Введение. 
Подготовка персонала к внедрению инноваций

Темой данной курсовой работы является применение механизма подготовки персонала при реализации программы трансформации индустриальной модели АО «ОДК» .

Создававшийся десятилетиями научно-технический и производственный потенциал авиационной промышленности, обеспечивающий России место одной из ведущих авиационных держав в мире, является ценнейшим достоянием государства. Авиационная промышленность пока еще остается одной из отраслей, способных создавать высокотехнологичную продукцию на мировом уровне. Однако за последние годы в результате перемен в экономике и социальной сфере, появления сложностей в процессе адаптации к сформировавшимся в стране рыночным условиям и издержек реорганизации воздушный транспорт и авиационная промышленность России оказались в тяжелом положении.

Объем господдержки авиастроения за последние десять лет увеличился более чем в 20 раз и продолжает возрастать. Но многомиллиардные бюджетные инвестиции и другие предпринимаемые меры пока не дают должной отдачи, особенно в создании и производстве гражданской авиатехники на отечественный рынок, которой уже почти полностью заполнен иностранными воздушными судами. Многочисленные критические выступления на различных совещаниях и в прессе свидетельствуют, что положение дел в стратегически важной отрасли не устраивает и руководство страны, и авиационную общественность.

Утвержденная Правительством Программа, а также разработанная и утвержденная в соответствии с ней ГК «Ростехнологии» Стратегия долгосрочного развития АО «Объединенная Двигательная Корпорация», является основанием для запуска Программы трансформации индустриального комплекса, состоящего из входящих в Корпорацию предприятий.

Текущее состояние имущественного комплекса Корпорации характеризуется значительным износом основных фондов и переразмеренностью производственных площадок по отношению к объемам выпуска. При этом более 20% зданий и сооружений не задействованы в основной деятельности Корпорации. Вертикально интегрированная производственная система Корпорации при ее создании была рассчитана на гораздо большие объемы выпуска и на закрытую плановую систему хозяйствования и с тех пор не претерпела существенной трансформации. В нынешних условиях это приводит к огромным потерям эффективности: по показателю выработки на одного занятого Корпорация уступает конкурентам в десять раз; производственные активы Корпорации генерируют высокие накладные расходы (доля накладных расходов в выручке 34% в 2012 г.), связанные с содержанием и обслуживанием избыточных производственных активов, несоразмерных масштабам выпуска Корпорации. Наличие избыточных и неиспользуемых в основной деятельности (непрофильных) земельных участков, зданий и сооружений приводит к росту постоянных издержек и затрат на ремонт и обслуживание активов, что оказывает давление на рентабельность Корпорации. В рамках реализации стратегии запланирован переход к новой индустриальной (операционной) модели, в результате чего ожидается высвобождение части производственных площадей. Данные площади, а так же часть непрофильных активов, будут реализованы, что позволит получить дополнительные средства на финансирование инвестиционной программы и обслуживание долга.

Реструктуризацию Корпорации планируется производить путем создания центров специализации. Центр специализации — точка сосредоточения, воспроизводства и распространения данной общности специалистов, а также корпус возможностей для организации специализации и кооперации на основе отчуждения технологий и переноса их в целом или по фрагментам в места с благоприятными экономическими, социальными, географическими условиями для кардинального снижения производственных издержек.

При переходе от типовой схемы функционирования предприятия «советского образца» (рисунок 1) к новому формату центров специализации необходимо учитывать, что кардинальному изменению подвергнутся все основные процессы управления. В данной курсовой работе рассмотрен процесс управления ресурсами, а именно механизм подготовки персонала, который включает в себя два ключевых положения:

• 1) целевая подготовка кадров и команд проектов по компетенциям под программы ОДК (по этапам жизненного цикла изделия от НИОКР до ППО), где основополагающую роль играет освоение компетенций — способов деятельности, которым нужно овладеть;
• 2) интеграция усилий образовательных учреждений, учебных центров предприятий и корпоративного университета ОДК в части развития кадрового потенциала корпорации.

Рисунок 1 — Типовая блок-схема функционирования предприятия «советского» образца.

Задачи:

• 1) описать проблемное поле и привести описание механизм подготовки персонала для реализации проектов Корпорации;
• 2) описать структуру управления проектами трансформации, где применяется данный механизм подготовки персонала;
• 3) определить и описать цели внедрения инновации;
• 4) описать переменные управления и состояния, связи между ними.