Оценка кадровой политики и кадровых проблем организации

Обычно к важнейшим принципам кадровой политики относят:

• 1) определение общей стратегии, целей управления персоналом, формирование идеологии и принципов кадровой работы, построение системы мотивации в организации. Идеология кадровой работы может быть отражена в виде документа, содержащего моральные нормы в работе с кадрами организации, и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, включая руководителя организации;
• 2) планирование потребности организации в персонале с учетом существующего кадрового состава;
• 3) привлечение, отбор и руководство персоналом. Для этого необходимо разработать критерии отбора персонала и оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри организации) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;
• 4) повышение квалификации персонала и его переподготовка. Для этого рекомендуется определить формы обучения работников при повышении квалификации;
• 5) построение и организация рабочего процесса, в том числе определение рабочих мест, условий труда, содержания и последовательности выполнения работ и др.

Важнейшие принципы кадровой политики организации и их характеристика приведены в таблице 6.

Таблица 6 — Характеристика принципов кадровой политики ГБУСОН РО «СДИПИ» Составлено автором по материалам ГБУСОН РО «СДИПИ».

Кадровый потенциал — это основное богатство организации, и его формированию уделяется ключевая роль при осуществлении управления. При формировании кадрового потенциала важную роль играет ориентация на профессиональную деятельность организации.

Руководителя (директора) ГБУСОН РО назначает на должность министерство труда и социального развития Ростовской области, путем организации и проведения конкурса на замещение вакантной должности руководителя ГБУСОН РО. При проведении конкурса конкурсная комиссия оценивает кандидатов на основании представленных ими документов, на основе конкурсных процедур с использованием не противоречащих Федеральным законам и другим нормативным правовым актам РФ методов оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов (профессиональное, психологическое тестирование и собеседование).

Всех остальных сотрудников организации принимает на работу директор ГБУСОН РО, путем проведения собеседования: оценивания квалификационных данных, рекомендательных писем, стажа работы. Профессиональный состав, квалификационный и образовательный уровень кадров представлен в таблицах 7, 8, 9.

Таблица 7 — Возрастная структура персонала Составлено автором по материалам ГБУСОН РО «СДИПИ».

Можно сделать вывод, что до 2009 г. наблюдалась тенденция старения кадров, но благодаря тому, что в конце 2009 г. произошла смена руководителя организации, произошли кардинальные изменения в кадровом составе организации, т. е. сотрудников пенсионного и пред. пенсионного возраста заменили молодые кадры.

Таблица 8 — Образовательный уровень сотрудников ГБУСОН РО «СДИПИ» за 2008;2012 гг. Составлено автором по материалам ГБУСОН РО «СДИПИ».

Благодаря кадровой политике по обновлению коллектива молодыми кадрами, количество образованных сотрудников повысилось.

Таблица 9 — Стаж работы Составлено автором по материалам ГБУСОН РО «СДИПИ».

Из-за увеличения количества молодых специалистов больше стало работников с небольшим стажем.

Повышение квалификации, обычная практика в ГБУСОН РО. Курсы повышения и подтверждения квалификации регулярно проходит весь персонал организации: директор один раз в пять лет должен пройти обучение и подтвердить свою профессиональную пригодность; медицинский персонал один раз в пять лет обучается и сдает экзамены на специализацию; экономические работники — по мере выхода новых законов, правил и норм прослушивают курс лекций по своей профессиональной деятельности. Такая практика работы с кадрами как «ротация» в ГБУСОН РО не применяется, в связи с тем, что каждый работник имеет свою узкую специализацию и заменить его не представляется возможным без соответствующего образования.

Требования, предъявляемые к работникам аппарата управления, их соответствие квалификационным требованиям:

Руководитель организации (директор) должен иметь высшее профессиональное образование, стаж работы на руководящих должностях не менее 5 лет.

Врач терапевт должен иметь высшее медицинское образование «терапевт» и стаж работы не мене 3 лет.

Руководители подразделений (заведующий хозяйством, главный бухгалтер, сестра-хозяйка, шеф-повар) должны иметь среднее техническое образование, каждый по своему профилю, к стажу работы не предъявляется ни каких требований.

Нормирование труда.

Нормативы численности руководителей, специалистов и рабочих рассчитаны на основе анализа функционального разделения труда в сфере управления и обслуживания производственной деятельности ГБУСОН РО — штатная численность работников, согласно штатному расписанию, составляет 100,75 штатных должности. (Приложение А).

В данной организации государство устанавливает минимальные стандарты заработной платы и производит ее индексацию, утверждает тарифно-квалификационные справочники, районные коэффициенты, осуществляет нормирование труда.

Все основные положения законодательства о труде, имеющие наибольшее значение для работников, оговариваются в коллективном договоре (коллективный договор — принят на собрании трудового коллектива 09.12.2011 г.). Коллективный договор заключен в соответствии с законодательством Российской Федерации и Ростовской области.

Календарное планирование.

Календарное планирование, используемое при составлении планов графиков в ГБУСОН РО — это эффективный вид планирования деятельности организационных структур на будущий месяц. По окончании отчетного месяца составляется табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (форма Т-12). План-график и табель учета составляют начальники подразделений для предоставления в бухгалтерию ГБУСОН РО.

Функции планирования, организации, координирования, стимулирования (мотивации) и контроля выполняются руководителями всех уровней управления: высшего (руководство организации), среднего управленческого персонала и низшего (основного), связанного непосредственно с рабочими. Однако затраты времени и усилий на выполнение той или иной функции в значительной степени зависят от места руководителя на служебной лестнице. Например, на планирование руководитель низшей ступени управления тратит в три-четыре раза меньше времени, чем руководитель высшего уровня. Руководитель низшего уровня посвящает большую часть своего рабочего времени и усилий стимулированию и контролю работы людей (рабочих и служащих), выполняющих повседневные, рутинные задания.

Реализация стратегического плана.

Стратегическое планирование — это процесс, который постоянно поддерживается, стимулируется и оценивается руководством. Оценка стратегии проводиться путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка проводиться системно и непрерывно.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

Успешная реализация плана требует разработки краткосрочных и долгосрочных программ, политики, тактики, процедур и правил, а также разработки бюджета.

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными, оно разрабатывает и краткосрочные планы, согласующиеся с долгосрочными. Такие короткие стратегии называются тактикой. Тактику разрабатывают в развитие стратегии. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается, тактика часто вырабатывается на уровне среднего звена. При этом тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, поэтому тактические результаты быстрее проявляются. Стратегический план разбивается по годам. Поскольку экономическая ситуация постоянно меняется, то применяется эластичное (адаптивное) планирование, которое подразумевает ежегодную коррекцию планов.

Цель непосредственно связана с удовлетворением потребностей потребителей услуг данной организации. Поэтому организация осуществляет политику оказания высококачественных услуг за счет высокой организации и слаженной работы руководителей, специалистов и рабочих всех подразделений. Также организация проводит политику сохранения и увеличения рабочих мест, что очень важно в наше время при нестабильной экономической ситуации в стране.

Для руководства управленческими действиями одной политики недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Когда ситуация при принятии решения часто повторяется, руководитель применяет уже испытанный способ действия и вырабатывает стандартизированные указания. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила. Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос.

Система материального и морального стимулирования.

Ведущая роль в организации заработной платы рабочих на предприятиях принадлежит тарифной системе.

На предприятии применяет такие формы оплаты труда, как:

• — повременная оплата труда: количество труда определяется отработанным временем;
• — повременно-премиальная оплата труда.

Заработная плата сотрудников всех категорий организуется по повременно-премиальной системе и состоит из двух частей: постоянной (оплата по должностным окладам) и переменной (премии, доплаты, надбавки).

За нарушение трудовой дисциплины делают выговор, за прогулы и опоздания лишают премий и доплат.

Для определения степени удовлетворенности персонала предприятия и выявления, наиболее волнующих его проблем, на предприятии один раз в год проводится социологическое исследование путем опроса (анкетирования) Приложение В.

В дальнейшем полученная информация обрабатывается и в виде отчетов подается руководству предприятия для анализа и принятия управленческих решений. По итогам опроса, проведенного в 2011 году отделом по персоналу, были получены следующие результаты:

В связи с полученными ответами на первый вопрос интересно узнать: предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников (рисунок 5).

Рисунок 5 — Удовлетворение материальными поощрениями персонала за трудовую деятельность ГБУСОН РО Составлено автором по материалам ГБУСОН РО «_________________ СДИПИ».

На 59% опрошенных работников это никак не проявляется, и только 41% опрошенных ответили положительно. При этом 6% из них ответили, что предпринятые действия эффекта не имели, а 6% - что действия руководства только понизили мотивацию сотрудников.

На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными, были получены следующие ответы.

Лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы (рисунок 6).

Рисунок 6 — Мера удовлетворения персонала в заработной плате Составлено автором по материалам ГБУСОН РО «____________________ СДИПИ».

На втором месте — создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.

Проблемы кадровой политики.

Задачи качественного изменения процессов управления персоналом редко рассматриваются как первоочередные. Обычно не проводится оценка таких параметров, как потенциал каждого отдельно взятого сотрудника, отдача от его работы, издержки, его стоимость для организации. Между тем человеческий ресурс является самым дорогим, как финансовых потерь организации и в плане так «приобретений». Положение дел таково, что интересы рядового работника не отождествляются с интересами организации. Сотрудникам неинтересно, а иногда и невыгодно проявлять инициативу, раскрывать свой потенциал, «выкладываться» на работе.

Служба по работе с персоналом ГБУСОН РО собирает и обрабатывает большой объем информации, выполняет множество формальных и неформальных процедур, в том числе законодательно закрепленных требований. Кадровый учет, учет рабочего времени и расчет заработной платы — обязательные процессы, для выполнения которых требуются значительные усилия и временных затрат. Зачастую эти процессы «съедают» все рабочее время кадровой службы. Необходимость их автоматизированной поддержки очевидна.

Одним из недостатков кадровой политики ГБУСОН РО — является ее неверный подход к набору, подготовке и вербовке кадров. Подбором кадров занимается директор организации, а не отдел кадров.

Проанализировав соответствие кадровой политики со сложившимися в организации традициями, организационной культурой, напрашивается вывод, что сотрудники не ощущают на себе проводимую ГБУСОН РО политику управления кадрами. Не учитывается психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику.

И главное, необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. не видна (мало заметна) заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия. Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать — значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы.

В настоящее время ГБУСОН РО имеет 100,75 штатных должностей (согласно штатному расписанию — Приложение А). Укомплектованность штатов составляет 100%. Потребности в рабочей силе ГБУСОН РО не испытывает, если следовать штатному расписанию. На самом деле положение дел обстоит иначе. По данным списочной численности на 01.01.2012 г. количество клиентов (проживающих) ГБУСОН РО имеющих 1 или 2 группу инвалидности превышает 80 человек (из общей численности 110 человек). Согласно положению «о доме-интернате (отделении) милосердия для престарелых и инвалидов» количество койко-мест отделений милосердия должно соответствовать количеству инвалидов 1 и 2 группы. В ГБУСОН РО закреплено два отделения милосердия по 25 коек, т. е. общим числом 50 коек. Так как число инвалидов 1 и 2 группы превышает максимально запланированное количество койко-мест, то услуги клиентам учреждения не могут оказываться в полном объеме и надлежащего качества, из-за недостатка обслуживающего персонала и технической оснащенности, так же возросла нагрузка на существующий персонал сотрудников.