Методы анализа конкуренции в отрасли

Под отраслью понимается группа предприятий, чья продукция имеет общие потребительские характеристики и которые конкурируют на одном потребительском рынке.

Oсновныe методы анализа конкуренции в отрасли включают в себя:

• — анализ инвестиционной привлекательности отрасли;
• — разработка сценарного прогноза развития отрасли;
• — прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);
• — финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего компании; разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии.

Конкурентный анализ отрасли включает в себя несколько разделов (этапов):

1. Определение главных экономических характеристик отрасли.

В рамках этого этапа анализа необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• — размер рынка;
• — темпы роста рынка и позиция отрасли в жизненном цикле;
• — масштаб конкуренции (локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);
• — количество конкурентов и их сравнительные размеры;
• — легкость или сложность входа в отрасль и выхода из нее;
• — уровень рентабельности в отрасли в сравнении со средним в народном хозяйстве.
• 2. Движущие силы развития отрасли.

Этот этап анализа должен дать понимание того, что движет развитием отрасли и в каком направлении она будет изменяться. Необходимо проанализировать следующие факторы:

• — общеэкономические тенденции;
• — появление новых продуктов с качественно другими характеристиками;
• — появление в отрасли новых крупных фирм или выход крупной фирмы из отрасли;
• — государственное регулирование отрасли;
• — демографические изменения;
• — изменения социального характера или изменения стиля жизни;
• — сокращение неопределенности и снижение рисков инвестиций в отрасль.
• 3. Оценка сил конкуренции.

При оценке сил конкуренции используется модель М. Портера, по которой конкуренция в любой отрасли есть взаимодействие пяти конкурентных сил:

• — конкуренция среди существующих в отрасли фирм;
• — потенциальная угроза входа в отрасль новых конкурентов;
• — предприятия других отраслей, производящие товары-заменители;
• — поставщики;
• — потребители.
• 4. Оценка конкурентных позиций соперничающих предприятий в отрасли.

В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Несмотря на то что все предприятия объединяет факт принадлежности к определенной отрасли, они могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например по размеру, по рынкам, на которые они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.

Ключевые факторы успеха (КФУ) Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли.

• 1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:
  • — опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);
  • — способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;
  • — наличие опыта работы с передовыми технологиями.
• 2. КФУ, связанные с организацией производства:
  • — низкие издержки производства;
  • — высокое качество производимых товаров;
  • — высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);
  • — выгоды, связанные с местоположением предприятия;
  • — наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;
  • — отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;
  • — гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.
• 3. КФУ, основанные на маркетинге:
  • — хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;
  • — низкие издержки распределения;
  • — быстрая доставка;
  • — хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;
  • — доступный и хорошо организованный сервис;
  • — аккуратное выполнение заказов;
  • — широта ассортимента и возможность выбора товаров;
  • — привлекательная, надежная и удобная упаковка;
  • — наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.
• 4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:
  • — профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);
  • — обладание секретами производства;
  • — умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;
  • — наличие опыта в определенной технологии;
  • — использование умной, захватывающей рекламы;
  • — умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.
• 5. КФУ, связанные с организацией и управлением:
  • — наличие эффективных и надежных информационных систем;
  • — способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;
  • — опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.
• 6. Возможно выделение и других КФУ, например:
  • — наличие хорошей репутации у потребителей;
  • — доступ к финансовому капиталу;
  • — признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.
  • — Модель конкурентных сил Портера
  • — Схема модели Портера

Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять сил:

• 1) риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;
• 2) соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;
• 3) возможность покупателей «торговаться»: представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;
• 4) давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;
• 5) угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов — серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.