Анализ внешней и внутренней среды ООО «Дарлинг»

Анализ внешней среды ООО «Дарлинг» показал, что оптовыми продажами безалкогольных напитков занимаются более 160 организаций. Ведущими игроками на рынке оптовых продаж безалкогольной продукции сегодня являются ЗАО «Очаково», ОАО «Завод безалкогольных напитков», ООО «Парус-Эко», ООО «Билка» и многие другие, основанное в 2008 году ООО «Дарлинг» не занимает лидирующих позиций.

Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

Для полноты исследования был проведен SWOT — анализ ООО «Дарлинг» (таблица 3).

Таблица 3-SWOT — анализ ООО «Дарлинг».

Таким образом, на основе анализа можно сделать некоторые выводы, в частности:

• — отсутствие четко выраженной рыночной позиции предприятия явилось следствием отсутствия стратегии, таким образом, на предприятии нет четко обозначенных целей для перспективного роста;
• — высокая арендная плата;
• — низкая оплата труда сотрудников, несмотря на существующую доплату за стаж работы на предприятии;
• — отсутствие программ стимулирования персонала и отсутствие представления у большинства сотрудников о будущем предприятия, создают ситуацию, благоприятствующую развитию негативных настроений и как следствие — нарушение стабильности на предприятии и масштабный отток квалифицированного персонала.
• — отсутствие программ стимулирования и привлечения конечных потребителей.

Сильные стороны ООО «Дарлинг» могут быть представлены как большой опыт работы, удобное месторасположение, устойчивые связи с поставщиками.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. К возможностям можно отнести прямые контакты с производителями, опыт работы с потребителями (как конечными, так и посредниками). К опасностям (угрозам) для компании, можно отнести: инфляционные процессы, низкий уровень платежеспособности населения.

Успешная адаптация фирмы в условиях маркетинговой среды зависит от состояния её внутренней среды. Внутренняя среда — всё то, что находится в рамках организации и контролируется ею. Она содержит в себе потенциал фирмы, который обеспечивает возможность нормального функционирования фирмы на рынке.

Изучение внутренней среды фирмы направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами оно обладает. Сильные — служат базой, на которую фирма опирается и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Внутренняя среда ООО «Дарлинг» включает следующие основные составляющие:

• — директор;
• — структурные подразделения (отдел кадров, бухгалтерия);
• — систему управления (организационную структуру, распределение функций, обязанностей, ответственности, подсистему учета и отчетности и др.);
• — информационную систему (технические средства, программное обеспечение).

Коллектив предприятия достаточно молодой, средний возраст сотрудников предприятия составляет 31 год, в основном работают женщины — 75%. Численность персонала в течение трёх последних лет остается неизменной, составляет 12 человек.

Директор предприятия осуществляет общее руководство предприятием, принимает стратегически важные решения, осуществляет контроль за процессом обслуживания потребителей. Руководитель предприятия один раз в квартал оценивает деятельность продавцов по заранее разработанной системе: объем реализации товаров именно этим продавцом, количество благодарностей/жалоб, выполнение должностных инструкций и дисциплины труда (количество опозданий и т. д.).

Администратор решает вопросы, связанные с качеством товаров и предоставляемых услуг, вырабатывает политику поддержания связей с покупателями, следит за расчетами с покупателями.

Система оплаты труда на предприятии организована в соответствии со структурой предприятия. Имеется штатное расписание, утвержденное руководителем предприятия, оно является основанием для приема на работу. В соответствии со штатным расписанием и установленными окладами производится учет и начисление заработной платы. Чтобы заинтересовать работников в стабильной производительной и продолжительной работе, на данном предприятии разработана следующая шкала надбавок за стаж работы на данном предприятии:

• ? до 1 года — не выплачивается;
• ? от 1 года 1 месяца до 3-х лет — 3% к заработной плате;
• ? от 3 лет 1 месяца до 5 лет — 5% к заработной плате;
• ? от 5 лет 1 месяца и выше — 7%.

Такая шкала значительно повышает заинтересованность работников в работе на данном предприятии и повышает ежемесячную заработную плату работников на 3−5%.

Основной функцией продавца является консультирование покупателей и помощь в выборе покупки, поэтому, очень важно, чтобы данным сотрудникам систематически проводили повышение квалификации по основам торговли, технике продаж, навыкам решения конфликтов.

Материальная ответственность членов трудового коллектива за ущерб, причиненный организации по их вине, предусматривается Кодексом законов о труде РФ.

Администрация организации вправе требовать от членов трудового коллектива возмещения, причиненного ущерба при наличии противоправных действий с их стороны, результатом которых и явился причиненный ущерб.

На предприятии действует полная материальная ответственность за причиненный материальный ущерб. Полная материальная ответственность заключается в обязанности работника, по вине которого причинен ущерб, возместить его сполна независимо от размера суммы ущерба. На предприятии заключены договора о полной материальной ответственности со всеми члена трудового коллектива, за исключением бухгалтера.

Ядром организационной культуры, несомненно, являются ценности, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые директором организации, стали тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность работников на достижение поставленных целей.

Ценности анализируемого предприятия заключаются в следующем:

• — защита интересов покупателей;
• — сохранение имиджа торгового предприятия на рынке;
• — соблюдение правил торговли комиссионными товарами.

Работники ООО «Комиссионный магазин» рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.