Пути формирования действенной системы мотивации труда на РУП «БЗТДиА»

РЕФЕРАТ

Объектом и предметом исследования является система мотивации и стимулирования труда РУП «БЗТДиА».

Цель работы: исследование современной системы мотивации и стимулирования труда и разработка предложений по ее совершенствованию на примере РУП «БЗТДиА».

При выполнении работы использованы методы анализ и синтез, сравнение, наблюдение, сопоставление, обследование, обобщение теоретического и практического материала.

В процессе работы проведены исследования системы мотивации и стимулирования труда РУП «БЗТДиА», разработаны рекомендации и предложения по совершенствованию мотивации и стимулирования труда в организации.

Автор подтверждает, что приведенный в работе расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические, методологические и методические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

ВВЕДЕНИЕ

Становление в Республике Беларусь экономической системы рыночного типа выдвигает в число первоочередных такие вопросы, как преобразование механизма управления, изменение содержания всех функций управления. Значимость этих вопросов для Республики Беларусь вызвана сложностью переходного периода социально-экономического развития от командно-административной системы к рыночной.

В связи с этим возникает необходимость исследования системы мотивации труда на белорусских предприятиях.

В настоящее время предметом изучения психологов выступают механизмы формирования, изменения и регуляции поведения личности с целью выявления его социальной направленности.

В экономической трактовке мотивация рассматривается односторонне с позиции управляющей системы и сквозь призму стимулирования, не выходя за ее пределы.

Социологический подход концентрируется на выявлении доминирующих мотивов деятельности групп и придании им количественной определенности методами статистического анализа, оперируя категориями отношение к труду и удовлетворенность трудом.

Управленческое содержание категории мотивации есть расширенно синтезированное выражение психологической, экономической и социологической ее трактовки.

С позиции управляющей системы мотивация представляет собой «…процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации», а с точки зрения управляемого объекта — «…процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулов) и внутренних (мотивы) факторов».

Таким образом, сегодня крайне важно, используя современную методологию мотивации построить эффективную систему, позволяющую получить максимальный экономический эффект для организации.

Содержащиеся в западной экономической литературе сведения по современным формам стимулирования наемных работников, отражающие специфику отдельных стран, не применимы в чистом виде по отношению к экономике Республики Беларусь. Опыт других стран можно использовать с учетом специфики белорусской модели экономического развития, менталитета и других особенностей белорусов.

В настоящее время только создав приемлемые условия труда, выплачивая достойное вознаграждение за труд, возможно получить максимальные результаты от работы персонала.

Предмет исследования — система мотивации и стимулирования труда в организации.

Объект исследования — РУП «БЗТДиА».

Цель работы: исследование современной системы мотивации и стимулирования труда и разработка предложений по ее совершенствованию на примере РУП «БЗТДиА».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть теоретические основы мотивации и стимулирования труда;

— проанализировать экономическую основу эффективности системы мотивации труда на РУП «БЗТДиА»;

— разработать рекомендации и предложения по совершенствованию мотивации и стимулированию труда в организации.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

1.1 Сущность мотивации труда

Применительно к менеджменту «мотивация» определяется как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации».

Мотивация является одной из функций управления, составной частью процесса управления, направленной на достижение конкретной цели менеджмента — заставить людей эффективно трудиться. Важно при этом учитывать, что в побуждении людей к таким действиям принято обычно видеть главный смысл того, чем занимается менеджер.

Внутренним побудителем работника к действию, к тем или иным поступкам в процессе трудовой и другой деятельности является мотив.

Под мотивом понимается состояние предрасположенности, готовности, склонности действовать тем или иным образом. Мотив — это средство, с помощью которого работник, находясь в той или иной ситуации, объясняет и обосновывает свое поведение.

Мотивы достаточно подвижны. Зачастую они складываются под воздействием эмоций работника, его темперамента.

Деятельность работника находится под воздействием нескольких мотивов, или мотивационного ядра. Мотивационное ядро — это совокупность ведущих мотивов, которыми руководствуется работник в определенный период времени в своем трудовом поведении.

В социально-экономической ситуации, характерной для Республики Беларусь и некоторых других стран Восточной Европы, ведущим мотивом в большинстве случаев выступает уровень материального стимулирования, уровень оплаты труда. Ориентация на личное материальное обеспечение будет лежать в основе структуры побуждений к труду до тех пор, пока в обществе не будут созданы возможности для полного удовлетворения всех основных потребностей. Чем выше заработок работника, тем полнее он и члены его семьи удовлетворяют целый ряд своих запросов в материальных и духовных благах.

Стимулирование призвано выполнять следующие основные функции: экономическую, социальную, социально-психологическую, воспитательную.

Выполнение экономической функции направлено на повышение эффективности производства и труда, решение тех конкретных задач, которые стоят перед предприятием, фирмой. Экономическая функция предполагает совершенствование распределительных отношений.

Суть социальной функции стимулирования состоит в том, что социально-экономическое положение людей в значительной степени определяется комплексом тех экономических и социальных благ, которыми располагает человек, занимая то или иное место в общественном разделении труда. Стимулирование, используя широкий набор материальных, духовных и социальных благ, служит основой удовлетворения разнообразных потребностей работника, развития его личности, его способностей.

Социально-психологическая функция стимулирования заключается в том воздействии, которое оказывает механизм стимулирования на формирование внутреннего мира работника: его потребностей, ценностей, ориентации, мотивации труда, на формирование того или иного типа отношения к труду.

Воспитательная функция тесно взаимосвязана с социально-психологической функцией стимулирования и направлена на формирование нравственных качеств работника.

Цели, которые преследуют менеджеры в практике мотивации и стимулирования, вполне конкретны. Они направлены на то, чтобы увязать интересы работников организации с целями деятельности последней. Интересы работников, в свою очередь, выражаются в наличии у них определенных потребностей и в стремлении удовлетворить эти потребности.

Важно учитывать, что у любого наемного труда есть одна особенность. Она заключается в том, что условия труда предопределяются менеджерами организации. Они не всегда устраивают тех, кто приходит в организацию трудиться, нередко вынужденно. Если интересы работника и предоставленные ему условия труда не совпадают, или в значительной мере не совпадают, то труд будет порождать к себе у работников разное отношение.

Исследователи, ищущие пути и средства мотивации труда, пришли к выводу, что отправной точкой мотивации конкретного работника является знание и учет его потребностей. Таким образом, приемлемые, стимулирующие работника условия труда могут быть созданы при условии, если менеджер хорошо знает потребности работника, и с их учетом строит стимулы труда, добивается того, чтобы по мере эффективного труда потребности работника последовательно удовлетворялись.

Использование потребностей в мотивации труда дело совсем не простое. Во-первых, потребности у каждого человека свои, особенные. Во-вторых, со временем они имеют свойство меняться, подобно тому, как меняются сами люди. В-третьих, потребности изменяются в историческом плане. Одно делопотребности людей средневековья, другое дело — потребности людей в современном информационном обществе. В-четвертых, потребности людей различаются в национальном и географическом аспектах.

Теории мотивации, разработанные позже, позволили, с одной стороны, систематизировать и классифицировать потребности работников организации. С другой стороны, использовать результаты для создания моделей мотивации. Теории мотивации также позволили объяснить поведение людей в процессе труда, указать работникам управления пути обеспечения эффективного труда в организациях.

Согласно теориям мотивации, существование потребностей, как правило, обнаруживается в поведении людей. Они поведением демонстрируют недостаток чего-либо, когда в нем физиологически или психологически нуждаются.

Задача менеджеров, с одной стороны, создавать в организациях такие условия труда, которые бы позволяли людям удовлетворять свои потребности. С другой стороны — обеспечивать достижение целей организации.

Существуют два подхода к изучению мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их поведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак-Клелланда. Рассмотрим подробнее эти теории.

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, В основе же поведения лежат потребности человека, пяти групп:

— физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и так далее;

— потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

— социальные потребности — необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

— потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

— потребность самовыражения, то есть потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные, представленные на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 — Иерархия потребностей А. Маслоу

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней, и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак-Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию.

Согласно теории Мак-Клелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и так далее. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Теория мотивации Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой (таблица 1.1).

Таблица 1.1 — Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера — Лоулера.

Согласно теории ожиданий В. Врума не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

— руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

— сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

— сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

— сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет сотруднику реально удовлетворить свою потребность.

Проблемы мотивации трудовой деятельности стоят перед всеми государствами, что обусловлено необходимостью роста производительности труда и повышения уровня доходности производства.

Подводя итоги можно отметить: применительно к менеджменту мотивация определяется как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации; внутренним побудителем работника к действию, к тем или иным поступкам в процессе трудовой и другой деятельности является мотив; деятельность работника находится под воздействием нескольких мотивов, или мотивационного ядра.

Мотивация как процесс побуждения к деятельности является сложным явлением и включает в себя широкий спектр социально-экономических и индивидуально-психологических факторов, которые способствуют формированию национальной модели мотивации труда.

1.2 Принципы и методы мотивации труда

В настоящее время стимулирование и мотивирование труда может быть эффективным лишь тогда, когда его организация отвечает целому ряду принципов, важнейшими из которых являются комплексность, дифференцированностъ, гибкость и оперативность.

Комплексность стимулирования предполагает единство материальных и нематериальных, индивидуальных и коллективных, поощряющих и негативных стимулов. Материальные стимулы вне нематериальных могут способствовать формированию частнособственнических настроений. Нематериальные стимулы вне материальных не могут в полной мере удовлетворять многообразные потребности работников.

Дифференцированность стимулирования предполагает использование разных стимулов по отношению к разным группам работников и отдельным работникам. Для одних социальных групп особенно важен размер вознаграждения, для других — на определенном жизненном отрезке — публичная похвала, для третьих — продвижение по служебной лестнице, для четвертыхнаграждение туристической путевкой.

Гибкость предполагает регулярный пересмотр существующих условий стимулирования в соответствии с изменением организационно-технических и социально-экономических условий труда: изменением технической базы труда (внедрение нового оборудования, повышение уровня механизации, сокращение ручного труда и так далее), внедрением новых форм организации труда, изменением социально-демографического и профессионально-квалификационного состава трудового коллектива. Гибкость предполагает также постоянное разнообразие в используемых стимулах, что не дает возможности привыкать к ним и тем самым снижать эффективность стимулирования.

Оперативность требует, чтобы поощрение или наказание следовало как можно быстрее за поступком. Для этого непосредственные руководители коллектива — от мастера до начальника цеха — должны иметь в своем распоряжении определенные, предусмотренные законом фонды. Необходимо упростить порядок оформления приказов по стимулированию работников.

Наряду с приведенными выше принципами важным является также применение современных методов стимулирования.

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такие методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников, они основаны на использовании экономического механизма. Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.

Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и другие. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия — прибылью. Руководитель предприятия может с помощью перечисленных выше компонентов оплаты труда регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда — сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечивать рост их жизненного уровня. Если руководитель чрезмерно жаден или расточительно щедр в оплате труда, то его перспективы не безоблачны, так как в первом случае работники «разбегутся», а во втором доживут до разорения предприятия.

Руководители через вознаграждение, премии, надбавки вызывают у персонала заинтересованность в конечных результатах своего труда, качестве продукции или услуг, тем самым, принося доход себе и компании в целом.

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и тому подобное. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Таким образом, можно сформулировать следующие выводы:

1. Вознаграждение персонала на отечественных предприятиях может осуществляться как по индивидуальным, так и коллективным, иди бригадным, результатам труда. При той или другой оплате труда устанавливаются соответствующие нормы выработки и расценки, а также необходимые доплаты и премии за конечные результаты работы. В отечественной экономике наибольшую известность имеют новые формы оплаты труда персонала разработанные для условий строго регламентированного поточно-массового производства. Эта форма оплаты получила следующее длинное название: коллективная повременно-премиальная система оплаты труда с дополнительными выплатами за выполнение нормированных производственных заданий бригадой и премиями за снижение трудоемкости работ.

2. Исследователи, ищущие пути и средства мотивации труда, пришли к выводу, что отправной точкой мотивации конкретного работника является знание и учет его потребностей. Теории мотивации позволили, с одной стороны, систематизировать и классифицировать потребности работников организации. С другой стороны, использовать результаты для создания моделей мотивации. Теории мотивации также позволили объяснить поведение людей в процессе труда, указать работникам управления пути обеспечения эффективного труда в организациях.

Мотивация как процесс побуждения к деятельности является сложным явлением и включает в себя широкий спектр социально-экономических и индивидуально-психологических факторов, которые способствуют формированию национальной модели мотивации труда.

3. В современных рыночных условиях отечественные производители и предприниматели имеют определенную экономическую свободу и самостоятельность в формировании и использовании средств на оплату труда персонала и в регулировании доходов своих работников. Однако, как на макроэкономическом, так и на микроэкономическом уровне, существует множество объективных и субъективных факторов, регулирующих не только уровень доходов различных категорий работников, но и сами механизмы их мотивации и вознаграждения.

ГЛАВА 2 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОСНОВА ЭФФЕКТИВНОСТИ МОТИВАЦИИ ТРУДА НА РУП «БЗТДИА»

2.1 Общая характеристика предприятия

Республиканское унитарное предприятие «Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов» является коммерческой организацией государственной формы собственности и находится в ведении Министерства промышленности Республики Беларусь, входит в состав производственного объединения «Минский тракторный завод». Утвержденная аббревиатура — РУП «БЗТДиА».

Завод основан в 1945 году как межрайонная мастерская капитального ремонта тракторных и автомобильных двигателей и некоторых сельхозмашин.

На базе этой мастерской с июля 1958 года начал функционировать Бобруйский ремонтный завод, а в конце 1959 года последний был переименован в Бобруйский завод тракторных деталей и переориентирован на выпуск новой продукции — запасных частей, деталей и узлов к тракторам и автомобилям. С 1965 года завод передан в ведение Министерства тракторного и сельскохозяйственного машиностроения СССР. В 1970 году он переименовывается в Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов «Бобруйсктрактородеталь». На основании приказа Министра тракторного и сельскохозяйственного машиностроения СССР № 410 от 30 октября 1974 года Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов вошел в состав производственного объединения «Минский тракторный завод». В 1981 году в соответствии с народнохозяйственным планом дальнейшего развития сельскохозяйственного и тракторного машиностроения на заводе развернулась общесоюзная стройка по возведению новых промышленных корпусов, расширению и обустройству его территории.

Завод руководствуется в своей деятельности законодательством РБ и уставом предприятия, является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и специальные счета в банках. Целью деятельности завода является удовлетворение общественных потребностей в продукции производственно-технического назначения, товаров народного потребления, услугах и реализации на основе полученной прибыли, социальных и экономических интересов трудового коллектива.

РУП «БЗТДиА» осуществляет выпуск широкой номенклатуры деталей и агрегатов по плану головного завода и поставку дисков сцепления, а также запасных частей для тракторов «Беларус».

Основными видами продукции РУП «БЗТДиА» являются: — гидроусилитель руля (в общем объеме производства удельный вес его 11,5%), — промежуточная опора (6,6%), — раздаточная коробка (7,0%), — дисковые колеса (19,3%), — рукава высокого давления (2,6%). Заводом освоено производство фильтра очистки масла неразборного, который устанавливается в системе смазки всех моделей автомобиля ВАЗ. Испытательным центром «Тестмаш» на данное изделие выдан сертификат соответствия МВУ/112 03.11.В.Б0364 от 11.07.1996 г.

Завод выпускает также различные товары народного потребления, такие как фильтр очистки масла, молоток хозяйственный, садово-огородный инвентарь, ножи к рубанкам, спортивный инвентарь, стойки для автомобилей и так далее.

Органом управления унитарного предприятия является директор, который назначается на должность путём заключения контракта с Нанимателем в лице генерального директора ПО «Минский тракторный завод» .

Руководитель унитарного предприятия действует на принципах единоначалия.

Директор в соответствии с Уставом предприятия действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех белорусских и иностранных предприятиях, учреждениях, организациях, распоряжается имуществом и средствами завода в пределах прав, установленных собственником или уполномоченным им органом, заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает в банках счета, утверждает штаты исполнительного аппарата управления предприятия, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия.

Действующая организационная структура управления представляет собой систему структурных подразделений, каждое из которых имеет свои чётко определённые задачи и конкретные функции. В качестве формирования организационной структуры принята совокупность конечных целей, на достижение которых, направлена деятельность предприятия.

2.2 Анализ организации управления РУП «БЗТДиА»

Под кадрами или персоналом предприятия понимается совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и неосновной деятельностью. Персонал характеризуется прежде всего численностью, структурой, рассматриваемыми как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью.

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, то есть числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

В списочный состав работников на каждый календарный день включаются как фактически работающие, так и отсутствующие по каким-либо причинам.

Структура работающих на РУП «БЗТДиА» по состоянию на 01.01.2012 представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 — Структура работающих на РУП «БЗТДиА»

В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться от нормативной, поэтому целесообразно постоянно контролировать соотношение этих двух показателей, как в абсолютном, так и в относительном выражении, и не допускать их значительного расхождения.

Списочная численность персонала на определенную календарную дату включает всех работников, в том числе принятых с данной даты, и исключает всех уволенных, начиная с нее. В составе списочной численности выделяют три категории работников:

1. Постоянные, принятые в организацию бессрочно либо на срок более одного года по контракту.

2. Временные, принятые на срок до 2 месяцев, а для замещения временно отсутствующего лица — до 4 месяцев.

3. Сезонные, принятые на работу, носящую сезонный характер, на срок до 6 месяцев.

Списочная численность персонала может рассматриваться как средняя величина за некоторый период — месяц, квартал, год. Так, среднесписочная численность за месяц — это сумма явок и неявок по дням, отнесенная к календарному числу дней. При этом показатели за выходные и праздничные дни приравниваются к предшествующим рабочим.

2.3 Анализ мотивации и стимулирования труда на РУП «БЗТДиА»

Мотивация труда работников предприятия осуществляется по двум направлениям: материальное и моральное стимулирование. Основными материальными стимулами являются оплата труда, выплата премий и вознаграждений за достигнутые результаты труда.

К моральному стимулированию относятся все виды морального поощрения: поощрение достигнутых работниками результатов (благодарности, грамоты), продвижение по службе, обеспечение обучения и переподготовки работников по программе профессионального развития, поощрение творческой инициативы, вовлечение работников в управление производством (информация и консультация, коллективные переговоры).

На заводе действует система премирования работников завода, направленная на повышение конечных результатов труда, качества выпускаемой продукции и культуры производства.

Стимулирование персонала на РУП «БЗТДиА», как и на большинстве предприятий, реализуется через формы оплаты труда. На предприятии, с целью оптимизации стимулирования персонала, оплата труда осуществляется в формах, представленных в таблице 2.2.

экономический мотивация стимулирование труд

Таблица 2.2 — Формы оплаты труда на РУП «БЗТДиА»

1. Повременная форма — предполагает оплату труда в зависимости от количества отработанного времени и применяется к управленческому персоналу, работникам бригад.

2. Сдельная форма — при определении величины заработка учитывается количество произведенной продукции или объем выполненных работ. Применяется к работникам отдела сбыта (% от сумм реализации), вспомогательным рабочим (слесари, токари и так далее).

При выборе форм оплаты учитываются следующие факторы:

— особенности применяемой техники и технологии;

— особенности организации производства и труда;

— требования по рациональному использованию материальных ресурсов.

Данные формы и системы оплаты труда стимулируют заинтересованность работников в улучшении количественных и качественных результатов.

Сдельная форма имеет преимущества по сравнению с повременной, поскольку: повышает заинтересованность в конечных результатах; способствует улучшению использования основных производственных фондов (активной их части) и рабочего времени.

Однако эти преимущества проявляются лишь при определенных условиях ее применения, когда:

— уровень нормирования труда достаточно высокий;

— имеется прямая зависимость результата труда от самого работника (к примеру, интенсивная работы сбытовой службы приводит к росту реализации продукции).

Применение повременной формы оплаты труда целесообразно тогда, когда:

— результаты труда не зависят или в малой степени зависят от усилий работника;

— трудно установить индивидуальные нормы выработки и обеспечить дифференцированный учет результатов.

Сегодня на предприятии осознают то, что для более полной заинтересованности в конечном результате необходимо также увязывать сдельную и повременную оплату с премированием.

Наиболее эффективные системы оплаты труда — сдельно-премиальная и повременно-премиальная. При этих системах заработок по основным тарифным ставкам дополняется премиями за достижение определенных количественных и качественных показателей. Премии в соответствии с «Положением об оплате труда» выплачиваются за:

— выполнение и перевыполнение плановых заданий по выполнению объемов производств;

— перевыполнение норм выработки (времени);

— экономию материальных ресурсов;

— совмещение профессий и функций;

— высокое профессиональное мастерство;

— выполнение объема работ с меньшей численностью работников и тому подобное.

Оплата труда работников РУП «БЗТДиА» производится в пределах средств, заработанных трудовым коллективом. В случае недостатка средств на оплату труда используются кредиты банка, резервный фонд и другие.

Резервный фонд оплаты труда создается по решению администрации предприятия в соответствии с утвержденным положением «О резервном фонде заработной платы», постановлением Совета Министров от 28.04.2000 г. № 605 (рег. № 5/3103 от 10.05.2004 г.) устанавливается в размере 0,5% годового фонда заработной платы.

Для дифференциации оплаты труда работников по профессионально-квалификационным группам за основу принимают «Единую тарифную сетку работников Республики Беларусь» по согласованию с профсоюзным комитетом, устанавливать размер тарифной ставки первого разряда. При выработке месячного фонда времени, соблюдении норм труда и требований по качеству работы, минимальный уровень оплаты труда, как сумма всех начисленных работнику выплат в денежной и натуральной форме обеспечивается в размере не менее 60% бюджета прожиточного минимума для трудоспособного населения. Уровень среднемесячной заработной платы на предприятии не ниже 160% МБП (минимального потребительского бюджета).

Оплата труда работникам предприятия производится согласно действующим на предприятии сдельным расценкам, окладам, тарифным ставкам, установленным исходя из тарифных коэффициентов, определенных Единой Республиканской тарифной сеткой и ставкой первого разряда, технологических, производственных коэффициентов, учитывающих серийность, специфику производства (ПРИЛОЖЕНИЕ Д).

Для отдельных производственных структурных подразделений применяется нормативный фонд, норматив при определении фонда заработной платы в зависимости от фактически выполненного объема работ и оказанных услуг.

Оплата труда работников производится за индивидуальные и коллективные результаты работы. Выплата заработной платы производить не реже двух раз в месяц 19-го и 31 числа. Очередность выплаты заработной платы устанавливается администрацией и профсоюзным комитетом.

Индексация заработной платы в связи с ростом розничных цен и тарифов на услуги производится в порядке, предусмотренном Законом Республики Беларусь «Об индексации доходов населения с учетом инфляции».

В случае задержки выплаты заработной платы, отпускных, командировочных, выходного пособия и других выплат из-за отсутствия средств на счете предприятия на один календарный месяц и более, чем предусмотрено графиком выплаты, причитающаяся работнику сумма индексируется в порядке и размерах, определенных Указом Президента Республики Беларусь «О своевременной выплате заработной платы, пенсий, стипендий и пособий № 344 от 30 августа 1996 года».

Размеры доплат к тарифным ставкам и окладам за работу в многосменном режиме устанавливаются: 40% от часовой тарифной ставки за каждый час работы в вечерней смене; 40% от часовой тарифной ставки за каждый час работы в ночной смене.

При работе с суммированным учетом рабочего времени (11.5 — часовые режимы работы с 8.00 до 20.00 и с 20.00 до 8.00 следующего дня) устанавливается доплата в размере 40% от часовой тарифной ставки с 20.00 до 8.00 час.

Для работающих по графику со скользящим выходным днем, оплата за переработку часов сверх «Производственного календаря» производится в пределах учетного периода в одинарном размере. За учетный период принимается квартал.

Доплаты к тарифной ставке (окладу) устанавливаются по конкретным рабочим местам по результатам аттестаций и выплачиваются пропорционально отработанному времени в неблагоприятных условиях труда.

Доплаты за работу в неблагоприятных условиях труда устанавливается в абсолютных размерах, одинаковых для всех работающих в соответствующих условиях, независимо от присвоенного им разряда или занимаемой должности в зависимости от степени вредности условий труда согласно шкале представленной в таблице 2.3.

Таблица 2.3 — Доплаты за особые условия труда

Право на пенсию по возрасту в связи с особыми условиями труда предоставляется согласно перечню рабочих мест, профессий рабочих и должностей служащих.

Доплаты специалистам и служащим на одного работника устанавливаются в размере до 50% оклада по совмещаемой должности, а рабочим до 100% тарифной ставки (оклада) по совмещаемой профессии.

Указанные доплаты не устанавливаются:

— руководителям предприятия, их заместителям, главным специалистам, руководителям структурных подразделений, отделов, служб и их заместителям;

— в тех случаях, когда совмещаемая работа предусмотрена в нормах трудовых затрат, обусловлена трудовым договором (входит в круг обязанностей работника) или поручается работнику в установленном законодательством порядке в связи с недостаточной загруженностью по основной работе.

Руководителям структурных подразделений в пределах заработанных средств предоставляется право устанавливать своим распоряжением доплаты работникам за временно отсутствующих (совмещение профессий (должностей), расширенную зону обслуживания или увеличения объема выполняемых работ, доплату бригадирам за руководство бригадой и так далее).

На предприятии выплачивается ежемесячно водителям грузовых и легковых автомобилей, автобусов и трактористам надбавка за классность в следующих размерах: 2-го класса — 10% и 1-го класса — 25% установленной тарифной ставки за отработанное в качестве водителя (тракториста) время.

На период освоения нового производства оплата труда рабочих производится по расчетным нормам времени и расценкам с применением коэффициентов доплат, которые учитывают организационные и технические условия освоения производства. По мере освоения производства коэффициенты доплат уменьшаются или отменяются.

На РУП «БЗТДиА» устанавливаются персональные надбавки руководителям, специалистам и служащим за высокие творческие, производственные достижения в работе, за сложность и напряженность работы в соответствии с Положением (ПРИЛОЖЕНИЕ И) Размеры надбавок определяются в зависимости от личного вклада работника в повышение эффективности работ, профессиональных знаний, качества труда и так далее согласно приказу по предприятию.

Отдельным высококвалифицированным рабочим, постоянно занятым выполнением особо важных и ответственных работ в пределах средств на заработную плату устанавливаются месячные оклады взамен тарифных ставок исходя из тарифного коэффициента 2,48.

Для предотвращения остановки производства, замещения временно отсутствующего работника, выполнения работ, связанных с обеспечением ритмичности производства осуществляется перевод работника сроком до одного месяца на обусловленную трудовым договором работу с оплатой труда по выполняемой работе, но не ниже среднего заработка по прежней работе.

Доплаты бригадирам за руководство бригадой производятся в соответствии с Положением, в зависимости от месячной тарифной ставки первого разряда и численности бригады в следующих размерах согласно таблицы 2.4.

Таблица 2.4 — Доплаты бригадирам за руководство бригадой

Доплату звеньевым, работающим в смене без бригадиров, производить в размере 50% доплаты, предусмотренной для бригадира, кроме того, производить оплату звеньевым, работающим в смене с бригадиром, если рабочие бригады работают на разных участках в цехе, за пределами предприятия и так далее.

Для стимулирования повышения профессионального мастерства рабочих и улучшения их материальной заинтересованности в выполнении производственных заданий вводятся дифференцированные надбавки к тарифным ставкам за профессиональное мастерство согласно таблицы 2.5.

Таблица 2.5 — Дифференцированные надбавки к тарифным ставкам за профессиональное мастерство

При выполнении работ на открытом воздухе в зимний период и в не отапливаемых помещениях, когда температурный режим в цехах ниже установленных санитарных норм, применять к тарифным ставкам коэффициенты доплат и предоставлять место и время для обогрева работников. Коэффициент доплат устанавливать по согласованию с профсоюзным комитетом.

В целях личной заинтересованности работников в повышении эффективности производства и труда, активное участие в общественной жизни завода применяются следующие поощрения в соответствии с разработанными положениями:

— присвоение почетного звания «Ветеран труда» ;

— награждение Почетной грамотой;

— объявление благодарности;

— занесение на заводскую Доску почета;

— занесение на заводскую Аллею трудовой славы.

Поощрения оформляются приказом и вносятся в трудовую книжку работника Используемые формы и системы оплаты труда максимально стимулируют работу персонала на РУП «БЗТДиА».

Следует также отметить, что наряду с методом материальной мотивации используются методы властной (административной) мотивации, включающие право руководителя или руководящего органа заставить работника действовать в любом случае, если на него не влияют ни материальные мотивы, ни высокие социальные интересы. Методы властной мотивации опираются на авторитет общества, государства, на все способы принуждения.

Применение того или иного метода на предприятии очень часто диктуется и сложившейся в данный момент ситуацией (нормальной или экстремальной, краткосрочной или продолжительной и тому подобное).

Но все же следует обратить внимание и на определенную инерцию в применении руководителями апробированных когда-то методов. В связи с этим при изменении ситуации на РУП «БЗТДиА» (например, связанной с требованиями управления, с внедрением в процесс управления новых экономических методов, методов с применением информационно-вычислительных комплексов и тому подобное) эти руководители должны или повысить квалификацию, или изменить стиль руководства, или уступить руководство. Особое место в системе мотивации занимают социально-психологические методы. Использование в управлении коллективом РУП «БЗТДиА» социально-психологических методов основывается на комплексном (системном) анализе социальных и психологических факторов, связанных с особенностями производственной деятельности предприятия, его различных структурных подразделений, групп и профессий, а также факторов, обусловленных влиянием внешней среды.

Основой анализа социально-психологического климата в различных коллективах РУП «БЗТДиА» являются данные оперативной и статистической социальной информации: выполнение подразделениями плановых заданий, общественная активность, количество различных нарушений, обращение с письмами и жалобами и тому подобное. Однако администрация предприятия и руководство общественных организаций не ограничиваются лишь сбором и анализом формальной информации, а периодически встречаются с коллективами всех структурных подразделений. С одной стороны, до производственных коллективов решения руководства РУП «БЗТДиА» по отдельным аспектам производственно-хозяйственной деятельности могут доводиться в трансформированном, «сглаженном» виде. В то же время многие производственные и социальные проблемы трудовых коллективов доводятся до администрации и общественности РУП «БЗТДиА» также в трансформированном виде. Это делается, как правило, непринципиальными руководителями служб и отделов, которые подвергаются критике за свою бездеятельность или серьезные упущения в работе. Поэтому встреча с трудовыми коллективами позволяет выяснить социально-психологический климат коллектива, разъяснить стоящие перед предприятием проблемы, попытаться найти с помощью конкретного трудового коллектива пути решения этих проблем. Необходимо подчеркнуть важность скорейшего рассмотрения и разрешения конфликтных социально-психологических ситуаций.

Опыт управления РУП «БЗТДиА» показывает, что недооценка этого принципа может в конечном счете привести к ухудшению социально-психологического климата в коллективе, к снижению эффективности деятельности предприятия.

Необходимо, чтобы по каждому социальному вопросу принималось конкретное, нерасплывчатое решение, способствующее ликвидации возникшей конфликтной ситуации. Быстрейшая реализация критических замечаний и предложений, высказанных на собраниях, способствует устранению какого-либо «узкого места» в работе трудовых коллективов и, кроме того, повышению общественной активности работников РУП «БЗТДиА».

Очень важно для общей социально-психологической обстановки в коллективе, если мастера или начальника цеха рекомендуют, исходя из его моральных и деловых качеств. Самым лучшим вариантом является выдвижение на должность руководителя бригады или участка неформального лидера этого коллектива, отвечающего всем основным требованиям.

При выборе руководителей вновь созданных структурных подразделений РУП «БЗТДиА» или при замене руководителей следует учитывать особенности характера руководителя, социально-психологический настрой коллектива и многие другие факторы.

Руководитель предприятия вместе со своими помощниками (заместителями, начальниками структурных подразделений) и общественностью должны создавать на предприятии атмосферу постоянного творческого поиска, высокой ответственности за порученное дело, взаимоуважения. Необходимо использовать такие методы работы с персоналом, которые способствовали бы раскрытию творческих способностей персонала, вызывали бы чувство удовлетворенности своим трудом, способствовали бы духовному обогащению каждого работника. В связи с этим социально-психологические методы управления должны включать в себя анализ и развитие в нужном для коллектива направлении неформальных отношений, постоянно улучшать психологический климат в коллективе, использовать демократизацию управления на всех уровнях системы управления РУП «БЗ ТДиА».

Исходя из вышеизложенного, в эффективной деятельности любого предприятия важную роль играют соответствующие механизмы социального, экономического, психологического и организационно-распорядительного воздействия на персонал. Данный механизм на предприятии включает следующую систему методов, которые обобщим в таблице 2.6.

Таблица 2.6 — Система методов управления персоналом на РУП «БЗ ТДиА»

Из приведенных в таблице 2.6 данных видно, что на предприятии применяются, в той или иной мере, различные методы управления, дополняющие материальную систему стимулирования.

Исследование эффективности системы организации оплаты труда на РУП «БЗТДиА» позволило выявить основные проблемы, подтверждающие необходимость коренных изменений в существующем механизме оплаты труда.

1). недостаточная гибкость системы оплаты труда и необъективность применяемых оценок труда работников. Заработная плата не соответствует фактической результативности и напряженности труда работников;

2). действующая система оплаты труда не в полной мере способствует повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции, так как отсутствует система показателей, стимулирующих повышение качества продукции и работ. Нет экономической связи результатов труда работников по повышению конкурентоспособности с размерами их материального поощрения.