Адаптация персонала. 
Формирование персонала в современных организациях

Адаптация — это взаимное приспособление сотрудников и организации в результате которой сотрудник осваивается в организации, учиться жить в относительно новых для него профессиональных, социальных, организационно-экономических условиях, находит свое место в данной организации и системе существующих в ней межличностных связей и отношений.

Основой любой современной организации, безусловно, являются люди, именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит в первую очередь от того, на сколько эффективно проводится работа по отбору персонала. Но даже лучшая система подбора не способна обеспечить должный результат, если не уделить достаточное внимание вопросу адаптации новых сотрудников. Авиакомпания «Уральские авиалинии» стремится максимально выгодно использовать потенциал своих работников, создавая условия для их эффективной работы. Сотрудник оценивает авиакомпанию с точки зрения того, какую роль она играет в его жизни, что дает для его благополучия.

Первым шагом в этом направлении является процесс адаптации, т. е. приспособление потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему авиакомпанией в соответствии с ее стратегическими целями. Во время адаптации специалист не может работать в полную силу, так как для этого ему не хватает порой знания специфики предприятия, куда он пришел, нет полной информации о том, что происходит в компании, каковы нормы и ценности, которые определяют внутреннюю жизнь коллектива. Отмечено также, что чем выше позиция сотрудника в иерархии, тем дольше идет адаптационный процесс, тем позже он начинает приносить полноценную отдачу.

Следовательно, чем более четко построена система адаптации, тем меньше потерь несет авиакомпания.

Основа философии авиакомпании «Уральские авиалинии», отраженной в брошюрах, в буклетах об авиакомпании — постоянное повышение профессионального мастерства тех, чья деятельность связана с выполнением полетов, обслуживанием пассажиров, организацией и контролем авиационных перевозок. Затраты на профессиональное обучение являются капиталовложением авиакомпании в развитие своих работников, от которых ожидается отдача в виде производительности труда и обеспечения безопасности полетов.

Возможности любого человека, степень их реализации в деятельности, готовность использовать их в максимальной степени — все это явления, которые, с одной стороны, весьма изменчивы, а с другой, во многом определяют вклад человека в организацию, где он трудится, поэтому достаточно устоялось мнение о необходимости периодической оценки результативности труда персонала. Такая оценка осуществляется в авиакомпании в форме аттестации кадров.

Аттестация — это специальным образом организованный процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей.

Основная ответственность за адаптацию сотрудников ложится на менеджера по персоналу, так как это тесно связано с другими аспектами управления персоналом: поиском и отбором, обучением, оценкой и организационной культурой.

Должное внимание необходимо уделять мотивации трудовой деятельности персонала. Мотивация — это процесс побуждения человека к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Эффективное управление не возможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду.

Сегодня авиакомпания подошла к моменту, когда необходимо пересмотреть свою систему мотивации и свое отношение к тем досадным мелочам, которые регулярно возникают во время полетов. Дело даже не в том, что бортпроводники иногда не улыбаются или недоброжелательно разговаривают с пассажирами, не помогают друг другу во время полетов. Речь идет о том, что в авиакомпании до сих пор не существовало четких технологий обучения персонала навыкам общения с клиентами. Все это требует определенных затрат. Но нужно рассматривать эти затраты как инвестиции в персонал. В сфере обслуживания происходит общение клиента один на один с представителем компании. И здесь лозунг «Кадры решают все» действительно ничем нельзя заменить. Потому что именно люди авиакомпании могут стать или конкурентным преимуществом предприятия или, наоборот, самым слабым звеном, из-за которого конкурентную борьбу компания может проиграть.

Суть комплексной системы мотивации «Звездная система» — не пытаться наказать кого-либо.

Основная задача — мотивировать людей работать лучше, с учетом интересов компании, Пассажира, и себя лично. Вся Система выстроена для того, чтобы люди, которые готовы соблюдать все принципы, предлагаемые компанией, имели возможность больше зарабатывать, расти профессионально, иметь преимущества, прежде всего материальные.

«Звездная система», предусмотренная в программе, выстроена на абсолютно добровольной основе. Только личное заявление каждого конкретного человека является основанием для вступления в Программу. При этом Программа не предусматривает ущемление прав тех бортпроводников, которые не заинтересованы вступать в Программу. Для них все остается на прежнем уровне: условия труда и заработная плата. Никакого депремирования. Будет интересно наблюдать, если рядом работает коллега, который реально воспользовался возможностью и зарабатывает больше.

Для того, чтобы все элементы Комплексной Системы мотивации были поняты и доступны каждому бортпроводнику сформирована папка по внедрению КСМ. Дается время тщательно все просмотреть, подготовить вопросы, обсудить с коллегами. И только после этого будут официально проведены презентации Системы по специально разработанному графику.

Звездная система" позволит решить вопрос слаборазвитой системы морального стимулирования работников. Среди моральных стимулов можно отметить почетные грамоты. Однако, хотелось бы отметить тот факт, что согласно теории мотивации зарплата не является главным мотивирующим фактором, главными факторами-мотиваторами является успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможность творческого роста, т.н. нематериальные факторы.

Можно назвать семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов:

• 1. Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.
• 2. Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.
• 3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше).
• 4. Поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.
• 5. Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.
• 6. Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками.
• 7. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

Комплексная система мотивации базируется на трех основных принципах, исходящих из оптимальной политики подбора кадров в авиакомпании:

• 1. формирование сознания работника к результативной деятельности с максимальной отдачей собственных ресурсов и собственного потенциала на благо авиакомпании;
• 2. максимально полное соотношение и удовлетворение потребностей как работника, так и авиакомпании;
• 3. постижение законов построения мотивационной системы.

Законы, которые учитываются при КСМ:

• 1. Поощрение личной инициативы и самостоятельности работника.
• 2. Соблюдение ключевого положения при формировании оптимальной системы стимулирования труда в авиакомпании.
• 3. Анализ влияния факторов на производительность труда при повышении окладов и премии.