Стратегия развития чуп «спецавтомастер»

Характеристики.

Оценки.

Размер организации.

Малая.

Специализация.

Узкая.

Уровень формализации.

Высокий.

Иерархия.

Средняя.

Диапазон контроля.

Широкий.

Сложность.

Сложная.

Степень централизации.

Высокая.

Тип производства.

Мелкое.

Технология.

Не рутинная.

Профессионализм.

Высокий.

Процент руководителей среднего звена.

Средний.

Процент специалистов.

Высокий.

Окружающая среда.

Стабильная.

Реакция организации на внешнюю среду.

Исследование.

Организационная культура.

Формализм.

Вероятность Воздействие.

Высокая.

Средняя.

Слабая.

Сильное.

Улучшение уровня жизни населения; Изменение рекламных технологий.

Появление новых поставщиков.

Снижение налогов и пошлин.

Умеренное.

Разорение и уход фирм-поставщиков;

Развитие информационной отрасли.

Снижение цен на сырье и готовую продукцию;

Совершенствование менеджмента.

Уменьшение императивных норм законодательства;

Снижение безработицы.

Слабое.

Неудачное поведение потенциальных конкурентов.

Совершенствование технологии производства и продаж.

Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей.

Вероятность Воздействие.

Высокая.

Средняя.

Низкая.

Сильное.

Изменение правил продажи продукции.

Рост темпов инфляции;

Появление товаров-субститутов.

Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;

Скачки курсов валют.

Умеренное.

Снижение уровня жизни населения;

Рост налогов и пошлин.

Изменение покупательских предпочтений;

Ужесточение законодательства.

Появление принципиально нового товара;

Появление новых концернов.

Слабое.

Изменение уровня цен;

Рост безработицы.

Появление новых фирм на рынке;

Усиление конкуренции.

Ухудшение политической обстановки.

Возможности:

Угрозы:

Улучшение уровня жизни населения Изменение рекламных технологий Развитие информационной отрасли Появление новых поставщиков Изменения моды Снижение цен на сырье и готовую продукцию Снижение налогов и пошлин Совершенствование менеджмента Снижение безработицы Разорение и уход фирм-поставщиков Уменьшение императивных норм законодательства Совершенствование технологии продаж Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей Неудачное поведение потенциальных конкурентов.

Изменение покупательских предпочтений Появление товаров-субститутов Изменение правил вывоза продукции Появление принципиально нового товара Снижение уровня жизни населения Рост темпов инфляции Ужесточение законодательства Изменение уровня цен Скачки курсов валют Появление новых концернов Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов Рост налогов и пошлин Усиление конкуренции Рост безработицы Ухудшение политической обстановки Национализация бизнеса Появление новых фирм на рынке.

Сильные стороны:

«Сила и возможности».

«Сила и угрозы».

Достоверный мониторинг рынка Отлаженная сбытовая сеть Широкий ассортимент продукции Высокий контроль качества Высокая рентабельность Рост оборотных средств Высокая квалификация персонала Хорошая мотивация персонала Достаточная известность.

выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств;

достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки;

квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка;

четкая стратегия позволит использовать все возможности.

усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии;

появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;

известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции;

достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.

Слабые стороны:

«Слабость и возможность».

«Слабость и угрозы».

Сбои в снабжении Недостатки в рекламной политике Средний уровень цен Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги) Не полная загруженность производственных мощностей Неучастие персонала в принятии управленческих решений Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений.

плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг;

неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу;

снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.

появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;

неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли;

непродуманная рекламная политика не удержит покупателей;

неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.

Внешняя среда.

Внутренняя среда.

Итого.

Слабые стороны.

Сильные стороны.

Сбои в снабжении.

Недостатки в рекламной политике.

Средний уровень цен.

Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги).

Не полная загруженность производственных мощностей.

Неучастие персонала в принятии управленческих решений.

Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений.

Достоверный мониторинг рынка.

Отлаженная сбытовая сеть.

Широкий ассортимент продукции.

Высокий контроль качества.

Высокая рентабельность.

Рост оборотных средств.

Высокая квалификация персонала.

Хорошая мотивация персонала.

Достаточная известность.

Возможности.

Улучшение уровня жизни населения.

— 1.

— 3.

— 2.

— 3.

— 2.

— 1.

Изменение рекламных технологий.

— 2.

— 1.

— 5.

— 4.

— 1.

— 1.

Развитие информационной отрасли.

— 1.

— 2.

— 3.

— 3.

— 1.

— 2.

Появление новых поставщиков.

— 1.

— 3.

— 3.

— 2.

Изменения моды.

— 1.

— 2.

— 3.

— 3.

— 1.

— 2.

— 2.

Снижение цен на сырье и готовую продукцию.

— 1.

— 1.

— 3.

— 4.

— 1.

— 2.

Снижение налогов и пошлин.

— 1.

— 2.

— 5.

— 3.

— 3.

— 1.

— 2.

— 3.

Совершенствование менеджмента.

— 1.

— 2.

— 3.

— 2.

— 3.

— 1.

— 1.

На данный момент на предприятии руководством было сформулировано несколько основных проблем, среди которых после оценки рисков выделились четыре основные:

• 1. Отсутствие рыночной стратегии развития предприятия.
• 2. Устаревшее оборудование и отсутствие дополнительной линии не позволяют расширить производство и удовлетворить платежеспособный спрос рынка.
• 3. Отсутствие маркетинговой деятельности.
• 4. Слабая система стимулирования рабочих и служащих.

Для решения данных проблем может быть подготовлена матрица активности подразделений в решении этих проблем. Наибольшая активность подразделений проявляется в поисках стратегии развития предприятия и выработке прогнозов, а наименьшая — в разработке стимулов рабочих и служащих. Больше всего в решении всех этих проблем задействованы директор, зам. директора по производству, главный бухгалтер. Далее распределяется ответственность между отделами (отдельными менеджерами за решение этих проблем (в процентах). В этой процедуре участвуют руководители и работники, оценивая работу друг друга.

Многие менеджеры осознают, что делегировать полномочия выгодно, но откладывают эту процедуру со дня на день, с недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находятся поводы, почему ее надо провести позже. То менеджер занят очень важным делом, которое еще рано кому-либо передавать, то сотрудники недостаточно подготовлены, чтобы доверить им работу.

Эффект от применения метода делегирования полномочий огромен и предполагает создание определенных организационных заделов для его грамотной реализации.

Конечно, делегирование имеет и свои минусы, одним из которых является то, что «менеджер может потерять из поля зрения процесс реализации поставленных задач». Поэтому менеджер должен добиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его минусы.

На практике этот метод чаще сводится к упрощению до предела: сотруднику просто сваливается задание. Если справится, значит, сможет. Но это вовсе не означает, что сумеет. Так закрепляется искаженное понимание метода делегирования с ориентацией на конечный результат. Тонкая организационно-психологическая подготовка вытесняется напором и агрессивностью. И существующее мнение «чем жестче, тем лучше» стратегически ошибочно. Работник должен быть включен в такой сценарий событий, при котором он знает, как и где получить помощь, каковы промежуточные контролируемые моменты и сроки, а каждый успех и промах получат соответствующую оценку со стороны руководителя.

Сегодня меняется отношение к комплексным автоматизированным системам: теперь они используются не столько в качестве регистраторов первичных документов и бухгалтерских операций, сколько в роли инструментов планирования и анализа всех основных денежных и товарно-материальных потоков, лежащих в основе деятельности организаций.

Наиболее приближенной к потребностям учета и управления на сегодняшний день на отечественном рынке является «1С:Управление 8» — универсальная программа для автоматизации производственных организаций, учитывающая многообразные потребности современного инженера в сфере производства: управление и планирование производства, взаимоотношения с клиентами (CRM), ценообразование, ведение и учет накладных расходов и взаиморасчетов, анализ информации о производственной деятельности.

«1С:Управление 8» используется в производственной организации, автоматизируя все ее составные части. Обеспечивает передачу необходимых данных в «1С:Бухгалтерия 8». Предусмотрен перенос данных из информационной базы прикладного решения «1С: Торговля и склад 7.7» .

Использование «1С: Управление 8» помогает упростить и оптимизировать работу различных подразделений:

• *Руководство получает возможность регулярного анализа управленческой информации, принятия решений и контроля их исполнения на основе полных и достоверных сведений. Обзор текущей ситуации обеспечивает опция «Рапорт руководителю», в которой могут быть заданы значения основных показателей, проблемы, требующие оперативного вмешательства. Подсистема анализа данных будет востребована для управления коммерческими рисками и ассортиментной политикой, планирования программ стимулирования персонала и маркетинговых мероприятий, а также для реинжиниринга бизнес-процессов.
• *Сотрудники производственного цеха — возможность обеспечить эффективность ежедневной работы, включая: подготовку необходимых документов, управление производством и ценообразованием, прием заказов и контроль их исполнения, регулярного анализа объемов производства и продаж, с формированием гибких отчетов с различными условиями отбора и сортировки.
• *Работникам бухгалтерии программа поможет приблизить учет к потребностям реального бизнеса, вести его в соответствии с действующим законодательством, при необходимости использовать данные для предоставления регламентированной налоговой отчетности и передать учетные данные в бухгалтерскую систему.

Всем сотрудникам организации «1С: Управление 8» поможет работать единой командой, организовать четкое взаимодействие в едином информационном пространстве.

«1С:Управление 8» учитывает возможность применения современных методик анализа взаимоотношений с клиентами. В соответствии с идеологией CRM (Система управления отношений с клиентами) все сведения о клиенте и каждое его обращение: звонок, электронное письмо, личная встреча должны фиксироваться в программе. В специальном документе отражаются итоги переговоров с клиентом и планируются дальнейшие этапы. Таким образом, прослеживаются все этапы сделки.

Предусмотрена возможность оптимально организовать работу с различными категориями клиентов, оперативно реагировать на их запросы, четко планировать взаимодействие, снизить зависимость бизнеса в целом от отдельных сотрудников. Учет и анализ результатов маркетинговых мероприятий в программе также может принести существенный экономический эффект.

Сегментирование покупателей с использованием интегрированного АВС (ХУZ)-анализа позволяет разделить клиентов по статусам (потенциальный, разовый, постоянный, потерянный), по регулярности закупок, доле в прибыли или выручке. Результаты такого анализа помогают оптимально распределить усилия сотрудников, ориентировать менеджеров на работу с перспективными клиентами.

Программа обеспечивает интеграцию и обмен контактной информацией с распространенными программами электронной почты.

«1С:Управление 8» позволяет оценить и сопоставить работу менеджеров, отвечающих за продажи и работу с клиентами, по целому ряду показателей:

• *по полноте заполнения базы данных контактной информацией;
• *по количеству контактов с покупателями;
• *по анализу изменения стадий взаимоотношений с покупателями;
• *по коэффициенту удержания покупателей;
• *по количеству выполненных заказов;
• *по объемам продаж и принесенной прибыли.

Эти оценки могут использоваться для построения объективной системы мотивации персонала, отражающей специфику задач, решаемых различными категориями менеджеров.

Современные средства автоматизации организаций имеют возможности для регистрации всех действий пользователя в автоматизированной системе учета. Таким образом, пользователи выполняющие какие либо действия, которые они не должны выполнять зачастую могут быть выявлены, а их действия восстановлены. Это необходимый элемент обеспечения безопасности организации.

Также для эффективного функционирования современной организации нужен механизм управления денежными потоками, обеспечивающий формирование оперативной и достоверной информации, регулирование взаиморасчетов, повышение платежной дисциплины.

Управления денежными средствами «1С Предприятие: Управление производством 8» содержит подсистему управления денежными средствами организации. С ее помощью ведется оперативный учет фактического движения денежных средств на расчетных счетах и кассах и планирование поступлений и расходов денежных средств организации. Инструмент платежный календарь представляет собой оперативный финансовый план — совокупность заявок на расходование денежных средств и планируемых денежных поступлений.

В подсистеме управления денежными средствами формируются денежные документы (платежные поручения, приходные и расходные кассовые ордера и др.), обеспечивается взаимодействие со специализированными банковскими программами типа «Клиент банка», контролируются финансовые потоки и наличие денежных средств в местах хранения.

«1С Предприятие: Управление производством 8» позволяет вести учет различных видов накладных расходов — затрат на транспортировку, хранение. Эти расходы могут быть отнесены на себестоимость товаров.

«1С Предприятие: Управление производством 8» обеспечивает детальный учет и непрерывный контроль взаиморасчетов с контрагентами, поддерживает различные уровни детализации взаиморасчетов вплоть до отдельных операций. Обеспечивается контроль предельно допустимого размера задолженности — система не позволит сотруднику организации, не имеющему соответствующих полномочий, отпустить товар клиенту, превысившему лимит кредита или произвести очередную оплату поставщику, не выполнившему обязательств по ранее оплаченным поставкам.

«1С Предприятие: Управление производством 8» предоставляет широкие возможности для управления отпускными ценами на товары, построения различных схем формирования цен и скидок, позволяет контролировать соблюдение сотрудниками организации установленной ценовой политики.

Возможности механизма ценообразования позволяют:

*анализировать ситуацию на рынке, отслеживать динамику изменения цен, сравнивать цены компании с ценами конкурентов.

Это позволяет оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры и формировать ценовую политику, обеспечивающую конкурентоспособность и рентабельность бизнеса.

Затраты на приобретение лицензионной версии «1С Предприятие: Управление производством 8» составит 3,0 млн руб.

Затраты на оплату труда программиста составят 0,8 млн руб.

Итого затраты на внедрение мероприятия: 3,8 млн руб.

Постановка бухгалтерского учета с помощью «1С Предприятие: Управление 8» позволит сократить операции ввода информации из первичных документов, что позволит сократить численность бухгалтеров.

Численность бухгалтеров существующей фирмы составляет 2 человека: главный бухгалтер с окладом 1,2 млн руб. и бухгалтер с окладом 0,62 млн руб. Плановая численность бухгалтеров проектируемой организации составляет 2 человека: главный бухгалтер с окладом 0,78 млн руб. и бухгалтер с окладом 0,62 млн руб.

В результате внедрения мероприятия высвободится 2 штатные единицы. Экономия по заработной плате составит: 0,62 Ч 2 Ч 12 = 14,88 млн руб.

Срок окупаемости затрат составит: 3,80: 14,88 = 0,3 года или 4 месяца.

Таким образом, основным назначением стратегического менеджмента в производстве является выбор оптимального варианта организации ее деятельности с максимальным учетом и прогнозированием влияния внешних и внутренних факторов на финансовые результаты. Внедрение методов контроллинга в организацию позволяет ускорить оборачиваемость оборотных средств, оптимизировать затраты на производство, обеспечить наиболее полное и качественное удовлетворение спроса потребителей. Т. е. стратегическое планирование в ЧУП «СпецАвтоМастер» предлагается осуществлять на основе учета финансово-хозяйственных связей и потоков в производстве. Оперативный контроль за текущим состоянием внутренней и внешней среды и за реализацией стратегии будет существенно результативнее при внедрении «1С:Управление 8» — универсальной программы для автоматизации производственных организаций.

В данном разделе приводятся перечень неудовлетворительных состояний организации (проблем) и мероприятия по решению проблем предприятия.

Проблемы предприятия:

• 1. Удаленность поставщиков материалов и комплектующих, необходимых для производства
• 2. Высокие затраты на материалы и комплектующие
• 3. Высокая цена предоставляемых услуг
• 4. Отсутствие маркетинговых исследований
• 5. Нет широкой известности среди населения
• 6. Работы сдаются не в срок.

Графическая модель определения корневого блока и корневых проблем методом парных сравнений Схема 3.1 — Модель определения корневого блока и корневых проблем на ЧУП «СпецАвтоМастер» методом парных сравнений Примечание. Источник: собственная разработка.

Проведенное исследование позволяет сформулировать вывод о наиболее оптимальном направлении использования имеющихся ограниченных ресурсов с целью наиболее эффективного решения имеющихся проблем. На исследуемом предприятии намечен ряд программ по развитию организации, включающих программу привлечения в качестве клиентов не только частных лиц, но и организаций, а так же программу выхода на региональный уровень. Так же в стадии разработки находятся несколько проектов, таких как: проект предоставления системы скидок, бонусов наиболее выгодным клиентам и проект создания отдела маркетинга для проведения исследований рынка и рекламных компаний (см. таблицу 3.5).

Таблица 3.5 — Анализ основных недостатков организации функционирования ЧУП «СпецАвтоМастер» и возможные пути их устранения.

Далее рассмотрим дальнейшую стратегию по решению следующей проблемы для успешного функционирования малого предприятия ЧУП «СпецАвтоМастер», а именно: устаревшее оборудование и отсутствие дополнительной линии не позволяют расширить производство и удовлетворить платежеспособный спрос рынка В рамках повышения эффективности деятельности ЧУП «СпецАвтоМастер», в связи с тем, что имеется потребность на рынке в изделиях неформовой техники, предлагается модернизация оборудования, участвующего в процессе. Нужно заключить договор на приобретение электроэрозионного станка и обучения работе на нем. Станок позволит изготавливать оснастку для неформовых резиновых технических изделий на более высоком техническом уровне для изделий с более сложной конфигурацией, ускорить процесс изготовления оснастки.

Предлагается модернизировать червячные пресса вакуум-головками на линии непрерывной вулканизации для изготовления неформовых резиновых технических изделий.

Для удешевления стоимости изделий, использование отходов собственного производства и отходов изделий из полиэтилена предполагается организовать по новой технологии изготовления формовых резиновых технических изделий на участке с нестандартизированным оборудованием.

Предлагается освоение новой технологии по изготовлению пористых резиновых технических изделий. В результате будет освоен выпуск новых изделий в объеме 5% от объема произведенной продукции с использованием новых рецептур резиновых смесей, а также новых видов сырья и материалов.

Также предлагается организация на предприятии компьютерной сети, для чего дополнительно нужно приобрести пять компьютеров.

Затраты по мероприятиям раздела сведены в табл. 3.6.

Таблица 3.6 — Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.

Примечание. Источник: собственная разработка Расчет показателей эффективности осуществляется следующим образом:

Прибыль от внедрения на 2010 год = Ожидаемый годовой эффект — Затраты Прибыль на 2010 год по отдельным мероприятиям:

• — разработка новых технологий производства продукции = 15,8 — 4,5 = 11,3 млн руб.
• — разработка новых видов и модернизация применяемого оборудования = 7,4 — 8,0 = -0,6 млн руб.
• — внедрение оборудования с новыми принципами обработки, уникального оборудования = 3,5 — 4,3 = -0,8 млн руб.
• — внедрение компьютерных программ проектирования и производства новой продукции = 1,3 — 2,5 = -1,2 млн руб.

Срок окупаемости проекта = Затраты / Ожидаемый годовой эффект.

Срок окупаемости по отдельным мероприятиям:

• — разработка новых технологий производства продукции = 4,5 / 15,8 4,5 = 0,28 лет.
• — разработка новых видов и модернизация применяемого оборудования = 8,0 / 7,4 = 1,08 лет.
• — внедрение оборудования с новыми принципами обработки, уникального оборудования = 4,3 / 3,5 = 1,23 лет.
• — внедрение компьютерных программ проектирования и производства новой продукции = 2,5 / 1,3 = 1,92 лет.

Таким образом, при общих затратах на мероприятия в размере 19,3 млн руб., ожидаемый годовой эффект составит 43,8 млн руб., что позволяет сделать вывод об экономической эффективности комплекса мероприятий.

Прибыль от внедрения мероприятий на 2010 год составит 8,7 млн руб. Таким образом, сопоставив прибыль от реализации, полученную в отчетном году (248 млн руб.), можно рассчитать прирост прибыли:

?П = 8,7×100 / 248 = 3,6%.

Основные предлагаемые мероприятия качества в 2010 г.:

• 1. Подтверждение сертификата соответствия на продукцию, выпускаемую по ТУ381 051 868−88 «Уплотнители резиновые, монолитные неформовые для машин автотракторного, тракторного, сельскохозяйственного, строительного и дорожного машиностроения» 52 наименования) и по ТУРБ600 101 927.022−2003 «Уплотнители резиновые, монолитные неформовые для дорожно-транспортных средств» (42 наименования).
• 2. Дальнейшее развитие и совершенствование системы менеджмента качества в соответствии с «Планом развития и совершенствования СМК ЧУП „СпецАвтоМастер“ на 2010 год».
• 3. Разработка методики расчета затрат на качество и эффективности СМК.
• 4. Обучение и повышение квалификации персонала в области качества согласно «Плана обучения персонала ЧУП «СпецАвтоМастер».
• 5. Выделение финансовых ресурсов на дальнейшее развитие СМК в 2010 году.
• 6. Работы по стандартизации в соответствии с «Планом работ по стандартизации на 2010 год»

С учётом требований рынка и потребителей на предприятии в 2010 году необходимо продолжить работу по укреплению службы маркетинга и дальнейшему совершенствованию организационной структуры управления предприятием.

В течение 2010 года предлагается проведение реструктуризации предприятия и создание внутренней организационной структуры управления, позволяющей применять новые условия для мотивации труда работников предприятия, создать условия для привлечения инвестиций. Проведение этой работы должно сопровождаться в первую очередь изменением экономического механизма взаимоотношений между подразделениями, выпускающими конечную продукцию. Реструктуризация должна проводится на принципах максимального использования имеющихся возможностей, сокращения излишних функций и уменьшения расходов на содержание обслуживающего и управленческого персонала.