоры, предупреждения, замечания, предостережения, лишения привилегий, увольнение и т. д.

Дисциплинированные методы предусматривают корректировку поведения подчиненных, которая предполагает использование руководителем критики в их адрес. Для того, чтобы критика в адрес подчиненного не задевала чувства собственного достоинства человека и не превращала деловой разговор в заурядный межличностный конфликт, следует знать правила корректирующего поведения.

Социально-психологические методы — осуществление управленческих воздействий с использованием социологических и психологических закономерностей. Соответственно, их можно разделить на две группы.

Социологические методы — эти методы базируются на следующих элементах: социальное планирование, социологические методы исследования, личностные качества, мораль, партнерство, соревнование, общение, переговоры и конфликты.

Психологические методы — это методы, регулирующие такие элементы, как психологическое планирование, отрасли психологии, типы личности, темперамент, характер, направленность личности, интеллектуальные способности, методы познания, психологические образы, способы психологического воздействия, поведения, чувства и эмоции, стрессы.

Основой социально-психологического воздействия могут быть, например, такие методы и направления с персоналом:

1. Формирование морального кодекса взаимоотношений сотрудников.

2. Разработка философии предприятия, регламентирующей внутрифирменные правила взаимоотношений.

3. Чуткое следование философии предприятия на всех уровнях управления и во всех подразделениях.

4. Обеспечение соответствия государственной и внутрифирменной политики.

5. Реализации принципов сотрудничества.

6. Сотрудники фирмы образуют одну большую семью («один за всех и все за одного»).

7. Постоянное проведение социологического анкетирования в коллективе о состоянии климата и роли руководителей.

8. Поддержка соревновательности и инициативности сотрудников, накопленных традиций.

9. Планирование социального развития коллектива на основе обеспечения роста жизненного уровня социальных нормативов.

10. Формирование хорошего психологического климата в коллективе на основе четкого соблюдения прав человека и психологических методов исследования.

11. Эффективное использование психологических методов в мотивации: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение.

12. Проведение психологического тестирования сотрудников и организация индивидуальной работы с ними с учетом типа личности, темперамента.

13. Организация психологической службы на предприятии и психологических консультаций для сотрудников.

14. Проведение психологических тренингов и семинаров для руководителей всех уровней управления Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород, 1997;34с.

Особую роль в практике стимулирования играют методы психологического поощрения (удовлетворение от работы, большая ответственность, общественное признание и т. д.), которые не требуют дополнительных затрат и не приводят к насыщению. Психологическое поощрение осуществляется через признание заслуг, которое может быть осуществлено следующим образом: признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов; демонстрация отношения организации и руководителя к высоким результатом труда; популяризация труда отдельных работников, получивших признание путем поздравления их персонально администрацией, по случаю праздников и семейных дат, или упоминание этих работников в специальных докладах руководству. В нашей стране такое стимулирование широкого распространения еще не получило, в отличие от публичного признания.

Психологические методы поощрения обеспечивают рекламу работников внутри организации и за ее пределами, и мотивируют сотрудников к эффективному труду. Необходимо поощрение работников через повышение их ответственности и самостоятельности. Работа, дающая возможность более свободно принимать решения и организовывать труд других, цениться больше сотрудником. Он чувствует за нее большую ответственность. В целом можно обозначить следующие психологические принципы активации:

1. Руководитель должен быть искренен и доброжелателен. Персонал всегда чувствует искренность в поведении руководителя.

2. Поощрение мотивирует лишь тогда, когда они заслужены и человек осознает это, и обесцениваются, если раздаются и получаются незаслуженно и несправедливо.

3. Следует лично благодарить за хорошую работу, работник должен знать, когда и что он выполнил хорошо. При этом особо отмечается индивидуальный вклад работника, а не всей группы. Оценивать следует на рабочем месте.

4. Достигнутые работником успехи должны демонстрироваться гласно и наглядно. За особые заслуги сотрудник должен получать грамоту или благодарность от вышестоящего руководства.

5. Используя различные формы поощрения, нужно уметь оценивать психологические последствия принятых решений. Признание одного человека подразумевает не признание других — от руководителя требуется компетентность и осторожность.

6. Программы поощрения должны особо выделять выдающихся сотрудников, тех, кто вносит заметный вклад в успех организации.

Многие методы и методики воздействия на мотивацию персонала развивались в рамках тех или иных теорий мотивации деятельности. Существуют, например, методы удовлетворения потребностей высшего уровня, основанные на теории потребностей А. Маслоу Доронина И. В. Мотивация и стимулирование персонала. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс для дистанционного обучения / Под общ. ред. И. М. Войтик. — Новосибирск, 2003. — 250с.

Методы удовлетворения социальных потребностей:

— поручение сотрудникам работы, которая бы позволила им общаться;

— создание на рабочих местах духа единой команды, проведение периодических совещаний с подчиненными не только для принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих вопросов;

— принятие возникших неформальных групп, если они не наносят реального ущерба организации;

— создание условий для социальной активности работников вне организации Кочеткова А. И. Психологические основы современного управления персонала. — М., 1996. — 316с. .

Методы удовлетворения потребности в уважении:

— постоянное увеличение содержательности работы сотрудников;

— обеспечение им эффективной обратной связи с результатами работ и реакцией руководителя;

— оценивание и поощрение достигнутых результатов;

— привлечение подчиненных к формулированию целей и разработке решений;

— делегирование подчиненным достаточных прав и полномочий;

— продвижение подчиненных по служебной лестнице;

— обеспечение и поддержка обучения и подготовки подчиненных, которая повышает уровень их компетентности.

Методы удовлетворения потребности в самовыражении:

— точное определение и реализация потенциала каждого работника;

— поручение подчиненным сложных и важных заданий, требующих полных отдач;

— поощрение и развитие творческих способностей подчиненных и своих собственных Маслоу А. Г. Мотивация и личность. — СПб., 1999. — 478с.

Таким образом, существует довольно большое количество методов активирования персонала, которые объединены в две большие группы: материальные методы и нематериальные, использование которых на практике требует компетентности от руководителя, знания потребностей и возможностей персонала организации для эффективного и грамотного руководства.

Заключение

Для эффективного управления организацией управленец в первую очередь должен активировать труд человека. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому работнику.

Радует, что сегодня при проведении собеседований с молодыми соискателями «со студенческой скамьи» живой интерес вызывает обсуждение вопросов, связанных с профессиональным и личным развитием в сочетании с интересами компании-работодателя. Каждая компания, работающая в любой сфере, в своей кадровой политике четко должна определить, что набор молодых людей необходимо осуществлять с потенциалом для дальнейшего роста внутри компании, однако менеджмент должен быть готовым реализовать собственные намерения, и все вновь набранные сотрудники, окрыленные красочно расписанными перспективами, не должны разочароваться. В этом и состоит основная задача управленца. Осуществлять развитие деятельности компании, с учетом требований работников.

Список использованной литературы

1. Доронина И. В. Мотивация и стимулирование персонала. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс для дистанционного обучения / Под общ. ред. И. М. Войтик. — Новосибирск, 2003.

2. Егоршин А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород, 1997.

3. Каверин С. Б. Мотивация труда. — М., 1998.

4. Кочеткова А. И. Психологические основы современного управления персонала. — М., 1996.

5. Маслоу А. Г. Мотивация и личность. — СПб., 1999.

6. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. СПБ., 2000.

7. Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист

8. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М., 2002.

9. Шипунов В. Г., Кшикель Е. Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление персоналом на предприятии. — М., 1999.

10. Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг / Составители Л. Кроль, Е. Пуртова. — М., 2002.