Проектирование агромаркетинга. 
Развитие менеджмента в агропромышленном комплексе

Многосторонние постоянные связи сельскохозяйственных предприятий между собой и предприятиями и организациями других отраслей народного хозяйства делают необходимым наряду со службами, занятыми непосредственно организацией производства, создавать отделы снабжения средствами производства, и сбыта продукции с соответствующим кадровым обеспечением. Кроме того, решение многих вопросов снабжения и сбыта входит в должностные обязанности функциональных специалистов хозяйства (главного инженера, главного зоотехника).

В КФХ «Надежда» предполагается нанять специалиста в области маркетинга.

В его задачу будет входить не только анализ всех возможных вариантов стратегии развития предприятия, но и выявление путей решения наиболее острых проблем удовлетворения спроса материально-технического снабжения, совершенствование системы планирования и прогнозирования, стимулирования и ценообразования. Выполняя комплексное исследование, состояние дел на рынке, специалист будет влиять на политику предприятия, в том числе и по производству продукции. Отсюда и вытекают и основные функции сбытовой деятельности:

• — изучение рынков сбыта продукции, выбор групп покупателей, на запросы которых хозяйство должно ориентировать свое производство и сбыт;
• — целенаправленная ориентация производства на выпуск продукции необходимого ассортимента и качества, в нужные сроки;
• — проведение оптимальной ценовой политики, определение уровня продажной цены и возможных изменений ее с учетом условий реализации;
• — организация сбыта продукции.

Усилие маркетинговой направленности в деятельности предприятия потребует организационных изменений в структуре управления. Это позволит объединить усилия всех специалистов и нацелить их достижение успеха на рынке.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для помощи организации в достижении ее целей. Таким образом, стратегическое планирование — это инструмент, помогающий в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Выделяют четыре основных вида управленческой деятельности:

• 1. Распределение ресурсов. Данный процесс, включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
• 2. Адаптация к внешней среде. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают взаимоотношения организации с ее окружением. Любой организации как открытой системе необходимо адаптироваться к внешним воздействиям как благоприятного, так и опасного характера, вовремя выявлять их и обеспечивать своевременное эффективное приспособление своей стратегии к окружающим условиям. Как правило, стратегическое планирование преуспевающих крупных компаний создает новые благоприятные для них возможности путем разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействий с правительством и обществом в целом и т. д.

Руководство фирмы КФХ «Надежда» пытается наладить ответную связь со своими клиентами для более эффективной реакции на изменения рынка, обновляет свою производственную базу для повышения качества продукции, и ее дизайна.

• 3. Внутренняя координация. Включает в себя координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
• 4. Осознание организационных стратегий. Предусматривает способность организации извлекать уроки из прошлых стратегических решений. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление. Стратегия представляет собой детальный всесторонний план, обеспечивающий осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы оставаться целостными в течение длительных периодов времени и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, учитывая, что постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Фирма может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Стратегическое планирование дает средство создания плана на длительный срок, основу для принятия решений, знание того, чего организация хочет достичь, и помогает выбрать наиболее подходящие пути действий. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения. Учитывая вышеизложенное, можно заключить, что планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Первым и самым существенным решением при планировании является выбор целей организации. Основная общая цель организации обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии и служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководство не знает, какова основная цель их организации, то у него не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Формулировка миссии должна включать в себя следующие пункты:

• — Задача фирмы с точки зрения ее основных рынков, технологий и услуг (производства);
• — Состав и влияние внешней среды на организацию;
• — Социокультурные факторы внутренней среды фирмы (рабочий климат, типы и характеры работников, потребности персонала и т. п.).

Для создания четкой базы, необходимой для принятия последующих решений и оценки продвижения работы, цели организации должны быть конкретными и измеряемыми.

При прогнозировании целей их разделяют на три группы (т.е. установлен конкретный горизонт прогнозирования целей):

• — Долгосрочные цели имеют горизонт планирования 5 лет.
• — Среднесрочные цели — от 1 года до 5 лет.
• — Краткосрочные цели — в пределах 1 года.

Таблица 1. Ориентация целей во времени.

фермерский рисковый стратегический.