Карьера как объект управления и планирования

В современной экономической науке термин «управление карьерой» является новым, поскольку само понятие «управление карьерой» как вид деятельности в России формируется с середины 90-х годов. До этого практиковалось служебно-профессиональное продвижение и управление профессиональным развитием. В управлении персоналом нередко можно встретить смещение и приравнивание терминов «управление карьерой» и «управление служебно-профессиональным продвижением». Хоть они и очень близки, но не тождественны. Если карьера — это фактическая последовательность занимаемых степеней (должностей, рабочих мест), то под системой профессионально-квалификационного продвижения работников понимается предлагаемая организацией совокупность форм, методов и средств, направленная на планомерное и заранее спроектированное обучение и перемещение рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низших к высшим ступеням профессионального мастерства, которые работник потенциально может пройти. Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Проблема управления карьерой лежит в сфере научных и практических интересов разных областей знаний.

В экономической литературе существует несколько точек зрения на содержание процесса управления карьерой. Например, широко распространено определение понятия «управления карьерой» как официальной программы продвижения работников по службе, которая помогает раскрыть все способности, а также развивает и применяет их наилучшим образом с точки зрения организации [15, с. 46].

Иначе говоря, процесс управления деловой карьерой на предприятии заключается в том, что с момента принятия работника на предприятие и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать его планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе, т. е. «управление карьерой» — это планомерно организованное продвижение работника по иерархии должностей или рабочих мест в дискретном временном интервале, с учетом формирования его мотивов, профессионального мастерства, опыта, умений, знаний и их востребованности.

В середине 60-х годов в отечественной литературе впервые были опубликованы прогрессивные социологические работы зарубежных авторов, посвященные исследованиям карьеры. Более организованную форму управление карьерой приобретает с возникновением корпораций.

Корпорация изначально представляла собой объединение свободных хозяйственных субъектов для достижения экономических целей. С течением времени сложились качественные отличия одного типа корпорации от другого. Так, можно выделить три вида корпораций: классические, советские и креативные, которые создают различные условия для развития карьеры.

Классическая корпоративная структура предполагает четкое размежевание собственности и управления, противопоставляя наемных работников собственникам компании.

В целом особенности развития карьеры в классической корпорации состоят в следующем:

Ведущую роль в этом образовании играют работники интеллектуальной сферы. От них не менее чем от собственников, зависит успех деятельности предприятия. Они имеют большую свободу действия, чем традиционно нанимаемый персонал и, как следствие, их отношение к фирме носит скорее партнерский характер, чем формальный (как отношение начальника и подчиненного).

Производственная деятельность компании перестает быть совокупностью отдельных операций, превращаясь в процесс. В результате, ведущие позиции начинают занимать специалисты, которые владеют наиболее полной и адекватной информацией об этом процессе.

Важнейшим элементом, который способствует единству корпорации, становится уже не простая материальная зависимость сотрудников от собственников, а специфическая культурная общность персонала, в рамках которой «моральное единство обеспечивает основу для взаимного доверия».

Главной целью советских корпораций являлась реализация задач, поставленных государством, а не достижение максимальной эффективности производства. Здесь очень ценилось лояльность персонала. По мнению многих западных специалистов, современная Японская экономическая система (модель) наиболее близка к советской. Основное отличие на сегодняшний день в Японии — это то, что японцы работают исключительно в группах. И вот парадокс — один японский специалист по степени подготовки может проигрывать иностранному, но десять японцев могут сделать больше, чем двадцать иностранцев. За границей работодатели делают ставку на заслуги индивидуально рассматриваемого человека. В Японии, прежде всего, смотрят, сможет ли данный специалист влиться в группу, а только после этого принимают во внимание его заслуги. Компании «выращивают» специалиста, готовя его ко все более важной роли.

Конец XX в. характеризуется неудержимым развитием «новой экономики» [23], базирующейся на применении новых совершенных информационных технологий. Распространяются мелкие компании (названные креативными корпорациями), организованные с минимальными инвестициями, основной капитал которых — интеллект и таланты их основателей. Эти структуры развиваются на основе партнерства творческих личностей, а отношения руководства и подчиненных не являются доминирующими. В целом креативные корпорации приобретают не ярко выраженную экономическую сущность, приобретающую вторичное значение. Построение карьеры в таких организациях связано со стремлением к самовыражению и не всегда отвечает определенному должностному росту, так как эти корпорации не имеют жесткой иерархии и строятся на отношениях партнерства. Эта особенность и является главным их конкурентным преимуществом перед другими корпоративными формами.

Рассмотренные структуры представляют собой особые формы организации производственного процесса, которые различаются, прежде всего, их отношением к человеческому фактору. Объединение этих форм с культурными традициями и национальным менталитетом той или иной страны способны порождать разные типы кадровой политики. Систематизация «чужого» опыта и выявление положительных особенностей и отрицательных черт этих экономических организаций может способствовать формированию рационального знания при организации управления карьерой на отечественных предприятиях.

К примеру, основная тенденция в развитии американского менеджмента — ориентация на конечный результат. Общественная система ценностей основанная на идеях протестантской религии и сводится к трем основным понятиям: воля, конкуренция, индивидуализм. По мнению М. Вебера, стремление к этим ценностям стимулирует активность людей, оказывает содействие развертыванию потенциала их деятельности и одновременно вводит в цивилизованные рамки их конкуренцию между собой.

Как известно, конкуренция является необходимым условием социального и личностного развития, поскольку высоких должностей и привилегий меньше, чем претендентов на них, и кто-то неминуемо проиграет в гонке за должностным ростом. Подобные установки приводят к тому, что конкуренция выводится на роль одного из главных факторов мотивации профессиональной деятельности. Она бывает задействована даже тогда, если в ней нет особой необходимости. Например, в больших фирмах на одну вакансию берут нескольких временных работников, сообщая при этом, что на постоянную работу останется только один, заставляя, таким образом, новичков конкурировать друг с другом.

Американские специалисты склоняются к выводу, что принципиальные просчеты американцев кроются в сфере психологии менеджмента, признавая, что использование человеческого фактора в управлении является наиболее слабым местом американского менеджмента [16, с. 86]. Полярный способ использования человеческого капитала представляет японский менеджмент.

Японское управление не придает большого значения заслугам, как базы для продвижения по службе и повышению оплаты как базы для стимулирования. Корпоративной моделью Японии являются доминирующие ценности — согласие и гармония, а практика управления — пожизненный наем, принятие решений на основе консультаций и родительская забота о новых сотрудниках. Система пожизненного найма рассматривается как преимущество, характерное для Японии.

Суть в том, что работников нанимают для карьеры, а не для должности, в трудовые отношения включается много аспектов как экономических, так и социальных. Это означает, что руководители должны проявлять заботу о гарантиях занятости и пожизненное планирование карьеры работников. В Японии существует гораздо большее признание рабочих управляющими по сравнению с другими странами.

Япония отличается от других стран и, очень вероятно, будет отличаться в будущем качеством управленческого образования, которое состоит в следующем:

Невысокая престижность научных степеней. Это характерно не только для сферы бизнеса, но и для всех социальных сфер, включая науку и высшее образование. Японские руководители, как и большинство выпускников университетов не поступают в аспирантуры.

Решающую роль в определении перспектив карьеры играет то, какой университет и факультет заканчивает человек. На вершине образовательной иерархии находится Токийский университет.

Формальное управленческое образование отсутствует, в то время как в Америке, Великобритании, Франции и других странах наблюдается увеличение школ управления.

Японские руководители и университетские профессоры, как правило, видят серьезное различие между образованием и профессиональным обучением. Они считают, что назначение университетов состоит в развитии всесторонней личности и обеспечении студента общеакадемической основой, а ответственность за обучение их выпускников специализированному производству лежит на работодателе.

Японский бизнес с его сильной тягой к гармонии отдает предпочтение так называемым руководителям-самоучкам, а не напористым профессионалам.

Кроме традиционных систем управления (американской и японской), определенный интерес представляют и новые концепции управления персоналом, которые появляются за границей в последнее время. Одна из них опыт самостоятельного выбора карьеры в британской корпорации «British Petroleum Exploration» (ВРЕ).

«British Petroleum» учла опыт других организаций во всем мире, отказавшись от многих централизованных бюрократических методов в пользу предоставления сотрудникам возможности определять самим свое будущее в организации. Теперь работники могут воспользоваться четырехфазной программой развития карьеры: самооценка, постановка цели, планирование карьеры и стадия осуществления. Программа обеспечивает работникам открытую двустороннюю коммуникацию с их руководителями на всех четырех стадиях. Для того чтобы поддержать новый дух открытости и доверия, программа развития карьеры носит добровольный характер, поскольку ни одного сотрудника не заставляют проходить все четыре стадии. Тем не менее, путем признания и поддержки со стороны руководителей, организация оказывает содействие тем, кто принимает участие в программе. Работники используют ее для повышения квалификации и результативности работы. Кроме того, они используют планы развития, чтобы быть в организации в более выгодном свете. На протяжении всего процесса ВРЕ предоставляет необходимые возможности, но воспользоваться ими или нет — решают сами сотрудники.

Несмотря на все многообразие современных подходов к управлению карьерой в разных странах, их объединяет применение консультирования в процессе разработки и реализации карьерных стратегий. Консультирование применяется двух видов: формальное и неформальное.

При неформальном консультировании работников оцениваются их способности и потребности. Эта процедура может целиком отвечать интересам персонала, так как это важный фактор определения эффективности карьеры.

Консультирование по вопросам карьеры с помощью инспекторов включает оценку работы субъекта, при этом рассматривается возможность его дальнейшего карьерного продвижения в этой организации. Инспекторы могут предоставить консультацию об организационных потребностях и возможностях не только в границах определенных подразделений, но и всей организации. Поскольку непосредственные руководители обычно располагают ограниченной информацией о всей организации, на предприятиях часто прибегают к более формальным и систематизированным методам консультирования.

Для формального и систематизированного консультирования используются биржи работы, центры самоаттестации и центры создания карьеры. Наибольшее внимание отводится подготовке менеджеров и кандидатов в менеджеры «высшего звена» или «быстрого продвижения». Женщины и молодые работники все чаще становятся объектами этих программ. Принятие программ создания карьеры для женщин и молодых работников демонстрирует желание организации перейти к конкретным действиям.

Невозможно обеспечить всем сотрудникам быстрое продвижение по служебной лестнице, однако организация заинтересована в том, чтобы предоставить все возможности роста. Большинство работников достигают границ возможного иерархического роста в организации, поскольку количество потенциальных (имеющихся) вакансий отстает от количества претендентов, а по мере уплотнения организации этот разрыв неуклонно увеличивается. Однако, многие, так и не достигают предела своего развития в отношении квалификационного уровня и способности лучше выполнять свои непосредственные обязанности. На решение этих проблем и ориентировано консультирование по вопросам карьеры. Независимо от метода, основным элементом его успеха является степень удовлетворения потребностей индивидов и организации.

Важное значение в формировании и управлении карьерным развитием работника имеют мотивационные аспекты. Здесь необходимо присутствие как внутренних, так и внешних факторов, которые побуждают в индивиде энтузиазм и настойчивость при выполнении определенных действий.

Поведение человека определяется безграничным количеством мотивов («мотив» — фр. — побудительная причина, повод к тому или иному действию). Все мотивы подразделяют на внутренние, рожденные определенным отношением человека к своей деятельности (любовь к своему делу, стремление к творчеству и т. п.) и внешние, связанные с влиянием определенных факторов внешней среды. Внешние мотивы — это стимулы, которые подразделяются на экономические (материальные — деньги, социальные пакеты, льготы и пр.) и моральные (социальные — уважение, слава, почет), а также психологические и нравственные.

В основе мотивов лежат потребности человека во всем их многообразии и индивидуальности, которые в конечном счете и руководят поведением человека. При этом процесс мотивации расчленяется на три элемента:

Удовлетворение физиологических, материальных, духовных потребностей личности.

Целеустремленность поведения, то есть действия, направленные на удовлетворение потребностей.

Вознаграждение (обратная связь — получаемое вознаграждение определяет принятие поведения, как допустимость и целесообразность его повторения в будущем).

Получаемое в результате удовлетворения потребностей вознаграждение делится на внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение — это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия. Внешнее вознаграждение — это выгоды, предоставленные индивиду другими людьми, организацией.

При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить. Поэтому индивид, его работодатели и общество в целом реально заинтересованы в результативности процесса удовлетворения существующих потребностей его членов.

Структура потребностей отдельной личности способна варьироваться на протяжении разных периодов ее жизни. При этом, чем ниже уровень базовых потребностей, тем более вероятно, что после его достижения будут доминировать интеллектуальные и духовные потребности.

При рассмотрении потребностей человека на разных этапах карьеры можно выделить шесть групп моральных и физиологических потребностей, соответствующих шести этапам карьеры, требующие детального рассмотрения (Приложение 2).

Понятие этапов карьеры очень важно для понимания и управления карьерой. Люди проходят по ступеням карьеры, как и по ступеням жизни, поэтому здесь существует логическая взаимосвязь и взаимозависимость.

В целом взаимосвязь структуры потребностей человека, целей жизни и карьеры проиллюстрирована на рисунке 1.1.

Интерес к карьере определяется жизненной целью, а также способами ее мотивации на различных иерархических уровнях. Современный практический менеджмент опирается на определенные теории мотивации, которые делятся на две группы. Содержательные теории (теории потребностей) стараются определить потребности людей и их целей, а также выяснить причины многовариантности поведения человека.

Рис. 1.1 Взаимосвязь карьеры и жизненных целей человека Источник: Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие.

Процессуальные теории направлены на поиск ответов относительно возникновения того или другого типа поведения, а также его движущих сил.

Данные теории уделяют большое внимание вопросам принятия решений о выбираемом способе действия при достижении определенной цели.

Процессуальные теории мотивации — это мотивации, которые возникают в процессе трудовой деятельности.

Содержательные теории мотивации исследуют побудительные мотивы к работе путем изучения внутреннего содержания человека, и соответственно, его потребностей.

Наиболее эффективная мотивация достигается в том случае, если люди верят, что их усилие обязательно разрешит им достичь цели и приведет к получению соответствующего результата (материального, морального и пр.). Мотивация слабеет, если вероятность успеха или ценность соответствующего вознаграждения оценивается людьми не высоко.

Рис. 1.2 Карьера как объект управления Источник: Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие.

Влияя на тот или иной мотивационный блок, организация может корректировать отношение персонала к карьере и к работе в целом. Результаты структурного анализа карьеры, как объекта управления целесообразно представить в виде схемы (Рис. 1.2).

Из представленной схемы следует, что при управлении карьерой на предприятии, особое внимание должно уделяться основным мотивационным блокам, которые влияют на удовлетворенность карьерой и работой. При неудовлетворительной карьерной мотивации работники выполняют тот минимум, который приемлем для руководства, а при отличной — работа является желательной частью жизни, которая приносит удовлетворение и соответствующее вознаграждение. Если в первом случае формируется неудовлетворенность карьерой в организации, то во втором, наоборот — наблюдается удовлетворение всех возможных или желаемых потребностей.