Ведь получается, что на выполнение этих обязанностей он должен тратить 2275,56 часов в год при годовой норме, равной 1670 часов. Именно расчет нормы времени позволяет выявить необходимость найма дополнительной штатной единицы. В данном случае рекомендация автора вполне оправданна. Возникает вопрос: а не будет ли найм дополнительной единицы в качестве менеджера по персоналу в убыток Обществу? Предположим, что оклад менеджера по персоналу составит 5000 руб. К окладу прибавим коэффициент северный 1,3 и северную надбавку 50%: 5000 руб.*1,3+(5000 руб./50%) = 9000 руб. Таким образом, приняв на работу менеджера по персоналу и платя ему заработную плату в размере 9000 руб., в Обществе увеличится себестоимость на продукцию и услуги в размере 9000 руб., что соответственно невыгодно для Общества.
Чтобы новая штатная единица не приносила организации убыток, необходимо будет на чем-нибудь экономить, например, на хозяйственных товарах, на электроэнергии, на командировках и т. д. Именно в этом случае новая штатная единица — менеджер по персоналу — не будет работать для Общества ему в убыток. Проводить собеседование и отбирать персонал на вакантные должности могут менеджер персонала и инспектор отдела кадров вместе. Тем самым выводы двух грамотных в своих областях специалистов приведут к отбору нужных и хороших людей. Это в свою очередь приведет к меньшим затратам на привлечение новых работников для Общества, к тому правильно отобранный кандидат может стать ценным ресурсом для организации. Таким образом, привлечение в Общество дополнительной штатной единицы в качестве менеджера по персоналу приведет к распределению обязанностей между ним и инспектор отдела кадровом. А это в свою очередь приведет к достижению лучших результатов при отборе персонала. Для Общества же найм дополнительной квалифицированной штатной единицы позволит увеличить число квалифицированных работников в организации, а это в свою очередь, ссылаясь на слова специалиста, приведет к увеличению объема и качества услуг, предоставляемых Обществом. Всей работой по подбору и отбору персонала на вакантные должности, а также всей кадровой работой занимается инспектор отдела кадров отдела кадров.
Норма труда его за год должна составлять 1670 часов, а ему приходится выполнять работу, равную по норме времени 2275,56 часам. Поэтому второй рекомендацией автора являлось предложение найма дополнительной штатной единицы в качестве менеджера по персоналу в отдел кадров и распределение обязанностей между ним и инспектор отдела кадров отдела кадровом. Ведь как бы не был грамотен и компетентен специалист в своей области, но кадровая работа требует много времени и внимания, чтобы возлагать ее всю на одного человека. Для Общества найм дополнительной квалифицированной штатной единицы позволит увеличить число квалифицированных работников в организации, а это в свою очередь, ссылаясь на слова специалиста, приведет к увеличению объема и качества услуг, предоставляемых Обществом. Третья и четвертая рекомендация автора связаны со стимулированием труда работников Общества. Существующая в организации высокая текучесть кадров напрямую связана с заработной платой сотрудников. Недовольство работниками тем, сколько они получают, побуждает их искать новые места работы.
Чтобы сократить текучесть кадров, связанную с размером оплаты труда, автор предложил ввести систему повышающих и понижающих коэффициентов премирования, а также надбавку за выслугу лет. Производительность труда работников повышает прибыль предприятия, и уровень премии или дополнительного вознаграждения возрастает пропорционально достигнутым результатом. Основная цель рекомендации — разработка системы премирования работников Общества, ориентирующей сотрудников на инициативное и эффективное достижение целей предприятия, обеспечение вознаграждения за достигнутые трудовые результаты при определенных уровнях квалификации, сложности, качества и условий выполняемых работ. Также это необходимо для усиление материальной заинтересованности сотрудников Общества в своевременном и добросовестном исполнении своих трудовых обязанностей, улучшении качества работы. Основным принципом становится: «мы платим за точное, качественное и в срок выполнение работы». Более квалифицированная, более ответственная, более производительная работа — более высокое материальное вознаграждение. Разрабатываемая на предприятии система премирования должна быть понятна для работников и определять связь между достигнутым трудовым результатом и выдаваемым ему поощрением в количественном выражении. Принцип премирования по итогам отработанного на предприятии времени или так называемая «надбавка за выслугу лет» основана на пропорциональности трудового стажа работника на предприятии. Таким образом под премированием нужно понимать денежное вознаграждение работнику сверх выплачиваемой заработной платы, которая является основным доходом работника, в целях поощрения достигнутых трудовых результатов. В целях решения проблемы текучести кадров, автор предлагает внедрить в Обществе «Положение о премировании» (табл. 11).Табл. 11 — Перечень коэффициентов премирования%Повышающие коэффициенты премирования%Понижающие коэффициенты премирования:
0,4За выполнение плана по установке телефонов 0,2За нарушения трудовой дисциплины 0,3За выполнение плана по прибыли0,2За невыполнение плана по установке телефонов0,5За проявление инициативы в работе0,2За нарушения правил охраны труда и ТБ, производственной санитарии За выполнение работы более высокой квалификации 0,3За перерасход планового фонда оплаты труда0,5За наставничество0,2За нерациональное использование оборудования, перерасход материалов, топлива, сырья0,2За проф. мастерство, в лучшем качестве выполняемых работ 0,35Действие или поведение, снижающее имидж предприятия0,1За опережение графика выполнения работы с соблюдением нормативного качества работ0,25За ненадлежащее состояние оборудования и рабочего места0,2За достижения в работе, которые принесли предприятию экономическую прибыль0,4 За сверхурочную работу0,3 ИТОГО:
2,2ИТОГО:
2,2Коэффициенты вводится в целях усиления мотивации труда работников, повышения эффективности производственного труда, усиления материальной заинтересованности работников в конечных результатах деятельности предприятия. Повышающие коэффициенты премирования позволят добросовестным работникам получать премию в размере не ниже той, которая была до разработки данной системы премирования (30%), а значит, их интересы не будут ущемлены. Понижающие коэффициенты будут стимулировать работников к стремлению избежать наказаний, взысканий, следовать правилам внутреннего трудового распорядка и работать на благо Общества. Для применения данных коэффициентов необходимо вести ежемесячный учет результатов труда каждого работника с целью определения среднего коэффициента для начисления квартальной премии. С применением данных коэффициентов повысится удовлетворенность работников дифференцированным подходом к оплате труда. Решение о размере премии и размере присуждаемого коэффициента должно решаться на уровне всего коллектива, так как один человек, например, начальник какого-либо отдела не может объективно оценить работу конкретного работника. Рассмотрим пример начисления премии с учетом данных рекомендаций на примере бригады линейно-технического управления (ЛТУ).В первом квартале 2008 года прибыль Общества составила 1 300 000 рублей. Налог на прибыль (24%) составил 312 000 рублей. Прибыль после уплаты налога составит 988 000 рублей. Согласно положению по оплате труда и материальному стимулированию работников, на выплату премии можно направить от 10 до 25% от чистого дохода.
В денежном выражении это составит от 98 800 до 247 000 рублей. Теперь сравним начисление премии работникам бригады до и после применения рекомендации. К тому же в табл. 5 будут указаны сведения, полученные при условии, что работники весь квартал трудились хорошо, работу выполняли в срок и при этом приносили прибыль Обществу, зарабатывая только повышающие коэффициенты. А в табл. 12 будут содержаться сведения о премиях работникам за квартал при условии, что работу они по плану не выполняли и при этом часто нарушали правила трудовой дисциплины и правила техники безопасности. Следует также учесть, что коэффициенты, приведенные в табл. 13, относятся к разным линейным подразделениям Общества, т. е. например, максимум коэффициентов сотрудника экономического отдела может быть равен 1,65, а сотрудника технического отдела — 1,35.
Введение
системы премирования позволит уменьшить недовольство работниками своей заработной платой, потому как они сами смогут ее регулировать, и это приведет к снижению уровня текучести персонала. В рамках такого порядка рекомендуется принять шкалу, по которой будет выплачиваться надбавка (табл.
12).Табл. 12 — Шкала надбавок за выслугу лет
При стаже работы
Размер надбавки к квартальному должностному окладу1−3 лет10%3−6 лет15%6−10 лет20%10−15 лет25%Свыше 1530%Помимо системы премирования автор предлагает ввести не существующую пока в Обществе надбавку за выслугу лет, от которой также будет зависеть размер заработной платы работников Общества, что тоже понизит существующую в организации текучесть персонала. Продолжительная безупречная работа является формой активности, которая должна поощряться, так как подобная работа под силу не всем работающим. Поощрение работников состоит в установлении надбавки за выслугу лет, которая заключается в том, что при достижении определенного количества непрерывного стажа или определенного уровня квалификации размер надбавки увеличивается пропорционально.Табл. 13- Премирование работников одной из бригад ОАО «China Union» без учета и с учетом рекомендаций с повышающими коэффициентами
ДолжностьОклад
До рекомендации
С учетом рекомендации
Премия (30%)Размер зарплаты с учетом премии и РК (1:3) и СК (50%)Сумма коэффициентов
Премия с учетом коэффициента премирования
Размер зарплаты с учетом премии и РК (1:3) и СК (50%)Начальник ЛТУ100 003 000 234 000,6600028800
Рабочий- 6 разряда60 001 800 140 400,4240015120
Рабочий- 6 разряда55 001 650 128 700,4220013860
Рабочий- 5 разряда50 001 500 117 000,2100010800
Рабочий- 4 разряда45 001 350 105 300,4180011340
Рабочий- 3 разряда4 000 120 093 600,312009360
Рабочий- 2 разряда3 500 105 081 900,4515759135
Рабочий- 1 разряда300 090 070 200,26006480
Электромонтер50 001 500 117 000,55275013950
Сварщик60 001 800 140 400,6360017280
Всего 52 500 157 501 228 504,123125136125
Целесообразно установить определенный период работы, который должен поощряться. Например, через каждые пять лет безупречной работы работнику можно предоставить право на получение поощрения, значимость которого может повышаться. Рекомендуется установить периодичность выплаты надбавки ежеквартально. Основным документом для определения выслуги лет, дающей право на получение надбавки за выслугу лет, должна являться трудовая книжка.
Стаж работы должен исчисляться из всего времени, проработанного в Обществе непрерывно. Надбавка за выслугу лет будет служить дополнительным стимулированием для сотрудников организации работать в данном Обществе. С применением надбавки за выслугу лет работники реже будут прибегать к поиску новой работы, где выше размер заработной платы, что значительно снизит существующую в Обществе текучесть персонала. Для применения данных коэффициентов необходимо вести ежемесячный учет результатов труда каждого работника с целью определения среднего коэффициента для начисления квартальной премии. С применением данных коэффициентов повысится удовлетворенность работников дифференцированным подходом к оплате труда. Решение о размере премии и размере присуждаемого коэффициента должно решаться на уровне всего коллектива, так как один человек, например, начальник какого-либо отдела не может объективно оценить работу конкретного работника.
Рассмотрим пример начисления премии с учетом данных рекомендаций на примере бригады линейно-технического управления (ЛТУ).В первом квартале 2008 года прибыль Общества составила 1 300 000 рублей. Налог на прибыль (24%) составил 312 000 рублей. Прибыль после уплаты налога составит 988 000 рублей. Согласно положению по оплате труда и материальному стимулированию работников, на выплату премии можно направить от 10 до 25% от чистого дохода. В денежном выражении это составит от 98 800 до 247 000 рублей. Сравнение заработной платы до и после введения систему коэффициентов премирования при повышающих коэффициентах графически представлено на рис. 14.Рис. 14.
Сравнение заработной платы (при повышающих коэффициентах) рабочих бригады ОАО «China Union» до и после введения системы коэффициентов премирования
Иные результаты получатся, если работники будут плохо работать и нарушать правила Общества (табл. 6). Теперь сравним начисление премии работникам бригады до и после применения рекомендации. К тому же в табл. 14 были указаны сведения, полученные при условии, что работники весь квартал трудились хорошо, работу выполняли в срок и при этом приносили прибыль Обществу, зарабатывая только повышающие коэффициенты. В табл. 6 были содержаться сведения о премиях работникам за квартал при условии, что работу они по плану не выполняли и при этом часто нарушали правила трудовой дисциплины и правила техники безопасности. Табл. 14 — Премирование работников одной из бригад ОАО «China Union» без учета и с учетом рекомендаций с понижающими коэффициентами
ДолжностьОклад
До рекомендации
С учетом рекомендации
Премия (30%)Размер зарплаты с учетом премии и РК (1:3) и СК (50%)Сумма коэффи-циентов
Премия с учетом коэффициента премирования
Размер зарплаты с учетом премии и РК (1:3) и СК (50%)Начальник ЛТУ100 003 000 234 000,4400025200
Рабочий- 6 разряда60 001 800 140 400,2120012960
Рабочий- 6 разряда5 500 165 012 870 009 856
Рабочий- 5 разряда5 000 150 011 700−0,2−10 007 200
Рабочий- 4 разряда4 500 135 010 530−0,3−13 505 670
Рабочий-т 3 разряда4 000 120 093 600,28008640
Рабочий- 2 разряда350 010 508 190 006 272
Рабочий- 1 разряда30 009 007 020−0,5−15 002 700
Электромонтер50 001 500 117 000,15009900
Сварщик60 001 800 140 400,35210014580
Всего 52 500 157 501 228 496,254750103050
Сравнение заработной платы до и после введения системы коэффициентов премирования при понижающих коэффициентах графически представлено на рис. 15. Следует также учесть, что коэффициенты, приведенные в табл. 12, относятся к разным линейным подразделениям Общества, т. е. например, максимум коэффициентов сотрудника экономического отдела может быть равен 1,65, а сотрудника технического отдела — 1,35.Общая премия до введения рекомендации рассчитывается как: оклад*30%. Размер зарплаты с учетом премии и РК (1:3) и СК (50%) рассчитывается как: (оклад + сумма премии)*1,8. Премия с учетом коэффициента премирования рассчитывается как: оклад * коэффициент премирования. Т. е. при недобросовестном отношении к своей работе и не соблюдении правил Общества заработная плата работников значительно уменьшится. Рисунок 15 — Сравнение заработной платы (при понижающих коэффициентах) рабочих бригады ОАО «China Union» до и после введения системы коэффициентов премирования
Данные таблиц показывают, что с применением системы коэффициентов премирования, трудясь добросовестно на благо единой цели Общества, заработная плата работников бригады становится выше. Материальная надбавка такого рода является стимулом у работников работать и зарабатывать, при этом находится в Обществе, а не уходить из него. Таким образом, данная система повышающих и понижающих коэффициентов премирования, повышает стимулы к работе Целесообразно установить определенный период работы, который должен поощряться. Надбавка за выслугу лет будет служить дополнительным стимулированием для сотрудников организации работать в данном Обществе. С применением надбавки за выслугу лет работники реже будут прибегать к поиску новой работы, где выше размер заработной платы, что значительно снизит существующую в Обществе текучесть персонала. Подводя итоги необходимо обобщить предложенные рекомендации:
Внести в кадровую политику организации положение «О комплексном планировании персонала организации». Внести соответствующие изменения в должностные инструкции. Сформировать информационную базу кадрового резерва кандидатов на должности, как внешних — по учетным листам и анкетам кандидатов, так к внутренних кандидатов на продвижение в карьере. Проведение регулярного мониторинга соответствия наличной рабочей силы и будущей потребностью в ней, учитывая стратегические цели, направления развития и расширение сферы деятельности организации. Шире использовать практику отбора сотрудников из внутреннего резерва на краткосрочные работы, используя подход «расширение объема работ» — это один из подходов к проектированию работы. Если организации нужны дополнительные работники на короткий срок или если дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. Высокая квалификация работников, используемых на таких работах позволитполучить им дополнительные материальные выгоды в виде дополнительной заработной платы и бонусов (премии). Выгода для организации: более дешевое использование человеческих ресурсов, рост заинтересованности работников в профессиональном развитии, их приверженности организации, улучшение морального климата в организации. Произвести наем двух дополнительных штатных единиц в качестве менеджера по персоналу и специалиста по персоналу в отдел кадров, распределить обязанности между ними и юрисконсультом. Разработать систему премирование работников, ориентированную на результаты деятельности организации. необходимо ввести систему повышающих и понижающих коэффициентов премирования, а также надбавку за выслугу лет.
Целесообразно установить определенный период работы, который должен поощряться. Основным принципом становится: «мы платим за точное, качественное и в срок выполнение работы». Более квалифицированная, более ответственная, более производительная работа — более высокое материальное вознаграждение. Система премирования должна убедить работников в том, что на предприятии разработаны не только процедуры найма, поощрения работников, но в целом рациональная система управления персоналом.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Управление эффективностью работы сотрудников организации невозможно без учета объективных факторов, к одному из важнейших факторов, который существенно увеличивает производственную отдачу сотрудников на рабочих местах, относится профессиональная пригодность. Она определяет степень предрасположенности и готовности человека к особым видам профессиональной деятельности и складывается из индивидуально-психологических характеристик личности и степени совпадения качеств человека и требований, предъявляемых рабочим местом к идеальному исполнителю.
Актуальность темы
работы состоит в решении проблемы найма и отбора персонала для предприятия. Целью настоящей работы являлось совершенствование системы приема на работу и отбора персонала на ОАО «China Union». Для достижения указанной цели был решен ряд задач, а именно:
Исследование понятий приема и отбора персонала, а также обеспечения и принципов отбора кадров. Исследование понятий и особенностей найма, оценки, отбора, приема персонала в ОАО «China Union». Была дана краткая характеристика ОАО «China Union». Проанализировано состояние системы найма, оценки, отбора, приема персонала в Обществе. Предложены мероприятия по совершенствованию системы найма и отбора персонала в ОАО «China Union». В первой главе автор показал значение и специфику человеческих ресурсов в современной организации, показал какое место и роль занимает кадровая служба в системе управления организацией, а также дал представление системе найма и отбора персонала организации. Анализ представленных в работе концепций и основных теорий по «управлению персоналом» от «управления человеческими ресурсами», состоит в признании целесообразности инвестиций в так называемый «человеческий капитал» или привлечение новой рабочей силы и постоянным переобучением и повышением квалификации, и связанным с развитием профессиональных качеств и личных способностей работника. Концепция «человеческих ресурсов» является практической концепцией, которая рассматривает кадры и работников предприятия как ключевой ресурс. Другим важным направлением в повышении конкурентоспособности является не только обеспеченность рабочей силой высокой квалификации, но и постоянное поддержание уровня трудовой мотивации. Кадровая службапредставляет собой совокупность отдельныхспециализированных подразделений в системе управления предприятием, которые возглавляют определенныедолжностные лица -руководители структурных подразделений, специалисты отделов, исполнители. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как предстоящий выход на пенсию по возрасту, или выслуге лет, или по состоянию здоровья. Кроме того показатели текучести или динамика движения персонала в связи с истечением срока действия трудового срочного договора позволяют расширить найм нового персонала и расширить сферу деятельности организации. На этапе отбора персонала необходимо проверять наличие кадрового резерва внутри организации. Во второй части автор дал краткую характеристику исследуемой организации ОАО «China Union», проанализировал работающий в ней персонал, а также подробно рассмотрел существующую систему найма и отбора персонала в ОАО «China Union». Следствия, которые порождает выявленная проблема:
рост текучести кадров в среднем на 7,5% в течение 2009;2010 годов;
тенденции роста на 4,5% числа увольнений квалифицированных работников в течение 2009 -2010 годов;
выработка на 1 сотрудника в среднем снизилась на 2,2%% в течение 2009 -2010 годов, что говорить о снижении производительности труда в компании;
длительные сроки адаптации нового сотрудника в коллективе;
недостаточно снижается (всего 2,7%) количество претензий клиентов;
ответственность за отбор сотрудников размыта между начальником отделов и юрисконсультом;
при длительной и монотонной работе на компьютере сотрудники испытывают психологический и физический дискомфорт. При этом снижается эффективность их работы, а также производительность труда. Как следствие, в организации реализуется неэффективные процедуры отбора и подбора персонала, процедуры аттестации персонала, наблюдается низкая производительность труда. Требуется внести изменения в кадровую политику организации. В ходе рассмотрения системы найма и обора персонала в Обществе был выявлен ряд вышеуказанных проблем, рекомендации по решению которых автор излагает в третьей части пояснительной записки, в том числе:
Внести в кадровую политику организации положение «О комплексном планировании персонала организации». Внести соответствующие изменения в должностные инструкции. Сформировать информационную базу кадрового резерва кандидатов на должности, как внешних — по учетным листам и анкетам кандидатов, так к внутренних кандидатов на продвижение в карьере. Проведение регулярного мониторинга соответствия наличной рабочей силы и будущей потребностью в ней, учитывая стратегические цели, направления развития и расширение сферы деятельности организации. Шире использовать практику отбора сотрудников из внутреннего резерва на краткосрочные работы, используя подход «расширение объема работ» — это один из подходов к проектированию работы. Если организации нужны дополнительные работники на короткий срок или если дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. Высокая квалификация работников, используемых на таких работах позволит получить им дополнительные материальные выгоды в виде дополнительной заработной платы и бонусов (премии). Выгода для организации: более дешевое использование человеческих ресурсов, рост заинтересованности работников в профессиональном развитии, их приверженности организации, улучшение морального климата в организации. Произвести наем двух дополнительных штатных единиц в качестве менеджера по персоналу и специалиста по персоналу в отдел кадров, распределить обязанности между ними и юрисконсультом. Разработать систему премирование работников, ориентированную на результаты деятельности организации. необходимо ввести систему повышающих и понижающих коэффициентов премирования, а также надбавку за выслугу лет. Целесообразно установить определенный период работы, который должен поощряться. Основным принципом становится: «мы платим за точное, качественное и в срок выполнение работы». Более квалифицированная, более ответственная, более производительная работа — более высокое материальное вознаграждение. Система премирования должна убедить работников в том, что на предприятии разработана и внедрена рациональная система стимулирования труда, которая позволит оценить вклад каждого соразмерно его участию. Практическое значение данной работы состоит в том, что представленные разработки могут быть использованы при управлении персонала в конкретной организации.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.
12.1993) [Электронный ресурс] // Информационный банк — Консультатн
Плюс: Высшая школа. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.
12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.
12.2001) (ред. от 09.
05.2005) [Электронный ресурс] // Информационный банк — Консультатн
Плюс: Высшая школа. Андреева В. И. Делопроизводство в кадровой службе: Практическое пособие с образцами документов [Текст] / В. И. Андреева — М.: Интел-Синтез, 2007. — 125с. Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка [Текст] / И. В. Бизюкова.
/ Учеб. пособие [ Текст]. — М: Экономика, 2007. ;
148 с. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала [Текст] / В. Р. Веснин — М. — 2002. — 224 с. Волина В. Методы адаптации персонала [Текст] / В. Волина // Управление персоналом, 2008;№ 13. С.
24. Дружилов С. А. Становление профессионализма человека как реализация индивидуального ресурса профессионального развития [Текст] / С. А. Дружилов. — Новокузнецк: Изд-во ИПК, 2002. — 242 с.
" Гуманитарные исследования в образовании"). — 104с. Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии [Текст] / В. Катков // Управление персоналом. — 2 006. № 2.
— С.46Кибанов А. Я. Управление персоналом организации [Текст] / А. Я. Кибанов — М: Инфра-М, 2002. — 364 с. Лукичева Л. И. Управление персоналом: Учебное пособие [Текст] / Л.И.ЛукичеваМ.: МИЭТ, 2000. — 188 с. Магура М. И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала. Подготовка и проведение аттестации [Текст] / М. И. Магура, М. Б. Курбатова — М.: ЗАО Бизнес-школа 31. Интел-Синтез", 2002.
— 106 с. Материалы программы «Практика кадровых служб Санкт-Петербурга» [Электронный ресурс] / URL: /
http://www.smesupport.leontief.ru/recruitment.Плахова, Л. В. Основы менеджмента [Текст] / Л. В. Плахова, Т. М. Анурина. — М.: Кнорус, 2007. 288 с. Практикум по психологии профессиональной деятельности и менеджмента: Учеб. Пособие, 2-е изд. [ Текст] / Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. -
СПб.: Из-во С.-Петербургского университета, 2001. — 148 с. Профессиональное образование и формирование личности специалиста [Текст]. / Сост.
А.Ф. Щепотин. — М. 2002. — 246 с. Арсеньев Ю. Н. Управление персоналом.
Модели управления: [Текст] / Ю. Н. Арсеньев. — Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом». -
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 287с. Дуракова И. Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта [Текст] / И. Б. Дуракова. — М.: Центр, 2009.
— С.125−128.Егоршин А. П. Управление персоналом [Текст] / А. П. Егоршин / Учебник для вузов. — 3-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2007.
— 256с. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом [Текст] / А. Я. Кибанов / Учеб. по спец. «Менеджмент организации», «Упр. персоналом» / Гос. ун-т упр. -
М.: ИНФРА-М, 2007. — 303с. Литвинцева Н. А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала [Текст] / Н. А. Литвинцева. — М.: Изд-во ОАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2009. — 400с. Магура М. И. Поиск и отбор персонала [Текст] / М. И. Магура. -
М.: ОАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. — 316с. Плешин Ю. И. Управление персоналом [Текст] / Плешин Ю. И. / Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2009. — 218с. Санкина Л. В. Справочник по кадровому делопроизводству [Текст] / Л. В. Санкина.
— Изд. 3-е, доп. и перераб. — М.: МЦФЭР, 2008. — 123с. Герчикова И. Н. Менеджмент [Текст] / И. Н. Герчикова / Учебник -2 изд./ перераб. и доп. -
М.: Изд-во «Банки и биржи», ЮНИТИ, 2009. — 480с. Шахмалов Ф. И. Американский менеджмент. Теория и практика. [ Текст] / Ф. И. Шахмалов Ф.И. — М.: «Наука», 2009.
— 272с. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. [ Текст] / С. В. Шекшня.
/ Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, перераб. и доп. — М.: ОАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. — 318с. Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. [
Текст] / Дж. Иванцевич, А. А. Лобанов.- М.: Дело, 2009. — 128с. Маренков Н. Л., Косаренко Н. Н. Управление персоналом организации [Текст] / Н. Л. Маренков, Н. Н. Косаренко. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. — М.: Академический Проект: Трикста, 2009.
— 464с. Стенюков
М.В., Пустозерова В. М. Делопроизводство в управлении персоналом: Образцы документов. Рекомендации по составлению с юридической поддержкой. [Текст] / М. В. Стенюков, В. М. Пустозерова. — М.: ПРИОР, 2008. — С.
17.Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. [ Текст] / В. В. Травин, В. А. Дятлов — М.: «Дело», 2007. — 245с.Гордиенко. К.Ф., Обухов Д. В., Самыгин С. И. Управление персоналом.
[ Текст] / К. Ф. Гордиенко., Д. В. Обухов, С. И. Самыгин. / Учебное пособие.
Серия «Высшее образование». — Ростов н/Д.: Феникс, 2009. — 352с. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента [Текст] / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури.
/ Пер. с англ. — М.: Дело, 2009. — 230с. Бандурин А. В. Стратегический менеджмент и кадровый потенциал организации [Текст] / А. В. Бандурин // Электронная версия журнала «Менеджмент в России и за рубежом». — 2008.
— № 8. — С.23−26.Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия [Текст] / Р. Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 5. — С.9−14.Иванов П. С. Как подбирать сотрудников и их учить [Текст] / П. С. Иванов // Менеджмент в России и за рубежом. -
2008. — № 33. -
С.13−21.Колосова О. Л. Крупное «сито» для кандидатов [Текст] / О. Л. Колосова // Кадровое дело. — 2005. — №
3. — С.18−23.Кравченко К. А. Поиск и отбор персонала: История и современность [Текст] / К. А. Кравченко // Управление персоналом. — 2009. — № 12.
— С.24−27.Кузнецова Н. В. Оценка потребности персонала [Текст] / Н. В. Кузнецова // Справочник по управлению персоналом. — 2009. — № 6. — С.
16.Кузнецова Н. В. Оценка потребности персонала [Текст] /Н.В. Кузнецова // Справочник по управлению персоналом. — 2008. — № 4. С.54−57.ПРИЛОЖЕНИЕ 1Таблица 1- Основные данные о работниках№ Пол
ВозрастОбразование
Семейное положение
Стаж работы1Ж27Высшее
Замужем42Ж45Высшее
Женат203Ж35Высшее
Замужем104М33Ср. техн
Женат75М19Высшее
Не женат16Ж43Высшее
Замужем157М19Ср. техн
Женат28М36Ср. техн
Женат129М40Высшее
Женат2210Ж34Высшее
Женат811Ж38Высшее
Замужем1812Ж24Высшее
Не замужем313М35Высшее
Женат1114Ж33Ср. техн
Не замужем715Ж45Высшее
Замужем1816М54Высшее
Женат3417Ж50Высшее
Замужем2518Ж31Высшее
Замужем1119М41Высшее
Женат1720М31Высшее
Женат621Ж28Высшее
Замужем522М23Ср. техн
Не женат123М36Высшее
Женат1224Ж34Высшее
Не замужем1425Ж43Высшее
Замужем2026Ж34Высшее
Замужем927М27Высшее
Женат628Ж31Высшее
Не замужем429Ж51Высшее
Замужем2430М36Высшее
Женат1131Ж35Высшее
Замужем1232М46Высшее
Женат2433Ж41Высшее
Замужем1634М24Ср. техн
Не женат335Ж32Высшее
Замужем536М40Высшее
Женат2037Ж34Высшее
Замужем2138Ж38Высшее
Замужем1339Ж28Высшее
Не замужем440Ж24Высшее
Не замужем441М28Высшее
Женат642М49Высшее
Женат2543Ж43Высшее
Замужем2044Ж31Высшее
Замужем745Ж34Высшее
Замужем1546М26Ср. техн
Не женат747Ж20Высшее
Не замужем148М25Среднее
Женат649Ж36Высшее
Замужем1450Ж40Высшее
Замужем17ПРИЛОЖЕНИЕ 2АНКЕТАФ.И.О. _______________________________________Датарождения ________________________________Пол _____________Адрес ________________________________________Семейное положение ___________________________Наличие детей, их возраст ______________________Образование, специализация ____________________Оконченное учебное заведение ___________________Знание иностранного языка, уровень владения ______Уровень работы на компьютере ___________________Умение пользоваться оргтехникой _________________Трудовой стаж __________________________________Где работали раньше (организация, должность) ______По какой причине уволили (-сь) __________________Предпочтительный для Вас род занятий (нужное подчеркнуть):
продажи — кадры — производство — маркетинг — финансы — рекламаработа с клиентами Какой размер заработной платы Вас бы устроил? _____ Почему отдали предпочтение именно этой организации? __
Какой для Вас основной способ трудоустройства или источник информации о наличии вакансии? _________________________ Перечислите Ваши основные личные качества _________Наличие вредных привычек _________________________Ваши хобби _______________________________________Ваши жизненные приоритеты ________________________Спасибо за внимание! ПРИЛОЖЕНИЕ 3АНКЕТАФ.И.О. ____________________________Возраст ____________________________Образование _______________________Семейное положение ________________Стаж работы _______________________Из каких источников Вы узнали о вакансии на занимаемую Вами должность ____________Какую должность вы занимаете в Обществе? Легко или просто ли прошло для Вас собеседование? ___ Произвел на Вас инспектор отдела кадров отдела кадров во время проведения собеседования? __ Что Вам не понравилось во время проведения собеседования?
Проходили ли Вы какие-нибудь тесты во время проведения собеседования? ____________________ Сколько времени потратил инспектор отдела кадров отдела кадров на собеседование с Вами? Что бы Вы предложили изменить в процессе найма и отбора персонала на вакантные должности в ОАО «China Union»? ___ Устраивают ли Вас условия труда? ________________ Если что-то не устраивает, что именно?
_____________ Что бы Вы изменили, чтобы улучшить условия труда? __ Какие отношения у Вас с коллегами по работе? _________
Люди с какими качествами Вас окружают в коллективе? Каких людей на Ваш взгляд не хватает в коллективе? Что является для Вас стимулом для работы в Обществе? Что может увеличить вашу работоспособность? ________ Является ли для Вас заработная плата стимулом для работы? Устраивает ли Вас размер Вашей заработной платы?__________Если нет, сколько бы Вы хотели зарабатывать, работая в Обществе? __Спасибо Вам за то, что заполнили анкету. ПРИЛОЖЕНИЕ 4Рисунок 1 — Причинно следственная схема проблемы обеспечения человеческими ресурсами в организации
