Аудит системы обучения и развития

Изучение опыта успешных российских предприятий убеждает в том, что многие из руководителей этих организаций широко пользуются преимуществами, которыми обладает кадровый аудит.

К этим компаниям, предприятиям можно отнести:

• — ОАО «Уралхимпласт», где объем продукции в 2004 г. возрос в 1,7 раза, затраты на подготовку и повышение квалификации кадров выросли в 6 раз и составили 5,6 млн руб. Количество работников, повысивших квалификацию и прошедших переподготовку составило 82,4%;
• — ОАО «НК Роснефть», где ведется постоянная работа по обеспечению производства кадрами высокой квалификации, решаются социальные вопросы и растет доходность производства;
• — ОАО «ГМК «Норильский никель» «, где постоянно заботятся о кадрах. Здесь в 2004 г. прошли обучение 25 тыс. работников, на что затрачено 104,9 млн руб.

Большая работа ведется в компании с молодежью, заблаговременно готовится резерв. Эффективно используются специальные программы «Стажер» и «Рабочая смена»;

— АО «Сургутнефтегаз», где постоянно и системно заботятся о кадровом потенциале предприятия. Большая работа в компании ведется по подготовке и повышению квалификации кадров.

Можно назвать еще целый ряд предприятий, где кадровой работе придается очень большое значение. Это — ОАО «Кузбассэнерго», ООО «Лентрансгаз», ОАО «Завод «Автоприбор» «и многие другие. Как эти, так и многие другие организации широко используют в своей кадровой работе различные элементы кадрового аудита.

Изучение опыта работы как названных, так и многих других организаций показывает, что они придают большое значение вопросам формирования кадрового потенциала и умению использовать современные методы управления. На опыте названных предприятий нетрудно убедиться в том, что руководители организаций не только сами стараются овладевать этими методами и процедурами, но и привлекают к обучению и овладению ими сотрудников своих служб.

Изучение опыта этих предприятий показывает, что их руководители четко ориентируются на то, что самым важным ресурсом компании, фирмы является кадровый ресурс. Поэтому руководство компании, предприятия постоянно учитывает, каким кадровым ресурсом оно располагает.

Многие из руководителей этих предприятий используют кадровый аудит человеческих ресурсов в своей организации. В этих случаях после его проведения тщательно изучаются результаты проводимых «ревизий» и предпринимаются конкретные меры, направленные на более эффективное использование кадрового потенциала [3].

Кадровый аудит — это комплексная оценка человеческих ресурсов и системы работы с ними на предмет их соответствия целям и стратегии компании, а также выявление причин (с оценкой их влияния и значимости) возникновения проблем в функционировании компании, с последующими рекомендациями по приведению системы управления человеческими ресурсами и/или человеческих ресурсов в соответствие с потребностями бизнеса. Предметом его являются все составляющие системы управления человеческими ресурсами.

Рис. 1.1 — Система кадрового аудита

Кадровый аудит целесообразно проводить, если необходимо:

• — проанализировать целесообразность инвестиций в систему УЧР и персонал
• — проанализировать соответствие системы УЧР бизнесу/стратегии компании, сравнить фактическое состояние системы УЧР с требуемым/идеальным состоянием
• — получить экспертную оценку, «взгляд со стороны» на систему УЧР
• — получить оценку проблемных областей и рекомендации по их разрешению, усовершенствовать систему УЧР
• — оценить эффективность использования ЧР
• — оценить эффективность работы службы УЧР и квалификацию ее сотрудников
• — провести сравнение с конкурентами (оценить преимущества и недостатки) [6]

Кадровый аудит может преследовать разные цели. Но самая главная его задача — улучшить систему управления персоналом. Четкая, грамотная система повысит отдачу и эффективность работы сотрудников вашей компании. И, как следствие, приведет к быстрому и максимально полному выполнению ваших целей и задач[8].

Так же, цели организационно-кадрового аудита зависят от задач использования данного способа оценки в решении возникших проблем или при принятии стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программ реформирования организации, кадрового обеспечения процесса тех или иных перемен в организации.

Тем не менее, в любом конкретном случае использование организационно-кадрового аудита имеет целью определение фактической эффективности исследуемых объектов организации, управления персоналом и внесение необходимых корректировок для повышения качества и интенсификации деятельности в соответствии с разработанной методологией и стоящими задачами.

Основными объектами организационно-кадрового аудита являются:

• — система управления персоналом (СУП) — направления деятельности организации по отношению к персоналу, основные процедуры в рамках системы управления персоналом;
• — строение организации (ее структура) — организационная структура, состав и функциональная нагрузка подразделений, соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации;
• — трудовой (кадровый) потенциал — совокупность трудоспособных работников, имеющая определенную структуру, которые могут трудиться в организации при наличии необходимых организационно-технических условий;
• — Оценка системы управления персоналом содержит большое количество направлений, каждое из которых в процессе организационно-кадрового аудита оценивается путем сравнения соответствия существующего положения, заранее определенному эталону.

Основными задачами (направлениями) оценки кадровых процессов являются:

• — Планирование трудовых ресурсов — оценка процедуры расчета потребности в персонале (в количественном и качественном аспектах). Анализ подготовки целевой программы привлечения и/или подготовки персонала;
• — Набор персонала — оценка описания процедуры отбора источников, через которые (посредством которых) будет производиться отбор кандидатов. Создания конкурсной комиссии (в случае проведения конкурсного отбора). Анализ подготовки программы (технологии) набора персонала. Оценка реализации программы и принятия итогового решения. Оценка результативности набора (финансовой и качественной);
• — Отбор персонала — оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации;
• — Разработка системы стимулирования — анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения;
• — Адаптация персонала — описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации;
• — Обучение персонала — анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т. д.);
• — Оценка трудовой деятельности — оценка разработанной схемы аттестации, периодичности ее проведения, представляемых результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации;
• — Ротация кадров и планирование индивидуальной карьеры — оценка разработки принципов и схемы кадровых перемещений, разработки программ индивидуального развития работников и планирования карьеры;
• — Подготовка руководящих кадров (создание резерва) — анализ подготовки программ формирования резерва функционирования и резерва развития. Анализ опыта реализации программы и оценка ее эффективности;
• — Мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри мероприятия — диагностика кадровых процессов и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу). Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации.

Оценка структуры организации также содержит ряд основных направлений, по которым ведется оценка. Это такие направления как:

• — миссия, цели, стратегия организации;
• — корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;
• — стадия и цикл жизни организации;
• — система и структура управления в организации.
• — Аудит трудового (кадрового потенциала) предполагает оценку кадрового состава и оценку кадрового потенциала

Оценка кадрового состава должна включать:

• — оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;
• — оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;
• — анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;
• — анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;
• — оценку текучести кадров [5].

Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. Краткое описание этих направлений представлено в таблице.

Таблица 1.1 Аудит кадровых процессов.

Из таблицы видно, что в системе обучения персонала необходимо обратить внимание на анализ целей и форм обучения, количество сотрудников, прощедших обучение, анализ сбора и распостранения информации о возможностях обучения, а так же на процессы эффективности и оценки результатов по итогам обучения.

Такой анализ процессов управления организацией позволяет оценить тенденции развития системы управления и позицию персонала по отношению к процедурам принятия управленческих решений.

Аудит системы корпоративного обучения представляет собой комплексную технологию, которая состоит из 5 шагов: на каждом из них важно учесть возможные трудности и нюансы.

Шаг 1. Организация проекта.

1. Оформление заказа на проведение аудита.

Результат аудита — информация о том, как обучать персонал и саму организацию более эффективно.

Ошибка — несогласованность процедуры с первым лицом может закрыть доступ к необходимым людям и документам.

2. Формирование команды проекта.

Ошибка — не включение в команду проекта значимых фигур корпоративного учебного центра может повлечь за собой сопротивление с их стороны.

3. Утверждение плана работ.

Шаг 2. Оценка эффективности.

В процессе оценки экономической эффективности обучения следует учесть следующие моменты:

Необходимость в аудите может отойти на второй план, если на этапе оценки эффективности будет принято решение внедрять «Управление по целям», «Систему сбалансированных показателей» или «Универсальную систему показателей».

Таблица 1.2- Примеры показателей анализа эффективности системы обучения.

Если учебный центр или корпоративный университет выделены в отдельное структурное подразделение, его результативность целесообразно оценить независимо.

Для этого разработаны 9 типов критериев, некоторыми из которых являются:

• — эффективность;
• — результативность;
• — кадровая обеспеченность;
• — методическое своеобразие;
• — материальная обеспеченность;
• — финансируемость и др.

Оценка качества конкретных программ обучения.

Т.к. аудит опирается в основном на анализ документов, то были разработаны критерии для количественной оценки, являющиеся, по сути, компетенциями системы профессионального обучения.

Результаты представляются в виде диаграммы, на которой реальный профиль сопоставляется с идеальным, нормальным и минимальным (таблица 2).

Таблица 1.3. — Шкала ориентированности на эффективность программ профессионального обучения.

Коэффициент ориентированности на эффективность системы профессионального обучения рассчитывается путем суммирования и усреднения оценок по каждой программе. После этого полученное среднее сопоставляется с максимально возможным.

Шаг 3. Анализ потребностей в обучении.

Для анализа потребностей в обучении целесообразно опираться на руководящие указания по обучению ISO 10 015:1999.

Для многих организаций, чтобы воспользоваться рекомендациями ИСО придется разрабатывать модели ключевых компетенций.

1 Анализ потребностей в организационных изменениях.

Проведение экспертных интервью.

Сбор и анализ документации.

2 Анализ потребностей в обучении персонала.

Сбор и анализ документации.

Проведение оценочных мероприятий.

Шаг 4. Выявление ресурсов эффективности.

1. Выявление ресурсов эффективности системы профессионального обучения.

Оценка соответствия учебных программ специфике и нуждам предприятия.

Оценка качества программ профессионального обучения.

Выявление организационных ресурсов эффективности обучения.

Выявление «педагогических» ресурсов эффективности обучения.

Оценка материально-технических ресурсов развития системы обучения.

• 2. Диагностика системы управления знаниями.
• — Анализ эффективности процессов управления знаниями.
• — Выявление ресурсов развития системы управления знаниями.
• — Оценка надежности сохранения и доступности корпоративных знаний.
• — Выявление ресурсов выработки и трансляции корпоративных знаний.
• — Оценка объема инвестиций в создание системы электронного обучения.
• 3. Оценка элементов «научающейся организации».

Анализ эффективности процессов организационного научения.

Выявление ресурсов развития научающейся организации.

Оценка мероприятий по бенчмаркингу, обучению действием и коучингу.

Оценка системы стимулирующей обратной связи.

• 4. Аудит корпоративного университета или учебного центра.
• — Определение типа учебного центра.
• — Анализ эффективности деятельности корпоративного учебного центра.
• — Основы реинжениринга образовательных бизнес-процессов и коррекция организационной структуры Учебного центра или Корпоративного университета.
• — Оценка объемов и направлений внешнего обучения.
• — Выявление ресурсов для проведения корпоративных исследований.

Шаг 5. Подготовка программы оптимизации.

1. Представление аналитического отчета.

Отчет лучше представлять в двух вариантах: полная версия с подробными описаниями для специалистов отдела обучения, и краткая, иллюстративная (в схемах и диаграммах) для руководства.

2. Согласование программы оптимизации.

Вместе с описанием нынешнего состояния системы обучения отчет должен содержать рекомендации по совершенствованию процессов обучения и организационного развития:

• — Изменения в положениях об обучении, должностных инструкциях, формах отчетности, и т. п.
• — Проекты положений о создании корпоративного университета, внедрении программ «Action Learning».
• — Проекты о постановке систем сбалансированных или универсальных показателей, разработке моделей ключевых компетенций и корпоративных стандартов (в т.ч. образовательных).

Отметим, что шаги 2, 3, 4 могут идти параллельно, т.к. необходимую информацию можно почерпнуть из документов.

Итак, проведение аудита системы обучения персонала можно представить в виде 5 этапов: организация проекта, оценка эффективности, анализ потребностей в обучении, выявление ресурсов эффективности, подготовка программы оптимизации.