Анализ внешней среды

Проведён STEP-анализ применительно к кафе «Алаке». STEP-анализ — это анализ наиболее существенных тенденций, факторов макросреды организации.

I. Социально-демографические факторы:

• а) демографические факторы. Изменения в демографической ситуации, происходящие в России, оказывают как позитивное, так и негативное воздействие на деятельность фирмы. Численность постоянного населения республики на 1 января 2007 г. составила 960,0 тыс. человек, из них городское — 529,6 тыс. и сельское — 430,4 тыс. человек. В январе — июне 2008 г. в другие регионы выбыло 4,2 тыс. человек, прибыло 2,8 тыс. человек. Основная часть мигрантов перемещалась в пределах республики — 17,0 тыс. человек. Таким образом, в настоящее время в регионе наблюдается демографический кризис, поэтому увеличение спроса на продукцию будет низкое. Однако, доходы населения увеличиваются, что приведёт к увеличению спроса на более дорогую продукцию, что отрицательно скажется на прибыли предприятия;
• б) социальные факторы. Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и нравами общества. К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность кафе «Алаке», относятся следующие:
  • — средний уровень заработной платы в отрасли: поскольку заработная плата работников фирмы несколько превышает среднюю зарплату в данной отрасли, то у фирмы имеется возможность повышать требования к работникам;
  • — движения в защиту прав потребителей и повышение требований к фирмам, предоставляющим аналогичные услуги и продукцию;
  • — усиливающееся внимание потребителей среднего и высшего класса к своему здоровью и сохранению, что способствует увеличению объемов продаж специальной и диетической продукции.

II. Технико-технологические факторы. Правильный подбор технологического оборудования является не менее важным моментом при открытии и развитии нового проекта в сфере ресторанного бизнеса, ведь от этого «производственного фактора» зависит, на сколько будущие клиенты заведения будут довольны предлагаемыми им кулинарными шедеврами.

III. Эколого-экономические факторы:

• — инфляция. Цель правительства на удержание инфляции в области 4 — 5% за 2008 не подтверждается. Свидетельство тому 3,6% только за январь-февраль текущего года. Согласно предварительным оценкам, в секторе производства и распределения электроэнергии увеличение цен превысило за первые два месяца 2008 года 11,1%. При всем этом существующая инфляция приводит к обесцениванию существующих запасов полуфабрикатов и сырья, к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятия искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее;
• — курс иностранной валюты. Постоянное повышение курса евро по отношению к российскому рублю приводит к удорожанию полуфабрикатов в рублевом эквиваленте и увеличению цены продукции. Поэтому повышение курса евро сказывается негативным образом на деятельности предприятия и заставляет его искать наиболее подходящую цену, которая бы способствовала незначительному снижению спроса и сохраняла прибыль на прежнем уровне. А постоянное понижение курса доллара приводит к понижению цен на продукцию;
• — изменение доходов потребителей. В настоящее время ООО «Алаке» ориентируется в выпуске своей продукции на потребителей со средним и низким уровнями дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации.

IV Политико-правовые факторы:

— политические факторы. Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влиянием политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. С этой точки зрения кафе необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства, кредитной политики и ставок рефинансирования Центрального Банка РФ (фирма неоднократно получала кредиты и собирается использовать данный источник привлечения заемных средств в дальнейшем), законодательства по защите прав потребителей. В настоящее время в ресторанном бизнесе увеличивается число предприятий, осуществляющих свою деятельность в сфере услуг общественного питания. Вместе с тем, спрос на данный вид услуг стабилен, платежеспособен и имеет некоторый потенциал роста. Сравнительный анализ существующих кафе Баунтовского района, максимально соответствующих предъявляемым к подобным заведениям требованиям, представлен в таблице 1. Рассмотрим некоторые из основных конкурентов кафе «Алаке».

Таблица 1. — Кафе Баунтовского района:

Исходя из таблицы видно, что основными конкурентами кафе «Алаке» являются «Аурум», «Урмэн». «Алаке» предлагает больший выбор кухонь, чем у других конкурентов и в то же время находится в центре с. Багдарин.

• 1. «Урмэн». Не имеется мест для парковки. Зал оформлен изделиями народного творчества, официанты одеты в серые униформы, где фасон стильный и с национальным колоритом. Первый зал вмещает не больше 10 столов, расположенные близко друг к другу. Имеются отдельные кабины для VIP-персон. Комплексные блюда недорогие, например «позы+салат» — 70 рублей. Музыка играет в основном бурятская;
• 2. «Аурум». В интерьере очень радуют антиквариат на стене и столы с грубоватыми ножами, кожаные папки. На барной стойке всегда лежат разные глянцевые журналы, чтобы посетители могли их почитать за чашечкой кофе. Музыка играет современная на разных языках.

В отличие от перечисленных заведений кафе «Алаке» имеет 2 зала и имеется танцпол. Интерьер оформлен в современном «евро» стиле. Многие хвалят блюда русской кухни. Имеется шведский стол, предложены хорошие коньяки. Блюда недорогие и доступные. Ходят сюда, в основном люди со средним достатком. В результате можно сказать, что кафе «Алаке» отличается достаточным количеством конкурентных преимуществ именно среди кафе, предлагаемых такие же блюда, что и «Алаке».

Применяемый для анализа среды метод SWOT (англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Исходя из анализа выявлены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы:

Таблица 2:

Стратегии разрабатываются по завершении SWOT-анализа. Только после оценки местной экономики (рынка) можно разработать правильную, с точки зрения реализации целей экономического развития, стратегию. Результаты SWOT — анализа помогают сделать это, а также наметить план действий.

В поле СИВ (сильные стороны предприятия и возможности внешней среды) применяется стратегия роста. Это та стратегия, которая находится посередине между всеми альтернативами. Она отвечает вызовам внешнего окружения, опирается на сильные стороны фирмы и использует возможности внешней среды. Рост организации при этом осуществляется путем ежегодного повышения уровня целей по сравнению с предыдущими показателями. «Алаке» должно гибко и быстро реагировать на изменения во вкусах и предпочтениях покупателей. Необходимо анализировать и прогнозировать динамику потребительского спроса, что бы быть конкурентоспособным и занимать ведущие позиции на рынке продуктов питания и товаров первой необходимости. Необходимо постоянное расширение ассортимента продукции, улучшение сервиса обслуживания. Улучшения качества образования молодого персонала.

Поле СИУ (сильные стороны организации и угрозы внешней среды) — стратегия стабилизации. Необходимо дать возможность студентам проходить производственную практику в организации с последующим устройством на работу.

Поле СЛВ (слабые стороны организации и возможности внешней среды) — стратегия развития рынка. Осуществляется при географическом расширении рынка сбыта, когда на новых рынках предлагается уже существующий товар фирмы, используются новые каналы распределения, товар адаптируется к потребностям нового сегмента.

На поле СЛУ (слабые стороны организации и угрозы внешней среды) — это поле, на котором расположен самый пессимистичный вариант развития предприятия. Стратегия сокращения или ухода с рынка. Уровень целей устанавливается ниже, чем в предыдущем периоде. При реализации этой стратегии организацией могут предприниматься следующие действия:

• — сокращение и переориентация деятельности, направленная на сокращение расходов, уменьшение активов, невыгодных направлений деятельности;
• — в худшем случае ликвидация предприятия. Это может проявляться в сокращении численности персонала.

Таким образом, можно сказать, что расширение возможностей кафе повысит его конкурентоспособность. Уход конкурентов с совместно занимаемого рынка, кафе «Алаке» может привлечь клиентов конкурента, сделав акцент на сильных сторонах кафе. В целях предупреждения угроз следует внедрять новые услуги, что будет способствовать удовлетворению изменяющихся предпочтений населения, формированию положительного имиджа.