Особенности формирования службы управления персоналом в организации

Механизм управления персоналом в организации представляет собой систему управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого количества и качества, а так же к определенному времени.

Работа менеджера представляется как выполнение функции управления «человек — человек». Руководить людьми — значит предвидеть, предугадывать события, уметь ликвидировать причины неполадок и срывов. Этим предопределяется высокая мера ответственности за руководящее решение. Руководителю следует непосредственно принимать решения только по принципиальным «ключевым вопросам» и не браться за решение тех вопросов, которые могут быть решены подчиненными самостоятельно. Руководитель сам, какими бы он ни обладал способностями, выполнить работы за всех не сможет. Он должен передать подчиненным выполнение всех тех работ, в которых его личное участие не обязательно. Необходимо делегировать часть своих полномочий подчиненным, наделить их соответствующими правами и предоставить возможность работать и принимать решения самостоятельно.

Для решения управленческих проблем недостаточно процедур, изложенных в виде четких методов управления. Поэтому полезно ориентироваться на принципы, которые могут творчески реализовываться управленческим персоналом и помогут руководить людьми: (см. Приложение 3).

• 1. Поддержание у подчиненных чувства самоуважения. Когда люди чувствуют себя более уверенно, повышается и эффективность их работы. Умелые руководители учатся распознавать возможности повышения эффективности труда работников путем укрепления их чувства собственного достоинства, в результате подчиненные стремятся оправдать доверие руководителя. Ожидая от своих подчиненных улучшения в работе и не скрывая этого, руководители значительно повышают шансы на успех. И, наоборот, подрыв в других самоуважения ведет к срывам в работе и плохим результатам.
• 2. Концентрация внимания на проблеме, а не на личности. Возможно, из-за того, что связанные с людьми проблемы решаются тяжело, руководители в беседе с подчиненными часто затрудняются сосредоточиться на конкретной проблеме. Большого успеха добьется тот руководитель, который ограничит свои замечания подчиненному конкретной проблемой, и не будет затрагивать взгляды или личные качества самого работника. Концентрируя внимание на проблеме, руководитель дает возможность работнику не «уходить в глухую оборону», а вместе работать над ее решением. Обсуждения же взглядов и личностей зачастую туманны и звучат угрожающе, и работник может сделать вывод, что это он изменить не в силах.
• 3. Использование методов подкрепления. Метод подкрепления для поощрения желательного поведения и прекращения нежелательного с большим искусством применяется опытными руководителями. Овладение этим методом и развитие в себе способности распознавать возможности для его применения — два весьма ценных компонента руководства людьми. До последнего времени, к сожалению, преобладает негативная реакция на нежелательное поведение. Это обостряет личные и служебные отношения, не способствует повышению эффективности труда. Предпочтительнее осуществлять положительное подкрепление желательного поведения:
  • — в начале решения проблемы следует прибегать к усиленному подкреплению, поскольку труднее вызвать изменения поведения, чем поддержать его;
  • — не надо ждать того момента, когда поведение, желательное или нежелательное, проявится полностью. Необходимо опережать события, распознавать их первые признаки и соответствующим образом реагировать;
  • — необходимо реагировать сразу же, как только обнаружится изменение в поведении. Немедленная реакция оказывает большое воздействие, а отложенная — может вызвать только путаницу;
  • — надо убедиться, что меры по подкреплению ясны и однозначны настолько, что их адресат сразу распознает, позитивные они или негативные.
• 4. Активное слушание — это способы доведения до собеседника реакции на сообщаемую информацию и выражаемые чувства. Это важные навыки, которые приобретаются на практике и особенно ценны в эмоционально окрашенных диалогах. Активное и внимательное выслушивание собеседника позволяет другой стороне быть уверенной, что ее правильно поняли. Удовлетворенный тем, что его внимательно выслушали, работник готов к обсуждению способов решения проблемы.
• 5. Выдвижение ясных требований и поддержание контакта с работниками. Иногда работник не выполняет поставленных целей или требований только потому, что эти требования не были доведены до него в ясной форме. Поэтому, завершая разговор с работником, удостоверьтесь, что цели были правильно поставлены и понятны. Всегда необходимо устанавливать конкретную дату проверки исполнения с тем, чтобы иметь возможность поощрять работника в ходе выполнения задания. Люди стараются соответствовать собственной самооценке. И руководитель может помочь поднять ее уровень, если он ставит реалистичные цели и укрепляет уверенность работника в себе путем постоянного поддержания с ним контакта. Оскорбляющие достоинство подчиненных выражения и распоряжения, исходящие от некомпетентного руководителя непригодны в новых условиях.

Руководителю необходимо устранить из своего поведения колебания и проводить профилактику угрожающего падения личного авторитета. Здесь наиболее эффективны методы, устраняющие причинные недостатки и дающие положительные результаты в совершенствовании деятельности, повышении компетентности руководителя. В первую очередь это зависит от рационального, аналитического и принципиального восприятия критики своей управленческой практики. Самокритика и объективная самооценка — лучшее средство для поддержания авторитета и внешнего престижа каждого руководителя.

Служба управления персоналом в организации является органом штаба и ее деятельность тесно интегрируется с деятельностью других функциональных подразделений. Она обеспечивает другим службам высокое качество управления персоналом.

То, что в той или иной организации персонал находится на первом, втором или третьем уровне, не имеет отношения к способности руководителя службы управления персоналом. Это является результатом определенных причин и действий и особенно принятой концепции развития организации.

Существенным является то, что соответствующие роли руководителя организации и руководителя службы управления персоналом дополняют друг друга. Их задача тем или иным образом привести организацию к достижению третьего уровня управления персоналом.

Для многих эффективно функционирующих организаций главным сегодня является вопрос о том, как преодолеть разрыв между развитием инновационных стратегий, созданием новых продуктов, организационных структур, с одной стороны и правильного использования и развития трудового потенциала — с другой. Особую роль здесь играют службы персонала. Сегодня по своим функциям, уровню, профессиональной компетенции работников, техническому оснащению, используемому методическому инструментарию службы управления давно переросли те офисы по хранению кадровой информации, с которых их деятельность начиналась много лет назад.