Использование стратегий PR для преодоления кризиса

Любой конфликт или кризис — результат нарушения информационных связей. Их предстоит восстановить, а также наладить процессы информационного обмена с внешней и внутренней средой. Чтобы достичь этой цели, прежде всего, нужно проанализировать ситуацию и выделить основные источники проблем. Определить, исходят ли они из внешнего источника или основная причина — внутренние «изъяны» компании; возникли ли проблемы сами собой или появление «болезни» — результат злого умысла.

До кризиса. Это самый важный из этапов работы PR-отдела. По-другому его можно назвать «этап стратегического планирования». Главная задача в этот период — предугадать возможные угрозы и определить слабые стороны фирмы, а также составить перечень возможных мероприятий, направленных на их предотвращение (определить «болевые точки» и методы предполагаемой защиты можно с помощью SWOT — анализа). Очень важно комплексно подойти к проблеме.

Антикризисная стратегия — это рабочий проект, в котором должна быть проанализирована деятельность фирмы в разрезе «трех «К»: клиенты — компания — конкуренты. После того как составлена программа, необходимо проанализировать риски и составить бюджет. Рекомендуется не экономить время на этапе разработки и планирования. Чем больше времени уделяется подготовке и анализу, тем эффективнее проходит этап реализации. Кэмерон Г. Самое главное в PR. — Спб.: Питер., 2004.

Этап разработки антикризисной стратегии очень важен для компании. К сожалению, еще очень немногие фирмы как в России, так и в других странах СНГ осознают значение первоначальной стадии, этапа подготовки к возможной кризисной ситуации.

В зависимости от масштаба кризиса создается антикризисная команда. На этом этапе обязательно обращаться к специалистам, т.к.:

• · являясь одним из учредителей, директор компании идентифицируется с фирмой, и очень часто его личные проблемы перерастают в проблемы компании. И наоборот — все проблемы компании становятся его личными. Он эмоционально переживает «болезнь» своего «детища» и потому воспринимает картину происходящего искаженно. Внешние консультанты помогут реально оценить происходящее;
• · если ситуация «разрушения» зашла уже очень далеко, внутренних сил может не хватить, а старые связи могут не сработать. PR-агентства же, как правило, имеют налаженные отношения со СМИ и властными структурами;
• · PR-консультанты обладают системными знаниями в области коммуникативных технологий.

Консультанты прежде всего вас внимательно выслушают и зададут ряд вопросов. Они попытаются восстановить ясную картину происходящих в организации процессов. Далее последует диагностический этап: эксперты проведут выборочные опросы, наведут справки, оценят реакцию коллектива на их присутствие и поведение топ-менеджеров.

Пути преодоления внешних кризисов. Допустим, что причины критической ситуации локализованы во внешней среде. Тогда эксперты будут действовать в соответствии со следующими стратегиями:

• 1) Стратегия устранения нежелательной оппозиции, конкуренции. В целях профилактики возможного конфликта имеет смысл приобщить активного оппозиционера к управлению фирмой вместо его отставки. Включаясь в управленческий процесс, оппозиционер превращается в активного проводника стратегии, которую недавно критиковал. В Японии эта стратегия отражена в системе бенчмаркинга, когда ведущий конкурент из оппозиции переходит в союз партнеров, основанный на взаимовыгодных интересах.
• 2) Стратегия позитивной компенсации. Практика отмечает случаи, когда табачные, алкогольные и другие компании антисоциальной ориентации пытаются, как никто другой, активно компенсировать свою деятельность за счет культурных и благотворительных акций. Подобные акции, безусловно, смягчают и нейтрализуют степень конфликтного потенциала в обществе.
• 3) Стратегия упреждающей атаки. Данная стратегия характерна для крупных компаний-олигархов. Например, региональные отделения РАО «ЕЭС России» отключают тепло в домах населения, объектах социального назначения в целях возвращения долгов. Стратегия вызывает непредсказуемые реакции в обществе, предполагает использование антикризисных коммуникаций в целях профилактики конфликтов. Для оценки обратной связи ее реализации целесообразно организовать круглосуточную «горячую линию» с продуманной моделью вербальных коммуникаций каждого говорящего по ней.
• 4) Стратегия отвлекающего маневра. В качестве приемов стратегии целесообразны разработка собственной версии случившегося события и организация псевдоконфликтов. Своевременно предложенная версия случившегося может выполнить роль громоотвода и направить результаты кризиса, его развитие по нужному для фирмы руслу и своевременно блокировать ложные источники информации и стихийные версии.

Достоверная версия — важнейший источник, импульс формирования общественного мнения, она — хороший шанс взять решение кризисной проблемы под собственный контроль. В случае отсутствия собственной версии появляется лавина стихийных версий, слухов, черного PR.

В качестве другого приема данной стратегии часто используют маневр по организации псевдоконфликта в целях ослабления более значимого конфликта и прибавления собственной значимости в процессе профилактики чрезвычайного происшествия. Часто проводятся антирекламные кампании для привлечения повторного внимания к забытым товарам (услугам).

Конечная цель реализации антикризисных стратегий — восстановление прежнего объема продаж товаров (услуг), возвращение темпов спроса и восстановление утраченных имиджа и репутации.

Источник проблем — внутренняя среда компании. В зависимости от сложности ситуации применяются различные методы ее решения:

1. Стратегия вживания в коллектив. Например, нарушена структура взаимоотношений, нечетко распределены функции, плохо работают системы мотивации и контроля. Коллектив подвержен постоянным конфликтам. Директор неформально относится к работникам, сопереживает своим сотрудникам.

Цель. Постепенно и «мягко» расставить все на свои места, совершив ряд кадровых перестановок и уволив минимальное число сотрудников, не создавая паники или конфликтов. Выстроить гибкую систему мотивации персонала, наладить информационный обмен между подразделениями.

Информирование внешней среды о жизни фирмы. Широкой общественности практически ничего не сообщается либо распространяется идея заботы о профессиональном развитии сотрудников ради удовлетворения запросов клиентов.

Информирование сотрудников. Им ничего не сообщается о реальных целях проводимых опросов, о грядущих преобразованиях. Создается легенда о том, что надо идти в ногу со временем, что просто настало время немного «пригладить» бизнес-процессы. Зачастую организуется манипуляторное ведение планерок, которые начинают не с обсуждения проблем, а с бонусирования, создания позитивного эмоционального климата среди топ-менеджеров.

Инструменты. Внешние консультанты «вживаются» в коллектив. Они проводят анализ движения информационных потоков, в том числе слухов, создавая и распространяя последние. Изучают настроения людей, выявляют неформальных лидеров и формируют позитивное отношение к происходящему, используя их влияние. Запускают процессы командообразования среди руководителей высшего звена.

2. Крейсерская стратегия. Ситуация и цели аналогичны предыдущим. Различие в особенностях руководителя. Эта стратегия обычно хорошо воспринимается «директорами-системщиками», которые создают для себя определенный распорядок и живут, неукоснительно следуя ему, ежедневно к определенному часу приезжая на фирму, ежедневно выслушивая доклады заместителей и т. п.

Информация для внешней среды и для сотрудников одинакова: объявляется, что в компании будет происходить постепенная реорганизация структуры, направленная на повышение эффективности работы. Каждый месяц демонстрируются позитивные изменения.

Инструменты. В течение года динамично и планомерно проводится реорганизация, организуется опрос общественного мнения с помощью «горячего» пейджера или ящика для предложений.

3. Стратегия «Паровоз» . В структуре компании отсутствует звено. Например, нет отдела маркетинга или отдела распространения. Соответственно, компания дезориентирована относительно внешнего рынка или склад затоварен. Директор же привык работать по-старинке. Он понимает, что нужны изменения в структуре, однако к резким и быстрым переменам не склонен.

Цель. Восполнить пробел, создав новую, молодую команду, которая начнет осуществлять эту деятельность и будет двигать ситуацию изнутри.

Информирование внешней среды. Организуется громкая PR-акция под лозунгом: «Мы активно развиваемся, открыты и готовы к сотрудничеству, обмену идеями, опытом». Проводятся конференции и «круглые столы» с целью сбора информации, анализа опыта, накопленного другими.

Информирование сотрудников. Основная идея: «Директор решил создать данный отдел для того, чтобы шагать в ногу со временем. Задача важная, но сложная. Кто готов пойти туда работать?» .

Инструменты. Проводится работа по подбору кадров, тренинги командообразования. Формируется будущее подразделение. Налаживается его взаимодействие со всеми структурами компании.

4. Точечная стратегия. Назревает конфликтная ситуация (например, при длительной задержке зарплаты). Необходимо снять накал страстей.

Цель. Спланировать действия, которые поддержат уровень стабильности.

Информирование внешней и внутренней среды. Основная идея: «Мы заботимся о своих сотрудниках» .

Инструменты. Обращение к работающим людям. Публикация статей, подчеркивающих значение «маленьких» людей для жизни компании. Действия, оказывающие психологическое влияние на коллектив: «Компания ценит работников, о них заботятся и думают». Сделать подарки, премировать. Интересный выход нашла одна нефтяная компания для разрешения ситуации с буровиками. Молодые мужчины длительное время работают в отрыве от жизни, семьи, развлечений. В какой-то момент начались серьезные эмоциональные срывы и конфликты. Проблема была отчасти снята тем, что буровикам выдали качественную форму с символикой, улучшили бытовые условия и поставили телевизионные «тарелки» .

5. Стратегия прорыва. Предприятие развивается стабильно, но медленнее, чем конкуренты. Не работают механизмы мотивации. Неадекватные стратегии продвижения товара на рынке.

Цель. Провести серьезную работу по планированию результата, прогнозированию событий, анализу внешнего рынка, созданию схемы продвижения.

Информирование внешней среды: «Мы осваиваем новый рынок, выводим новую коллекцию и поэтому распродаем старое. Мы гибко реагируем на новые веяния, и у нас есть финансовые возможности сделать это» .

Информирование сотрудников: «Ребята, это ваш последний шанс, иначе через год у вас не будет работы» .

Инструменты. Активная работа с общественным мнением, разработка рекламной стратегии, организация участия на выставках, проведение презентаций, организация серии позитивных публикаций в СМИ.

6. Стратегия большого события. Компания нуждается во вливании свежей крови. При этом ожидается большое событие: открытие нового филиала, запуск новой линии. Директор же готов решить одним махом несколько проблем.

Цель. Директор видит необходимость провести серьезные кадровые замены и при этом не хочет превратиться в глазах коллектива в «деспота». Людей надо заменить «чужими руками» .

Информирование внешней среды. Основная идея: «У нас огромный потенциал. Новый прилив сил» .

Информирование сотрудников. Обычно в один прекрасный день директор объявляет: «Друзья, я уезжаю отдыхать на Багамы. Временно передаю управление команде молодых менеджеров. Это очень известные специалисты, они практически спасли компанию Х от краха» .

Инструмент. Оценка персонала. Увольнение сотрудников, не соответствующих требованиям компании, набор новых кадров.

7. НОС, или стратегия неортодоксальных решений. Предприятие медленно «загнивает». Новые проекты начинаются, но их реализация тянется так долго, что они теряют всякую актуальность. Люди отсиживаются на работе, прибыль падает, клиенты уходят. Директор — либо человек, которому сильно надоело «это болото», либо азартный игрок.

Цель. Реанимировать ситуацию. Реорганизовать предприятие. Мотивировать людей и отсечь тех, кто не способен эффективно работать.

Информирование внешнего мира. Основная идея: «Мы разработали ряд ноу-хау и сейчас готовимся вывести их на рынок» .

Информирование сотрудников. В компанию будут приглашены опытные эксперты, они поделятся идеями, разработают и внедрят новые технологии.

Инструменты. Данная стратегия предполагает постоянное нахождение и применение нестандартных способов выхода из ситуации. Команда консультантов ускоряет темп жизни. Они встают супервайзерами над всеми ключевыми позициями: начальник отдела маркетинга, начальник производства, начальник отдела продаж и т. д. Перед каждым работником ставят четкие цели и, соответственно, берут обязательство поднять ему зарплату, если задачи будут выполнены.

8. Стратегия кулака. Компания буквально разваливается на глазах. В среде руководителей высшего звена сформировался антагонистический центр, который будет противодействовать любым попыткам действующего директора изменить ситуацию. Этот центр уже нельзя вылечить, его надо отсечь. Ситуация настолько серьезна, что нет времени на разговоры.

Цель. Собрать небольшой коллектив единомышленников, понимающих всю сложность ситуации, и спасти фирму от гибели.

Информирование внешней среды о жизни фирмы. «Мы привлекаем инвестиции и готовы к сотрудничеству, мы жестко, активно и эффективно осваиваем рынок. Мы динамичная, развивающаяся фирма. Для нас нет преград» .

Информирование сотрудников. Мобилизационный пиар. Директор выступает в роли вождя, собирающего союзников на свою сторону. Он четко заявляет свою линию и приглашает всех, кто желает идти с ним по этому пути. Идея: «Кто не с нами, тот против нас. Кто не выживет, тот умрет» .

Инструменты. Серьезная работа по созданию юридической и экономической защиты, поскольку движения будут быстрыми, резкими и в компании может найтись много людей, которые попытаются этому противодействовать: отнять часть бизнеса или перетянуть часть единомышленников на свою сторону. Анализ взаимоотношений в команде топ-менеджеров. Проверка благонадежности сотрудников и увольнение оппозиционеров.

Кроме вышеперечисленных, существуют такие стратегии, как: ресурсосберегающая, глобальная, мобилизационная, тотальная, стратегия «Ромашки», «Гребенки», «Разведки», «Дерева целей (проблем)», «Эффекта края», «Штурмовая», «Осадная», военизированная, канцелярская (бумажная), системная, монархическая, контрпропагандистская, тоталитарная. Могут быть и другие стратегии, разработанные конкретно под вашу ситуацию.

Независимо от того, какая стратегия будет предложена, в компании должен быть разработан «кризисный сценарий», включающий:

• § список руководящих работников высшего, среднего и нижнего звена с указанием возможных вариантов их взаимодействия в критической ситуации; перечень лиц, имеющих право выступать перед общественностью и СМИ;
• § все необходимые материалы и средства для работы антикризисной команды вне рабочего места;
• § инструкции для секретарей и сотрудников, устанавливающие, как надо отвечать на входящие телефонные звонки и запросы по электронной почте. Абрамова Е. Вашему будущему завтра PR может помочь уже сегодня или антикризисный PR//PR в России. -2003. -№ 17. -стр. 31.

В кризисной ситуации нельзя:

• v перепоручать управление ситуацией доверенным лицам и отдаляться от подчиненных. Наоборот, необходимо демонстрировать то, что руководитель разделяет трудности сотрудников. Ситуация не должна представляться им безнадежной;
• v доводить ситуацию до такого момента, когда у оппонентов не остается «пути отступления», возможности изменить свои намерения и «сохранить лицо». Такое положение приводит людей к отчаянию, а в этом состоянии легко пойти на крайние меры, вплоть до убийства;
• v полагаться на то, что все проблемы удастся решить кулуарно. Безусловно, попробовать встретиться с оппонентом и мирно договориться можно. Но если переговоры не дают результата, необходимо принять серьезные меры. В этом случае чем быстрее проблема будет представлена общественности в истинном свете, тем меньше шансов у оппонентов применить недобросовестные методы;
• v обращаться к тем СМИ, которые опубликовали критические материалы, и выяснять отношения, почему была напечатана негативная информация;
• v идти по пути экономии средств. Сейчас на рынке много компаний, предлагающих услуги в области антикризисного пиара. Но если компания маленькая, то она, безусловно, может предложить отличные идеи. Последних, однако, зачастую бывает недостаточно, поскольку для разрешения сложных ситуаций необходимы связи во властных структурах, влиятельность;
• v останавливать PR-кампанию;
• v бросаться в крайности: оставлять все как есть и думать, что все само собой образуется. Или поступать противоположным образом: «всех уволить и купить новых» .

В качестве примера того, как нельзя действовать в кризисной ситуации, можно привести августовский 1998 г. финансовый кризис в России. За неделю до обвала рубля президент Б. Ельцин полностью отрицал возможность девальвации. Единая позиция правительства отсутствовала. С началом кризиса последовали отставка премьер — министра Кириенко, попытки вернуть В. Черномырдина, назначение премьер-министра Е. Примакова. Однако принятые меры так и не смогли вернуть рубль на прежние позиции.

Время кризиса. Первое, что необходимо сделать мгновенно, опираясь на стратегию, разработать сценарий действий на первые 8 часов рабочего дня. Очевидно, что первый день будет самым напряженным, поэтому очень желательно облегчить себе жизнь. Кроме того, этот сценарий должен решать задачу буфера против поступающей негативной информации.

Пример, связанный с мюзиклом «Норд Ост». Чтобы избежать волны отрицательных эмоций мирного населения, первые три часа после освобождения театра от террористов дикторы центральных телеканалов отчетливо повторяли: «» Норд Ост" взят! Жертв нет!" Предполагается, что причиной того, что штурм не начинался так долго, стала слишком затянувшаяся дискуссия властей по утверждению программы антикризисных действий.

Второе. Продолжая работать в прежнем режиме, что и до кризиса, ответственные лица принимают одно из следующих решений:

Вариант 1. Не делать ничего. Фирма надеется на свою репутацию и решает «не дергаться», мол, время покажет. Современный менеджер настолько привык к стрессам, что при возникновении кризисной ситуации продолжает оставаться спокойным, «заметая проблему под ковер». Это — ошибочные действия, так как именно в этот период к компании приковано повышенное внимание общественности, и проблема не решается, а лишь усугубляется.

Вариант 2. Экстренно собирается специальная антикризисная команда:

• — топ — менеджеры компании; в этом случае директор организации становиться руководителем антикризисной команды и берет на себя всю ответственность по выводу компании из кризиса. Он же и координирует все действия. Однако этот вариант далек от оптимального. Во время кризиса необходимо продолжать руководить бизнесом, и совмещение двух функций будет весьма затруднительно.
• — в антикризисную команду превращается отдел маркетинга или PR.

Вариант 3. Оптимальным является вариант, когда фирма заботится о стратегическом планировании, и заранее назначила антикризисную команду, либо существует антикризисный отдел. Как правило, специальные отделы имеют крупные корпорации. Традиционно считается, что «вырастив» сотрудников внутри компании, они лучше ориентируются в ситуации, при этом у них появляется своеобразное чутье по отношению к деятельности компании.

Вариант 4. Нанимается агентство со стороны. В период кризиса фирма находится в состоянии так называемого «повышенного хаоса». Добавив «инородное тело» в виде агентства, можно еще и усугубить ситуацию. Кроме того, потребуется определенное время на вникание сторонних экспертов в специфику работы, разработку стратегии и сценариев. А кризис продолжается, и его нельзя «заморозить» на время.

После кризиса. Цикл кризиса очень непродолжителен. Он подобен вспышке, всплеску негативной информации. После того как волна улеглась, необходимо провести оценку текущей ситуации. Вывести показатели цитируемости о деятельности фирмы в СМИ.

Характерно, что после кризиса наступает ощущение «звенящей пустоты». Если до этого момента — шквал звонков, «беготня», то теперь — затишье. Очень важно не расслабляться, а после непродолжительного «сбора», вновь готовиться в бой с новыми кризисами. Очень полезно периодически проводить в компании «спровоцированные кризисы». В рабочих группах, примерно раз в 6 месяцев, чтобы не отвлекать людей от основной работы, ставить перед ними вопрос: «Что вы будете делать, если кризис наступит завтра?». А результатом работы таких групп должна стать антикризисная программа всего предприятия.

В качестве примера успешной антикризисной кампании можно привести ситуации с «Мерседес-Бенц», который выпустил на рынок недорогие автомобили А-класса. Однако в 1995 г. шведский журналист провел «лосиный» тест: в результате резкого изменения траектории движения машина перевернулась перед объективами камер нескольких влиятельных телекомпаний.

В срочном порядке компания сформировала антикризисную команду из 20 человек. Специалисты установили, что в нестандартных условиях шины действительно могут скользить. Компания созвала пресс-конференцию для 200 журналистов, которым сообщила о выявленной проблеме. Были организованы информационные центры, выделены бесплатные телефонные линии, по которым дозвонившимся абонентам сообщали, что «Мерседес» попрежнему остается безопасной машиной. Специалисты создали несколько сот тысяч видеороликов, посвященных «тесту на лося» машин А-класса. На одном из них тот же шведский журналист в компании с пилотом «Формулы — 1» успешно тестировали доработанный «Мерседес» А-класса.

Кроме этого, все заказчики машины, А класса получили разъяснительные письма. На период устранения недостатков владельцам машин А-класса предоставили 2 тыс. авто более дорогого С-класса.

В результате предпринятых оперативных мер через месяц кризис утих. И хотя поначалу продажи упали со 100 тыс. до 96 тыс. автомобилей в месяц, после преодоления кризисной ситуации месячный объем продаж возвратился на прежний уровень.