Организационное проектирование и координация взаимодействия

Понятие организационного проектирования и сущность координации взаимодействия

Организация как функция управления нацелена на то, чтобы качественно и эффективно осуществить намеченные планы. Это означает систематическую координацию многих организационных задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих, что реализуется через процедуру организационного проектирования.

Организационное проектирование — это размещение и использование разнообразных ресурсов для достижения целей организации, выражающееся в разделении труда на уровне подразделений, отделов и видов деятельности, формировании структуры власти и механизмов координации выполнения рабочих задач.

Основные закономерности организационного проектирования:

• 1) функции первичны, организационная структура вторична. Функции организации должны отражать приоритетные стратегические цели собственника и руководства;
• 2) не существует идеальной типовой структуры и системы управления, с одинаковым успехом функционирующей в разных местах и условиях уже в силу того, что в них будут задействованы разные люди;
• 3) организационный проект должен быть перспективным, рассчитанным на будущее развитие, отсюда — необходимость ориентации на данные активного маркетинга и служб долгосрочного прогнозирования;
• 4) необходимо учитывать, что в условиях сильной конкуренции организационная структура и вся система управления должны быть гибкими и адаптивными, обеспечивать быстрый и свободный ноток информации снизу вверх и, но диагонали. Следовательно, возникает необходимость широкого делегирования полномочий нижестоящим уровням;
• 5) признаком хорошего баланса ответственности, прав и компетенций работника является минимум его обращений к своему руководству — он знает, как и что делать, его прав для этого хватает. Но если работнику для исполнения своих обязанностей нужны неконтролируемые им ресурсы или на пути их выполнения возникают трудноустранимые препятствия, то соответствующими полномочиями должен быть наделен его прямой начальник;
• 6) характерные признаки нарушения пределов управляемости (потребности управления снизу не совпадают с возможностью управления сверху), которые должны быть устранены в ходе организационного проектирования: руководитель нс знает положения дел на нижестоящих уровнях организации (предел восприятия информации или ее недостаток), недоступен для подчиненных (лично или по каналам связи), не все вопросы решает сразу (дефицит прав или квалификации);
• 7) параметром высокого качества системы управления организацией является возможность ее саморегулирования, когда любые отклонения от нормы (по стоимости, качеству, срокам и др.) быстро фиксируются, сразу же разрабатываются и предпринимаются контрмеры, возвращающие организацию в нормальное состояние;
• 8) пределов для совершенствования системы управления и организационной структуры не существует, любая «идеальная» организационная форма постепенно себя изживает, морально стареет.

Выделяют два базовых подхода к организационному проектированию (табл. 15):

• 1. Механистический подход, цель которого — достижение высокого уровня производства и эффективности организации на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ.
• 2. Органический подход направлен на достижение высоких уровней адаптивности и развития организации при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой степени специализации работ, предполагает активное использование человеческого потенциала, менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту профессионализма персонала и повышению его ответственности.

Современная тенденция в теории и практике управления состоит в проектировании организации, учитывающей требования ситуаций, которые изобилуют случайностями. В этом отношении ни механистическая, ни органическая организации не являются эффективными — все зависит от ситуации.

Таблица 15

Характеристика подходов к организационному проектированию