Комплексная характеристика нововведения, обоснование технико-экономических показателей инновационного проекта «реорганизация торговых площадей гипермаркета»

Вид нововведения

Продажа и реализация мебели и сопутствующих товаров растет, так как население Москвы увеличивается с каждым днем.

Таблица1. Классификатор новшеств, инновационных процессов, нововведений.

Классификационные признаки нововведения

Характеристика рыночной ниши и конкурентов:

Анализ ближнего окружения проведем в отношении 5 сил, определяющих благоприятные возможности и угрозы со стороны рынка, на котором работает предприятие ООО «ИКЕА Дом». Согласно модели 5 сил М. Портера (рис.1) нужно исследовать факторы, которые в итоге определяют рентабельность вложенного капитала предприятия.

Для изучения непосредственного окружения необходимо проанализировать специфическое влияние участников микросреды на организацию: покупателей, поставщиков, конкурентов, маркетинговых посредников.

Потребители. В последнее время мы наблюдаем значительные изменения на рынке мебели. Сегодняшние потребители более информированы и разборчивы. Они умеют выбирать лучшее и, приходя в магазины, ищут не только лучшие товары, но рассчитывают на компетентную помощь квалифицированного персонала, теплый прием и вознаграждение за свою лояльность. Основными потребителями нашей продукции являются молодые семьи. В основном в возрасте от23-до50лет. ООО «ИКЕА Дом» предлагает покупателям широкий ассортимент мебели. Компания ориентирована на массового покупателя, поэтому предлагает товары по ценам среднего и ниже среднего уровням. Так же предоставляются различные дополнительные услуги: сборка и установка оборудования, доставка и многое другое.

Поставщики: 1 002 производителя товаров для обустройства дома в 51 стране Конкуренты: Основными конкурентами на рынке мебели и сопутствующих товаров: ОБИ, ХОФФ, Румстер Гранд.

Маркетинговые посредники — организации, помогающие предприятию осуществлять маркетинговую деятельность (СМИ, торговые посредники, исследовательские фирмы и т. д.). Среди них наибольшее влияния оказывают СМИ, так как компания проводит обширную рекламную политику.

Для более точного определения возможностей и угроз, проводится анализ конкурентной среды. Этот конкурентный анализ проводится с помощью, так называемой модели «5 сил"М. Портера.

Рисунок 1 — Пять сил Портера Первая из выявленных Портером сил касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе. Можно выделить семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов — на рынок розничной и оптовой торговли мебелью.

• 1. Экономия за счет масштабов деятельности. Крупные компании на рынке розничной и оптовой торговли мебелью обладают преимуществами, поскольку издержки на производство единицы продукции/услуги или совершения каких-либо операций снижаются по мере роста абсолютного объема производства. Следовательно, новый конкурент должен потратить много денег, чтобы развернуть свою деятельность в крупных масштабах, или, начиная деятельность в малых масштабах, смириться с существенными убытками, обусловленными высокими издержками.
• 2. Дифференциация брендов. Компании, уже закрепившиеся на рынке, имеют известные бренды и пользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью потребителей. Новому конкуренту придется изрядно потратиться на то, чтобы его марка превзошла уже известные торговые марки, и он смог завоевать своих постоянных клиентов.
• 3. Потребность в капиталовложениях. Чем большие финансовые ресурсы необходимы для начала деятельности, тем выше барьер, который для этого надо взять.
• 4. Доступ к каналам распределения. Каждый, кто организует новый канал сбыта розничной и оптовой торговли, вынужден бороться за клиентов-потребителей, которые привыкли к основным поставщикам.
• 5. Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности. Закрепившиеся на рынке фирмы имеют меньшие издержки по многим причинам, в том числе благодаря собственности на технологии, опыту производства данного бренда, квалификации работников и т. д.
• 6. Правительственная политика. Правительство может затруднить или закрыть доступ в отрасль посредством введения лицензий на те, или иные виды деятельности, например таможенных ограничений на ввоз оборудования, к государственным землям (нерешенные вопросы с арендой земли под строительство) и многими другими способами.

Вторая конкурентная сила: давление заменителей.

Вторая выявленная Портером конкурентная сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим.

Согласно модели Портера товары-заменители могут влиять на конкурентную ситуацию в отрасли за счет того, что фирмы, работающие в других отраслях, выпускают продукцию, которая может заменять продукцию вашей фирмы. Модель конкуренции Портера опирается на утверждение, что в этом случае создается конкурентное давление, влияющее на потолок цен в отрасли. Если товары-заменители дешевле, и покупатели готовы их принять, то вы вынуждены снижать цены, а это заставляет вас искать способы снижения издержек.

Так как в ООО «ИКЕА Дом» средние цены на товар по сравнению со своими конкурентами, у них есть товары заменители почти на каждый товар.

Третья конкурентная сила: различная способность покупателей добиваться снижения цен.

Покупатели становятся гораздо могущественнее в следующих случаях применительно к анализируемым компаниям.

— Когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им добиваться снижения цен за единицу услуги/товара.

• — Когда они существенно заинтересованы в экономии средств.
• — Когда они имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей, тем скорее они будут искать поставщиков по дешевле. Вероятность того, что богатые покупатели окажутся очень чувствительными к ценам, гораздо меньше.

В-четвертых, способность поставщиков добиваться повышения цен аналогична способности покупателей добиваться снижения цен. По мнению Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом, в следующих случаях.

• — Когда в отрасли, оказывают услуги ретейлеры, с более высоким уровнем концентрации, чем в отрасли на рынке розничной и оптовой торговли мебелью. Вероятность того, что компании, ОБИ, ХОФФ, Румстер Гранд и т. д. объединятся с целью снижения цен, повышения качества поставляемых им товаров или достижения более выгодных для себя условий поставок, невелика — практически равна нулю.
• — Когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя.

Пятая конкурентная сила: соперничество между ныне действующими компаниями ОБИ, ХОФФ, Румстер Гранд, представленными на рынке, как продавцы мебели и сопутствующих товаров. Наконец, говорит Портер, уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия:

В отрасли торговли мебели и сопутствующих товаров в России наблюдается высокая концентрация и в ней доминируют компании-лидеры. Компания-лидер может диктовать условия.

Возможности дифференциации рынка Согласно концепции М. Портера, наличие возможностей дифференциации рынка снижает интенсивность конкуренции, поскольку у присутствующих на рынке фирм появляется возможность занять определенные рыночные «ниши», соответствующим образом выстраивая свою деятельность и позиционируя себя на рынке. Возможности дифференциации рынка связаны с формированием сегментов, состоящих из потребителей, ориентирующихся на те, или иные выгоды.

В целом, согласно результатам анализа, интенсивность конкуренции на рынке может быть оценена как средне-высокая: на рынке существует небольшая группа участников, которые могут диктовать правила игры на рынке или кардинально влиять на ситуацию на рынке в целом. При этом имеющиеся возможности дифференциации рынка, снижающие остроту конкуренции, практически не используются. Кроме того, учитывая количество компаний-лидеров на рынке продажи мебели и сопутствующих товаров и их суммарную долю (67−70%), следует признать, что анализируемый рынок — олигополистический.

Для формирования карты стратегических групп возьмем параметр качество товара и выгодность цен для клиентов.

Сервис измеряется по 5 балльной шкале. Цена за товар берётся минимальная На основе карты стратегических групп можно сделать следующие выводы:

Во-первых, компания ИКЕА, бесспорно, выигрывает у своих конкурентов по параметру выгодность цены, поскольку предлагает дешевле остальных.

Во-вторых, фирмы одной стратегических групп являются более очевидными конкурентами, чем фирмы различных групп. Так главными конкурентами ИКЕИ являются: ОБИ и Румстер.

В-третьих, фирмы других стратегических группах будут являться не ближайшими конкурентами и имеют разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыль.

Потенциальные потребители:

В исследовании потребителей, будем основываться на маркетинговые исследования, проведенные компанией ИКЕА.

Потребителями являются как физические, так и юридические лица (школы, детские сады, пансионаты, спортивные учреждения и т. д.).

Рыночная инфраструктура компании ИКЕА развита достаточно широко. Компания на действующем рынке занимает лидирующие позиции по широкому ассортименту и реализации мебели. Именно ИКЕА Теплый стан является первой в мире по объему продаж.

Потребители товаров — жители и гости города и области со средним и высоким достатком.

Исходя из этих исследований, можно сделать вывод, что инвестирование в расширение торговой площади гипермаркета является очень актуальным.