Бюджетирование, ориентированное на результат, и управление корпорацией

В последние несколько лет в России наблюдается значительный прогресс по ряду направлений совершенствования регулятивной и институциональной основы корпоративного управления. В законодательных актах закреплены основные права акционеров, вопросы формирования, процедуры деятельности и полномочия органов управления акционерных обществ, базовые принципы и процедуры раскрытия обществами информации акционерам и инвесторам. В проекте Кодекса корпоративного поведения, разработанного под руководством Федеральной Комиссии по рынку ценных бумаг Государственной думы, есть разделы, посвященные рекомендациям по стратегическому планированию развития компании, моделям стратегического и операционного управления компанией и контроля этих вопросов со стороны акционеров.

В то же время назрела необходимость реформировать систему отчетности и раскрытия информации о деятельности менеджмента и совета директоров перед акционерами и кредиторами, установить четкие и прозрачные критерии отнесения сделок к крупным, внедрить действенные механизмы рыночной оценки акций и имущества предприятий, совершенствовать деятельность внутренних органов управления компаний, создать новые управленческие механизмы, адекватные общепринятой практике корпоративного управления.

На стратегическом уровне определяется стратегия развития корпорации, устанавливаются стратегические ориентиры, анализируются варианты их достижения. Задачей стратегического уровня является выявление новых возможностей развития корпорации на основе сложившихся тенденций и вновь открывающихся перспектив. Органом стратегического управления в корпорации является совет директоров.

Совет директоров определяет ключевые параметры функционирования экономики корпорации, задавая тем самым вектор ее движения. Совет директоров выполняет контрольную и надзирающую функции. Совет директоров — это противовес менеджменту, один из элементов корпоративного управления для соблюдения баланса интересов между участниками корпоративного процесса. В Совет директоров должны входить напрямую не связанные с предприятием люди, которые могут взглянуть на ситуацию со стороны и имеют право требовать ответа на любой вопрос, а также контролировать исполнение воли акционеров, вплоть до лишения менеджеров корпораций права занимать соответствующие должности.

Однако с помощью какого инструментария Совет директоров может обеспечить регулирование и контроль стратегического процесса? Поскольку бюджет — это основной инструмент управления, поставляющий оперативную, полную и достоверную информацию высшему руководству и помогающий выработать правильную стратегию развития предприятия, таким инструментом может быть анализ бюджета. Чтобы эффективно выполнять контрольные и надзирающие функции Совет директоров стремится к тому, чтобы бюджетный процесс был и для него достаточно прозрачен, то есть удовлетворять требованиям достоверности, открытости финансовой информации о деятельности предприятий. Именно поэтому одной из современных тенденций корпоративного управления является переход к бюджетированию, ориентированному на результат.

Управление по результатам (управление и бюджетирование, ориентированное на результат), возможно, является центральным инструментом в определении и обосновании ключевых требований, вырабатываемых Советом директоров для руководства корпорацией, и, следовательно, является важным элементом в процессе бюджетирования. Принципиально важно в бюджетном управлении по результатам не само по себе формальное установление целей и критериев, которое является обычной управленческой процедурой, но именно попытка сопоставления затрат и результатов и распределения ресурсов в зависимости от результатов, потенциальных или достигнутых.

Корпорация — объединение в рамках единой организации функционально различных, но равноправных подразделений.

Основным объектом бюджетирования в корпорации является бизнес. Не предприятие или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной корпорации одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами, как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п.

Внедрение бюджетного управления в крупных компаниях имеет свою специфику, которая накладывает отпечаток на методологию и организацию процесса. Главной особенностью, несомненно, является размер. Большое количество подразделений и многоуровневая иерархия усложняют любые бизнес-процессы, затрагивающие всю компанию.

Подразделения осуществляют множество видов хозяйственных операций (в том числе внутренних), которые необходимо так или иначе учитывать в бюджетах. Кроме того, большие компании зачастую немолоды, что выражается в возрасте работников и менталитете менеджмента. Наконец, такие компании имеют развитую бюрократию.

Система бюджетирования призвана координировать планы отдельных подразделений и согласовывать их с общим направлением развития компании. Также она решает задачи распределения финансовых ресурсов, прогнозирования финансового состояния компании и ее подразделений, распределения ответственности между менеджерами. При отсутствии в компании системы управленческой отчетности внедрение бюджетирования становится первой вехой в ее построении. Отчеты об исполнении бюджетов могут использоваться и как самостоятельная отчетность, данные которой можно систематизировать и анализировать. Одним словом, эффективное управление крупной компанией невозможно без внедрения системы бюджетирования.

Еще одна немаловажная проблема крупных компаний кроется в управлении внутренними оборотами. Это специфическая особенность крупных многоуровневых компаний. В них в системе бюджетного управления отражаются значительные материальные и денежные потоки между филиалами, а также между филиалами и центральным подразделением. При этом нередко возникает достаточно много ошибок, и устранить их не так просто.

Для решения этой проблемы необходимо сделать следующее. Во-первых, определить бюджеты, связанные с «межфилиальными» операциями. Как правило, это бюджеты продаж, запасов и закупок, движения денежных средств. Во-вторых, решить, будут ли сводиться внутренние потоки в одном бюджете, и если да, то кто будет за него отвечать. По нашему мнению, такие операции целесообразно рассматривать в качестве составной части бюджета движения денежных средств. Третий шаг — детализация отражения данных операций. Опыт показывает, что необходимо выделить все уровни бюджетного управления (например, операции в границах компании, в границах филиала и т. д.). Наконец, следует обособить операции между филиалами и центральным подразделением. Данные меры позволят локализовать и усилить контроль над оборотами каждого уровня бюджетного управления.