Теоретические основы стратегического управления организацией

Сущность, функции и задачи стратегического управления организацией

При осуществлении в нашей стране трудной, во многом противоречивой, но исторически необходимой реформы в социальной, политической и экономической жизни возникает масса сложных проблем. Внешняя среда, в которой действуют ныне разнообразные хозяйственные организации, становится качественно иной: постоянно повышается степень ее неопределенности, появляются неучтенные факторы риска. Управление должно быть теперь более приспособленным к рыночной саморегуляции. Все чаще говорят о новых подходах к стратегическому планированию и управлению. Стратегический менеджмент приобретает все большее значение в управлении фирмой.

Стратегический менеджмент — это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

Сегодня область применения стратегического менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.

Стратегический менеджмент — не только разработка программы развития, но и принятие, и выполнение стратегических решении. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управляющих воздействий и инноваций.

По мнению ряда исследователей, сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса [2, с. 25]:

• · где сейчас находится организация;
• · в каком направлении, по мнению высшего руководства, она должна развиваться в будущем;
• · как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Анализ специальной литературы убеждает в том, что в настоящее время отсутствует единое определение понятия стратегического управления. Существует целый ряд определений стратегического управления, в которых каждый автор делает упор на те или иные его аспекты и особенности, приводящие к неопределенности границ понятия:

• — стратегическое управление — это вид (сфера) деятельности по управлению, состоящий в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации [4, с. 12];
• — стратегическое управление — это процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с ее окружением [9, с. 14];
• — стратегическое управление — это область научных знаний, изучающая приемы и инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы практической реализации этих знаний [13, с. 28].

И. Ансофф так определил содержание понятия: «деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям» [1, с. 239−240].

Выделим основные принципы стратегического управления [15, с. 36]:

• 1. Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации. Процесс развития организаций полон противоречий. Для их разрешения должны разрабатываться эффективные решения в области создания новой продукции, ее продвижения на рынки, проектирования технологий и др., определяющие возможности организаций;
• 2. Постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации;
• 3. Обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами. Под соотносительностью понимается некоторое конкретное соотношение между отдельными частями и элементами системы, которое определяет наилучшие условия функционирования и развития организации;
• 4. Индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами. Поэтому разработка стратегий должна производиться с учетом этих особенностей;
• 5. Четкое организационное разделение задач стратегического управления и задач оперативного управления и др.

Эти принципы в разной мере реализуются на предприятиях, что отражается на конкурентных преимуществах.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях [5, с. 9−10]:

• 1. Планирование стратегии;
• 2. Организация выполнения стратегических планов;
• 3. Координация действий по реализации стратегических задач;
• 4. Мотивация на достижение стратегических результатов;
• 5. Контроль над процессом выполнения стратегии.

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов — условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперёд мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенными будут перемены?). С учётом результатов проведённого анализа руководство предприятия формирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Система реализации функций включает комплекс взаимосвязанных процессов: анализ среды (внешней и внутренней), определение миссии и целей, выбор стратегии, реализация стратегии, контроль и оценка выполнения стратегии [5, с. 10].

Остановимся кратко на каждом из этих процессов.

Анализ среды является отправным моментом в стратегическом управлении, так как он формирует исходную базу для определения миссии и целей фирмы, а так же для выработки стратегии развития. Стратегический анализ является способом реализации системного и ситуационного подходов при изучении факторов, влияющих на деятельность фирмы и определяющих весь процесс стратегического управления. Задачей анализа является получение полной характеристики объекта, выявление особенностей, Закономерностей и тенденций его развития.

Анализ среды предполагает изучение внешней и внутренней среды фирмы.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития, важных для фирмы факторов окружающей среды прямого и косвенного воздействия. Он служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют состояние внешних факторов с целью предвидения потенциальных угроз и открывающихся возможностей. Анализ внешней среды позволяет фирме не только спрогнозировать возникновение угроз и новых возможностей, но и разработать ситуационные решения для непредвиденных обстоятельств, стратегию развития фирмы. Угрозы и возможности проявляются в различных областях внешнего окружения, соответственно которым строится анализ: макроэкономические, правовые, факторы научнотехнического и технологического развития, состояние и развитие инфраструктуры; факторы конкуренции; социальнокультурные факторы; состояние политических процессов и международные факторы.

Анализ внешней среды позволяет фирме [5, с. 11]:

• · обозначить главные экономические характеристики отрасли;
• · определить движущие силы отрасли;
• · провести оценку сил конкуренции и конкурентной позиции предприятия в отрасли;
• · спрогнозировать вероятные действия ближайших конкурентов;
• · определить ключевые факторы успеха;
• · оценить перспективы развития отрасли.

Анализ внутренней среды фирмы вскрывает те возможности, тот потенциал, на который рассчитывает фирма в конкурентной борьбе для достижения своих целей. Он позволяет фирме понять реальное соответствие её миссии и целей ранее заявленным, а также изучить, как фирма реализует социальную ответственность перед своими сотрудниками и обществом. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: функция управления, производство, маркетинг, персонал, финансы, организационная культура.

Анализ состояния фирмы позволяет [5, с. 11−12]:

• · оценить существующие в организации стратегии;
• · провести SWOTанализ (анализ сильных и слабых сторон фирмы, внешних угроз и возможностей, связанных с изменением среды);
• · выполнить сравнительную оценку конкурентного положения фирмы и структуры собственных затрат и конкурентов.

Основными источниками информации при анализе являются: уставные, отчётные документы и другая внутренняя информация; данные о развитии отрасли, специальные издания, периодическая печать; наблюдения за деятельностью фирмы, беседы с руководством и сотрудниками фирмы.

Определение миссии и целей фирмы. Процесс определения миссии и целей фирмы включает три основных процесса. Первый состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированном виде выражает предназначение фирмы, смысл её существования. Она отражает не только продуктовое назначение фирмы, но и выражает общественную, социальную необходимость её деятельности. Миссия — это ёмкое, краткое и чёткое определение основных направлений деятельности организации, которое характеризует положение фирмы в обществе и мотивирует её сотрудников [5, с. 12].

Далее осуществляется формирование долгосрочных целей. Цели обычно связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и с созданием соответствующих конкурентных преимуществ. Завершающим этапом является формирование краткосрочных целей организации, которые должны вытекать, корреспондироваться с долгосрочными целями фирмы.

Выбор стратегии. Определение стратегических альтернатив является следующим этапом процесса стратегического управления, который занимает ключевое место. Здесь на основе оценки действия всех факторов внешней и внутренней среды определяется позиция предприятия на рынке, выявляются стратегические задачи, альтернативные способы (стратегии) их решения.

Определение миссии, постановка целей развития, формулировка стратегии на основе анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению и развитию конкурентных преимуществ, составляют содержание стратегического планирования.

Реализация стратегии. На данном этапе осуществляется реализация ранее принятых решений, всей стратегии. Здесь стратегическое управление смещается в сторону практических мероприятий — распределения работ, ответственности за составления планов, графиков, способов выполнения работ.

Существует несколько составляющих успешного выполнения стратегии [5, с. 13]:

• · своевременное и качественное доведение цели, стратегии и планов до работников фирмы для достижения понимания и вовлечения в процесс выполнения стратегий;
• · разработка системы стимулов реализации стратегии;
• · деятельность руководства по организации выполнения стратегии, выделение необходимых ресурсов;
• · проведение необходимых стратегических изменений в фирме, позволяющих ей адаптироваться к внешней среде. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной.

Контроль и оценка выполнения стратегии. Процедура контроля обеспечивает обратную связь с процессом реализации стратегии. Основными задачами контроля являются [5, с. 13]:

• · обеспечение стратегического контроля необходимой информацией;
• · установление системы показателей, по которым осуществляется контроль;
• · формирование механизма сравнения и оценки результатов, анализ причин отклонений;
• · проведение соответствующей корректировки при отклонениях в процессе реализации стратегии.

Стратегическое управление осуществляется с помощью разработки и принятия стратегических решений. К их числу следует отнести все решения, затрагивающие основные стороны деятельности предприятия, ориентированные на перспективу и принимаемые в условиях неопределённости. Стратегические решения — это решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта, приобретение и слияние предприятий, а также проведении организационных изменений.

Главная цель стратегического управления — развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды. Совокупность рассмотренных функций и данной цели определяет сущность стратегического управления.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в её деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Принято считать, что задача менеджера по созданию и реализации стратегии фирмы состоит из пяти взаимосвязанных частей [14, с. 13]:

• 1. Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений её развития — т. е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.
• 2. Превращение общих целей в конкретные направления работы.
• 3. Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.
• 4. Эффективная реализация выбранной стратегии.
• 5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в её осуществление в свете приобретённого опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

Пять данных компонентов определяют понятие стратегического менеджмента и взаимосвязаны между собой.

Каждая из пяти задач стратегического управления требует постоянного анализа и решения: продолжать работу в заданном направлении или вносить изменения. Менеджер не может позволить себе отвлечься от стратегических задач. В процессе стратегического управления ничто не является окончательным, и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимости от трансформации окружающей среды или появления новых возможностей, способных улучшить стратегию. Стратегический менеджмент — процесс, находящийся в постоянном движении. Изменение обстановки как внутри организации, так и вне её, или все вместе требует соответствующих коррективов стратегии, поэтому процесс стратегического управления (см. рис. 1) представляет собой замкнутый цикл.

Рис. 1. Пять задач стратегического менеджмента [14, с. 14]