Программа изменений. 
Управление изменениями организационной структуры ООО "Криста"

Оценив состояние исследуемого объекта, проведя диагностику текущего и желаемого его состояния, необходимо составить подробный план проведения изменений.

Чаще всего при проведении изменений в организации используют предложенный К. Левиным подход, в основе которого лежит концепция поэтапного изменения организационной парадигмы. Организационная парадигма — психический образ окружающего мира, устойчивой привычки определенным образом мыслить и действовать, формирующейся у людей под воздействием технологии, политики и культуры организации.

Поэтапность действий позволяет персоналу легче осваиваться с изменениями, осознавать их необходимость, позитивнее оценивать новые идее, а руководству — поддерживать в организации согласие, преодолевать сопротивление.

Программа изменений включает в себя следующие четыре этапа:

Размораживание.

Изменение.

Замораживание.

Оценка изменений.

На этапе размораживания люди готовятся к проведению изменений в организации, сотрудникам сообщается полная информация о проводимых изменениях. Здесь важно признать прошлые заслуги участников изменений и дать людям время свыкнуться с самой идеей об изменениях.

На ООО «Криста» в рамках этапа размораживания при проведении организационной структуры будут осуществлены следующие действия:

Проведение общеорганизационного собрания, на котором работники предприятия и руководители структурных подразделений информируются об имеющейся у предприятия проблеме, причинах ее возникновения и необходимости проведения изменений.

В рамках реализации стратегии обучение и предоставление информации сотрудникам кадровой службы предлагается самостоятельно разработать план личного развития и переподготовки с учетом имеющихся знаний и опыта работы. На основании этого плана в дальнейшем будет разработана программа повышения квалификации.

Руководителю предприятия важно отметить заслуги работников сбытовой службы и призвать их к активному участию в проведении изменений.

Поскольку предполагается, что вновь созданный маркетинговый отдел будет взаимодействовать с производственным и снабженческим подразделениями, необходимо в этих подразделениях провести совещание и назначить ответственных за поддержание данного взаимодействия.

Руководитель определяет задачи каждого структурного подразделения, намечает реально достижимые цели, о сущности и сроках выполнения которых сообщает всем сотрудникам организации.

Назначение людей, руководящих изменениями и несущих за это ответственность. Это будут директор предприятия и начальник сбытовой службы.

Ответственные за проведение изменений составляют график работы, определяют количество и частоту оценочных мероприятий и отчетных собраний.

Издание приказа о проведении структурных преобразований ООО «Криста».

На втором этапе составляется подробный поэтапный план изменений, определяются сроки проведения, ожидаемый результат.

Ранее было сказано, что проведение изменений организационной структуры предприятия требует значительных временных затрат, поэтому временной интервал программы изменений на ООО «Криста» будет равен полутора годам.

В результате осуществленных преобразований должна быть решена проблема снижения объемов продаж и увеличения запасов готовой продукции.

В процессе изменения необходимо выполнить следующее:

Составление должностных инструкций для новых должностей маркетинговой службы.

Размещение в местных средствах массовой информации о вакансиях в маркетинговой службе ООО «Криста».

Организация собеседования.

Отбор претендентов и осуществление найма на работу.

Анализ информации о необходимости переподготовки специалистов существовавшей ранее сбытовой службы.

Выбор способа переподготовки специалистов (мастер-класс, курсы повышения квалификации, получение дополнительного образования по специальности «Маркетинг»). Наиболее эффективным и менее затратным с токи зрения времени и финансов недельные будут курсы повышения квалификации в одном из экономических вузов Самары.

Организация курсов повышения квалификации.

Разделение обязанностей между работниками вновь сформированного маркетингового отдела.

Разработка стратегии конкурентной борьбы и ценообразования.

Анализ новыми сотрудниками рынков сбыта, деятельности конкурентов, потребительских требований и предпочтений.

Сопоставления характеристик производимых товаров с требованиями рынка и такими же характеристиками продукции конкурентов.

Формирование нового ассортимента продукции.

Изучение рынка компьютерных программ с целью приобретения программных пакетов для работников маркетинговых служб. Имеются ввиду различного рода программы-аналитики.

Приобретение данных программ, их установка и обучение работы с ними сотрудников.

Оснащение маркетингового отдела компьютерами и оргтехникой.

Изучение ассортимента различных очистительных устройств и природоохранных технологий.

Организация тендера на приобретение данных технологий.

Выбор поставщика.

Приобретение, установка и введение в эксплуатацию данного оборудования.

Повышение мотивации персонала к труду материальными и нематериальными методами стимулирования (премии, благодарственные письма, грамоты и т. д.).

В результате проведения изменений, предприятия должно достигнуть желаемого состояния по всем компонентам организации (табл. 3).

Следующий этап — «замораживание» организационной парадигмы, закрепление полученных результатов.

Считается, что изменения произошли, если возврат к старому невозможен без предварительной подготовки.

На данном этапе вновь проводится общеорганизационное собрание, на котором работникам сообщается об окончании проведения изменений.

Для того чтобы оценить результат проводимых изменений после их осуществления и скорректировать программу изменений на этапе планирования и подготовки («размораживание») разрабатывают критерии оценки эффективности изменений.

Основное требование к критериям — возможность их количественного измерения.

Для оценки эффективности изменений организационной структуры ООО «Криста» можно использовать следующие критерии:

• 1. Объем продаж.
• 2. Размер запасов готовой продукции на складах.
• 3. Прибыль предприятия.

После проведения оценки эффективности проведения изменений руководитель предприятия информируют сотрудников о результатах реализации программы изменений и благодарит всех за участие.

Залог успешной реализации программы изменений не только ва детальной проработке плана, но и в составлении поэтапного графика реализации изменений.

График проведения преобразований составляется по принципу диаграммы Ганта (табл. 4), которая позволяет увидеть последовательность событий, их длительность, возможность одновременного выполнения. А это обеспечивает эффективное использование времени, отведенного на изменения.

Таблица 4 Диаграмма Ганта.