Объединение сети. 
Синергия при соединении больших фирм

SWOT — анализ объеденной сети

Миссия фирмы — «Отличное качество и низкие цены — залог успеха» .

Видение — «Мы готовы удовлетворить самый изысканный спрос!» .

SWOT-анализ — анализ сильных и слабых сторон фирмы, выявление и оценка возможностей и угроз. Как правило внутренняя обстановка фирмы отражается в сильных и слабых сторонах (S и W), а внешняя — в возможностях и угрозах (О и Т). SWOT-анализ объединенной сети выглядит следующим образом (табл.1):

Таблица 1 SWOT-анализ объединенной сети

Ритейл в России развивается бурными темпами. Об этом свидетельствуют последние результаты работы крупных сетей на рынке. Так, за первое полугодие 2010 года чистая выручка «Ливайс» выросла почти на 46% (до 336 млн. долларов), «Астории» — на 58% (до 546 млн. долларов), «Амиго» — на 53% (до 296 млн. долларов с НДС), а «Магнита» — на 97,3% (до 798 млн. долларов с НДС). Такие показатели подталкивают сети к ускорению темпов дальнейшего развития, причем не только в регионах, но и в ближнем зарубежье. Однако расширение бизнеса — вещь затратная, поэтому приходится прибегать к заемным средствам. Но в связи с этим, возникает угроза повышения процентной ставки по предоставленным заемным средствам, так как государственная политика в области регулирования банковского сектора России в настоящее время не стабильна.

" Вудстоку" и «Перекрестку» достаточно объединить закупки — и их альянс получит беспрецедентные для российского рынка возможности для давления на поставщиков. Именно этого последние и должны опасаться, о чем предупреждают серьезные аналитики. Они считают, что поставщикам первым придется несладко. Начнутся ценовой прессинг плюс неумолимо растущая дебиторская задолженность. Затем появится первый полноценный отечественный «инкубатор», что для некоторых производителей станет началом конца. Маленькие сети в стороне не останутся: если их бизнес-модель никому неинтересна, то их площади уж точно заинтересуют многих.

При объединении двух ретейлов остается масса неизвестных деталей, например объемы денежных средств, которые «Вудсток» привлечет на долговом рынке для финансирования самой сделки и дальнейшего роста. Предстоит изучить и финансовый профиль «Астории», чья рентабельность ниже, чем у «Вудстока», размеры арендных платежей «Астории». Все эти данные нужны для расчета показателя отношения долга объединенной компании, скорректированного на арендные платежи. По прикидкам, оно будет более чем трехкратным, что выше ожиданий (в диапазоне от 2 до 2,5), на которых базируется рейтинг «Вудстока». Беспокойство аналитиков понятно: финансовые риски новой компании возрастут настолько, что выгоды слияния могут их не компенсировать.

Скептики сомневаются также в том, что интеграция бизнесов и культур, столь разных по формату сетей пройдет легко. Общеизвестно, что 70% слияний оканчивается неудачей именно на этом этапе. Впрочем, сливающиеся осознают возможные проблемы. Так, Виталий Подольский, финансовый директор «Астории», признает, что технологии торговли сетей кардинально различаются и невозможно использовать приемы снижения издержек, уместные в дискаунтерах «Вудстока», для решения аналогичных задач в супермаркете «Астория» .

Создание объединенной компании может быть своего рода венчурным проектом с соответствующими рисками и возможностями роста.

Между тем конкуренция среди сетей нарастает. Один за другим конкуренты «Вудстока» — «Магнит», «Дикси», «Амиго» — заявляют о планах поиска финансовых источников роста. Сеть супермаркетов «Ливайс» выпускает дополнительную эмиссию акций, и аналитики предполагают, что вырученные от нее деньги пойдут на какие-то крупные приобретения. При этом оба участника нынешней сделки, очевидно, уперлись в потолок агрессивного роста в своем формате. «Вудсток» по оборотам отстает от «Магнита», хотя по эффективности превосходит его. А «Астория», поставивший перед собой некоторое время назад цель стать оператором номер один на рынке, так и остается вечно четвертым, хотя опережающие его сети с тех пор поменялись. И в силу этого объединение фирм просто было необходимым.

" Вудсток" и «Астория» прагматично подходят к возможностям роста через объединение и не ставят вопроса о слиянии культур. Скорее наоборот, многоформатная система будет нацелена на использование различной стратегии для развития форматов «Вудстока» и «Астории», что должно свести к минимуму нарушение ритма деятельности компаний в связи со слиянием.

При слиянии сети, прежде всего, извлекут выгоду из объединения закупок, добиваясь соответствующих скидок. В более отдаленной перспективе предстоит работа над схемой логистики. В целом эффект синергии по этим параметрам в годовом исчислении, по консервативным расчетам, к 2008 году достигнет 84 миллионов долларов. Между двумя операторами при региональной экспансии исчезнет конкуренция за площадки, повышающая цену вопроса.

Виталий Подольский подчеркивает также эффект от благоприобретенной гибкости бизнеса. По его словам, «Перекрестку» сложно было проводить поглощение местных сетей, которые, как правило, мультиформатны. Теперь же «Астория» будет брать под свое управление подходящие ему форматы, а «Вудсток» — подходящие ей.

Управление в «Вудстоке» лучше, чем во многих других сетях. Менеджмент компании не стремится сразу охватить все сегменты рынка, а последовательно развивает один формат; в компании выстроена стандартизованная система бизнес-процессов; хорошо развита логистика — все это создает прочную основу для эффективного органического роста.

В «Астории» отмечают, что перевод сети на единый брэнд не сводится к смене вывесок. Традиционно сильная сторона самого «Астории» — логистика. Автоматизированная система формирования заказа на единой технологической платформе будет внедряться во всех магазинах сети, и связывать их с распределительным центром (РЦ). В сфере управления человеческими ресурсами — это инструменты мотивирования персонала, в торговых технологиях — оформление магазинных залов, концепция «горячего стола» — когда еда готовится на глазах покупателей. Снижение операционных издержек сети за счет эффективных технологий и тендерных поставок от ведущих производителей позволит магазинам держать конкурентоспособные розничные цены.

Объединение станет управлять мультиформатной сетью, состоящей из магазинов эконом класса «Вудсток», супермаркетов и гипермаркетов «Астория» .

Сохранение брэнда «Вудстока» для формата дискаунтеров — удачное решение, поскольку проект «Мини-Перекрестков» развивался не слишком удачно; это происходило, в том числе и потому, что у большей части потребителей название «Астория» четко ассоциировалось с дорогой сетью супермаркетов. Теперь же два ритейлера под двумя брэндами получат возможность направить максимум усилий на развитие тех форматов, в которых они чувствуют себя наиболее адекватно. Впрочем, жизнь объединенной компании, как предупреждают эксперты, отнюдь не будет беспроблемной: синергия двух диаметрально противоположных бизнес моделей сомнительна; у «Астории» и «Вудстока» слишком различаются логистика, ассортимент, а сами магазины часто находятся излишне близко друг к другу.

Однако эксперты прогнозируют, что простым объединением бизнеса дело не ограничится, и новый игрок будет пытаться диктовать рынку свои условия. Руководство будущей объединенной компании не скрывает, что ужесточение условий для поставщиков, и в частности снижение закупочных цен, будет одним из первых шагов после слияния. Для конкурентов новой сети непонятна структура новой компании и кто кого купил. Для крупных производителей необходимо остаться на полках такой крупной сети, но на приемлемых условиях.

Так как технологии и управление сетей отличаются, перед руководством объединенной сети может возникнуть угроза выбора неподходящей двух сетей стратегии, что может привести к нарушению деятельности и к возникновению преград достижения поставленных целей.