Выбор направления развития по совершенствованию процедуры анализа финансового состояния клиента и оптимизации решения выявленных проблем

Процедура временной фотографии анализа показала, что на проведение комплексной оценки деятельности клиента уходит в среднем 160 часов, при этом в структуре времени наибольшую долю занимает этап поиска необходимых процедур по реорганизационным политикам и выдачи рекомендаций к решению, выявленных проблем.

Структура времени на осуществлении оценки и рекомендаций по улучшению финансового состояния клиента.

Повышение эффективности анализа возможно за счет снижения времени на поиск необходимой информации и стандартизации принятия решений.

Главным источником «экономии на масштабе» является накопление опыта и сокращение времени на выбор стратегии и оформление рекомендаций.

Исследования, представленные в работе И. Линтона, показывают, что при введении базы данных сокращается время на выявления проблем и принятие при выборе их решений.

После внедрения программного продукта (ПП) в деятельность ООО АФ «Аудит Про» появляется возможность сократить время на реализацию договора примерно на 20%, следовательно, возможно увеличение количества договоров в месяц. Уровень затрат при этом снизится.

При выборе схемы внедрения ПП, рассмотрены предполагаемые варианты образования источника доходов, который по замыслу инвестиций должен появиться на эксплуатационной фазе.

Процесс, с которым проводят реинжиниринг, дает или тот же, или больший выход с меньшими затрачиваемыми ресурсами или достигает значительно большего выхода при тех же ресурсах.

Источников доходов проекта применительно к задаче инновационного проекта могут быть два:

1) После внедрения информационной системы (ИС) в ООО АФ «Аудит Про», за счет автоматизации решения в области анализа финансового состояния клиента, удается снизить потребность в количестве сотрудников, и тем самым сэкономить на фонде оплаты труда.

Тогда цель математической модели можно представить в виде выражения:

Затраты > min (1).

2) После внедрения ИС в ООО АФ «Аудит Про» за счет автоматизации решения в области анализа финансового состояния клиента, удается сократить время на выбор способа решения, выявленных проблем и оформление рекомендаций по улучшению финансового состояния клиента, и тем самым увеличить прибыль за счет увеличения кол-ва клиентов.

Тогда цель математической модели можно представить в виде выражения:

Выручка > max (2).

Хотя импульс для реинжиниринга бизнес-процессов часто исходил из мира информационных технологий, при выборе вариантов образования источника доходов нельзя забывать и о роли социальных факторов.

К сожалению, традиционно в ходе проектирования бизнес-процессов и технологий человеческий фактор игнорировали. В наследство от Фредерика Тейлора нам осталось убеждение, будто люди немногим отличаются от машины и должны подчиняться любому капризу менеджера.

Из предлагаемых вариантов обычно первый более вероятен. Значительная часть финансовых выгод, получаемых с помощью реинжиниринга бизнес-процессов, вытекает из сокращения численности. Однако первое отрицательное следствие такого подхода заключается в том, что часто уходят наиболее уверенные в себе и способные работники и организация почти ничего не может сделать, чтобы им помешать.

Кроме того, подсознательно слово «увольнение» вызывает резкие отрицательные эмоции у сотрудников. Организация неизбежно подвергается критике в самых резких тонах за то, что она выбрала такой способ действий, какие бы щедрые компенсации она не платила, и плохое психологическое состояние сотрудников может серьезно подорвать ее работу на какое-то время. Принудительное увольнение обычно затрагивает не только тех, кто уходит, но и тех, кто остается, и в некоторых отношениях их затрагивает даже больше.

Прямая и неизбежная ответственность руководства организации за разработку политики в отношении возможных увольнений как результата использования реинжиниринга бизнес-процессов в процессе разработки и внедрения инновационных технологий, вытекает из осознания последующих трудностей в работе с персоналом и потере доверия.

Планируется, что проект будет реализован с помощью команды из двух сотрудников: финансового аналитика и специалиста по разработке программного обеспечения — программиста.

При этом план затрат проекта будет складываться из затрат на заработную плату (Ззп), затрат на материалы (Зм), затрат на оплату аренды помещения (Зар), затрат на оплату электроэнергии (Зэ), затрат на оплату аренды компьютера (Змаш), затрат на косвенные расходы (3косв). Экономия (Э) проекта, формируется в процессе его реализации.

Сравним два варианта источников доходов проекта.

В базу данных (БД) входит подсистема обеспечения управленческих решений, которая представляет собой взаимосвязанный набор систем данных, инструментов и методик, с помощью которого ООО АФ «Аудит Про», анализирует и интерпретирует внутреннюю и внешнюю информацию клиентов.

Вариант 1. Экономия денежных, материальных или людских ресурсов возникает за счет автоматизации процесса обработки данных комплексного финансового анализа. После внедрения программного продукта, снижается потребность в количестве сотрудников, т. е. происходит экономия фонда оплаты труда. Эта экономия может так же рассматриваться как источник возврата инвестиционных затрат.

Экономия (Э) проекта:

Э = Бпл — Бф, (3).

где Э — размер экономии;

Бпл — плановый бюджет фонда оплаты труда;

Бф — фактический бюджет фонда оплаты труда.

До внедрения ИС для обработки данных требовался труд 4 человек с заработной платой по 30 тыс. руб. в месяц.

Расходы по зарплате исполнителей Ззп определяются по формуле расчета фонда заработной платы:

Фзп = Зосн* (1+Кдоп) * (1+Кс. ф.), (4).

где: Зосн — основная заработная плата работников;

Кдоп, Кс. ф. — коэффициенты, учитывающие дополнительную заработную плату и отчисления в социальные фонды.

Значения Кдоп, Кс. ф. можно принимать в размере Кдоп = 0, 08 ч 0, 1; Ксф. = 0, 26.

Тогда, расходы на заработную плату 4 исполнителей за время эксплуатационного периода (21 месяц) рассчитаем по формуле (4) :

ФЗП = 120 * 1, 1 * 1, 26 * 21 = 3492, 72 тыс. руб.

После внедрения системы для принятия решений по стратегическому развитию клиентов будет необходим труд 3 человек с заработной платой 35, 0 тыс. рублей в месяц.

Расходы на заработную плату 3 сотрудников за эксплуатационный период рассчитаем по формуле (4) :

ФЗП = 105 * 1, 1 * 1, 26 * 21 = 3056, 13 тыс. руб.

Экономия денежных средств за 21 месяц составит:

Э = 3492, 72 — 3065, 13 = 427, 59 тыс. руб.

При внедрении данного проекта экономия составит 20, 36 тыс. рублей месяц.

Вариант 2. Главным источником «экономии на масштабе» при организации БД является накопление опыта и сокращение времени на выбор стратегии и оформление рекомендаций.

Исследования, представленные в работе И. Линтона, показывают, что при введении базы данных сокращается время на поиск необходимых рекомендаций и подготовку их документального оформления. При внедрении информационной системы подготовки и принятия решений происходит снижение времени на 20%, что позволяет увеличить количество договоров на комплексную оценку и обоснование допустимых стратегий развития клиентов и увеличивает выручку аналитического отдела.

После внедрения программного продукта в деятельность ООО АФ «Аудит Про» появляется возможность сократить время на реализацию договора на 20%, следовательно, возможно увеличение количества договоров в месяц.

Уровень затрат при этом снизиться до 62, 0- 63, 0%. Ежемесячная выручка при этом составит:

1831, 177 тыс. руб. * 1, 2 = 2197, 41 тыс. руб.

Ежемесячные затраты на содержание составят при этом:

1700, 912 тыс. руб. *0, 63 = 1071, 57 тыс. руб.

Тогда прибыль составит:

2197, 41 — 1071, 57 = 1125, 84 тыс. руб.

Деньги, полученные в результате увеличения прибыли (таблица 1), могут рассматриваться как источник доходов, направленных на покрытие затрат, связанных с разработкой программного продукта.

Таблица 1.

Сравнение показателей (тыс. руб).

Таким образом, экономия (Э) проекта по каждому источнику возврата инвестиционных затрат, составит в месяц:

Вариант 1 — 20, 36 тыс. руб.

Вариант 2 — 756, 63 тыс. руб.

Подход к работе с персоналом, основанный на минимизации затрат на него, в большинстве корпораций обнаружил свою несостоятельность именно с экономической точки зрения.

Говоря о взаимосвязи между экономической и социальной категориями эффективности, следует отметить, что они не противоречат, а дополняют друг друга, и между ними существует определенная конкуренция с точки зрения их целей. Из сказанного вытекает, что следует стремиться найти такую степень достижения целей, при которой достигается и экономическая, и социальная эффективность.

Таблица 2.

Сравнительная характеристика двух вариантов развития.