Качество в системе управления конкурентоспособностью услуг жилищно-коммунальной сферы

Переход к рыночной экономике заставляет по-новому взглянуть на проблему управления качеством исходя из того, что развитый конкурентный рынок диктует уровень и динамику повышения качества продукции и услуг, определяет конкурентоспособность их производителей.

Современная терминология в области управления качеством услуг определена Международной организацией по стандартизации (ISO) и представлена в международном стандарте ИСО 9000:2000, а также в российском стандарте ГОСТ Р ИСО 9001:2001. Этими документами введен в настоящее время термин «менеджмент качества», по существу соответствующий традиционному пониманию управления качеством в широком смысле.

Менеджмент качества — скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией применительно к качеству [3]. Его можно представить как непрерывный цикл, повторяющийся каждый раз на все более высоком уровне и включающий: разработку политики организации и целей в области качества; планирование качества; управление качеством; обеспечение качества; улучшение качества.

Система менеджмента качества — совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством [8].

Из определений, представленных в стандарте ГОСТ Р ИСО 9000:2001, следует, что термин «управление качеством» трактуется в узком смысле как оперативная деятельность, связанная только с выполнением требований к качеству, в то время как в целом менеджмент качества заключается и в его планировании, и в обеспечении, и в постоянном улучшении. Он характеризует систематический процесс, пронизывающий всю организационную структуру предприятия, охватывает не только производственный цикл, но и процесс разработки, обслуживания и маркетинга.

Необходимо отметить, что термин «система качества» в настоящее время является некорректным и не отражает реального соотношения между понятиями «система» и «качество». В специальной литературе он фактически отождествляется либо с системой менеджмента качества, либо с обеспечением качества, либо выступает как понятие, объединяющее оба аспекта.

Единые подходы к концепции качества, признанные специалистами всех стран, известны как принципы Всеобщего управления качеством (TQM):

total — подход, охватывающий все виды деятельности организации;

quality — качество как качество управления;

management — управление на основе принципов, которые охватывают все уровни управления.

Целесообразно выделить следующие основные принципы концепции TQM.

• 1. Постоянная ориентация на потребителей.
• 2. Систематическое улучшение работы на основе использования количественных методов.
• 3. Ориентация на управление процессами, а не только конечными результатами.
• 4. Возложение ответственности за качество продукции на все уровни управления.
• 5. Вовлечение служащих в принятие решений и процесс совершенствования деятельности, максимальное использование их способностей и навыков.
• 6. Принятие решений на основе фактов, а не мнений.
• 7. Принятие решений с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции.
• 8. Ориентация на эффективное снижение издержек.
• 9. Длительный период внедрения концепции TQM.

Необходимо отметить, что «…TQM ориентирована на повышение качества продукции, когда уже имеется некий достигнутый уровень, т. е. TQM предопределяет конкурентоспособность фирмы» [3]. Разработка и внедрение систем менеджмента качества, основанных на различных концепциях, должны осуществляться поэтапно. Выход организаций независимо от их отраслевой принадлежности на более высокий уровень качества — TQM — обеспечивается внедрением системы менеджмента качества, построенной на основе МС ИСО серии 9000 (в России ГОСТ Р ИСО 9000). Только через нее организации смогут повысить свою конкурентоспособность, обеспечить одновременно качество продукции и услуг и снижение себестоимости [16].

Таблица 1. Наиболее важные основания для разработки, внедрения и сертификации систем менеджмента качества за рубежом.

К сожалению, основным побудительным мотивом в пользу создания и сертификации систем менеджмента качества у российских организаций является «внешнее давление»: запросы потребителей, установление условий для участия в тендерах, конкурсах и т. п.

Реализация концепции менеджмента качества в сфере ЖКХ — относительно новая, серьезная научно-практическая проблема. Цикл процесса внедрения и оказания жилищно-коммунальной услуги (ЖКУ) предусматривает постоянное изучение спроса на рынке сбыта услуг ЖКХ и показателей их качества, что обусловливает полную ориентацию производителей услуг на запросы потребителей и рынок сбыта. При этом цикл управления качеством услуг начинается и заканчивается обследованием рынка и состоит из нескольких шагов:

• 1) выявление потребителей жилищно-коммунальных услуг (организации, население, собственники или наниматели помещений);
• 2) определение запросов потребителей;
• 3) интерпретация запросов относительно возможностей жилищно-коммунальной организации, то есть определение того, насколько эти запросы совпадают с интересами организации;
• 4) разработка услуг, отвечающих данным требованиям;
• 5) проверка соответствия существующих производственных условий предоставляемым услугам;
• 6) оказание услуг;
• 7) анализ качества предоставленных услуг на основе их оценки исполнителем и потребителем;
• 8) выявление необходимости и возможности повышения качества услуг.

Исходя из требований стандартов ИСО, можно сформулировать принципы эффективного менеджмента организаций — поставщиков услуг ЖКХ, которые, по нашему мнению, могут быть положены в основу управления качеством в сфере жилищно-коммунальных услуг.

П р и н ц и п 1. Ориентация на потребителя жилищно-коммунальных услуг.

Реализация этого принципа является основной задачей реформирования ЖКХ. Он предполагает анализ требований клиентов к качеству услуг и управление всей деятельностью обслуживающей организации так, чтобы, по возможности, обеспечить максимальное удовлетворение этих требований. Данный принцип формирует рыночные отношения в сфере жилищно-коммунальных услуг.

Для его реализации потребители должны быть идентифицированы, т. е. сотрудники и, в первую очередь, руководители должны четко знать, кто является потребителями услуг. Затем следует изучить их запросы и разработать совокупность показателей, определяющих степень удовлетворенности клиентов услугами организации. Эти показатели должны быть положены в основу мотивации сотрудников и системы управления организацией в целом как основной индикатор успешности ее развития. Большую роль в повышении эффективности взаимодействия с потребителями играет система коммуникации с ними. Научная литература [5; 9; 10; 11] и результаты анкетирования, проведенного автором на нескольких предприятиях жилищно-коммунальной сферы, свидетельствуют о том, что в настоящее время они уделяют недостаточное внимание взаимодействию с потребителями (табл. 2).

Таблица 2. Источники информации об удовлетворенности потребителей качеством услуг и обслуживания, используемые организациями ЖКХ.

Принцип 2. Лидерство руководителя.

Принцип предполагает формирование активной и ответственной позиции у всех заинтересованных сторон, уход от командно-административного стиля управления в системе ЖКХ. Руководители организации устанавливают цели, основные направления деятельности, а также способы их реализации. Они создают обстановку, в которой сотрудники оказываются не просто исполнителями воли руководства, а заинтересованными участниками решения производственных задач.

Принцип 3. Вовлечение персонала.

Предполагает привлечение к управлению, к созданию систем менеджмента качества персонала обслуживающих организаций и добровольное принятие им на себя ответственности за выполняемые действия. Кроме этого, необходимо вовлечение собственников жилья в процедуры контроля формирования обоснованных цен и тарифов и в процесс управления жилищным фондом. Согласно исследованиям автора, в настоящее время не произошло эффективного разделения прав и обязанностей собственников жилья, управляющих компаний и подрядных организаций, что отметили более 80% опрошенных.

Принцип 4. Процессный подход.

Суть процессного подхода — внедрение отношений «поставщик-потребитель» в структуру организации ЖКХ.

Прозрачность деятельности предприятий и организаций ЖКХ достигается с помощью процессной модели. Показатели входа и выхода каждого процесса должны подвергаться анализу, для этого устанавливаются точки контроля. Входами к процессу обычно являются выходы других процессов. Процессный подход позволяет связывать воедино отдельные виды работ и оценивать их результативность и эффективность с точки зрения общей цели.

Кроме того, ко всем процессам может применяться цикл PDCA, или цикл ШухартаДеминга.

Р (plan) Планирование — разработка цели и процессов деятельности организации.

D (do) Осуществление, т. е. внедрение процессов.

С (check) Проверка — постоянный контроль и измерение параметров процессов.

А (act) Действие — действия, направленные на постоянное улучшение показателей процессов.

Особенно актуально применение процессного подхода при преобразованиях и изменении форм собственности, то есть при передаче объектов управляющим организациям, реализации механизмов конкурсного отбора подрядчиков, формировании конкурентного рынка жилищно-коммунальных услуг.

Процессный подход обеспечивает гармоничное сочетание директивного и экономического методов управления, фокусирует внимание на проблеме качества услуг ЖКХ и снижении имеющихся потерь и издержек.

Принцип 5. Системный подход к менеджменту.

Суть его состоит в том, что вся деятельность рассматривается как система взаимосвязанных процессов, управление в которой идет как процессами, так и связями. Выявление, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов, направленных на достижение поставленной цели, повышает результативность и эффективность организации, что ведет к росту ее конкурентоспособности.

Только при системном подходе возможно полное использование обратной связи с потребителем для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

Принцип 6. Постоянные нововведения.

Этот принцип является базовым и формирует основу для повышения удовлетворенности всех заинтересованных сторон: потребителя, собственника, государства (региона, муниципального образования), населения, а также персонала предприятий и организаций ЖКХ.

Принцип 7. Управление на основе фактов.

Данный принцип определяет установку на сбор и обработку статистической и ведомственной информации, сведений о поставщиках услуг, а также на определение рейтингов и их учет при формировании инвестиционных программ с использованием современных технологий, приборов и оборудования.

Принцип 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Требования к качеству продукции и услуг поставщиков предъявляются практически такие же, как и к своим собственным. Для мониторинга поставщиков нужно оперативно отслеживать качество их продукции и услуг и своевременно отказываться от ненадежных поставщиков (если это возможно). Целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения, в том числе направленные на определенную регламентацию их действий; с этой целью вводятся документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиками на всех этапах сотрудничества.

Систему менеджмента качества в сфере ЖКХ рекомендуется строить исходя из трех ключевых аспектов.

• 1. Ответственность руководства. Руководство несет ответственность за разработку политики в области качества и удовлетворения потребителя. Успех реализации данной политики зависит от того внимания, которое уделяется созданию и эффективному функционированию системы менеджмента качества.
• 2. Ресурсы. Руководство должно обеспечить необходимые ресурсы для внедрения системы менеджмента качества и достижения целей в области качества.
• 3. Структура системы менеджмента качества. Организация должна создать, документально оформить, внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества как средство реализации принятой политики и целей в области качества услуг. Элементы системы качества призваны образовать адекватный механизм управления и обеспечения всеми процессами, влияющими на качество услуг.

Удовлетворенность потребителей жилищно-коммунальных услуг может быть достигнута только при гармоничном взаимодействии вышеперечисленных ключевых составляющих. Именно этим отличается новый подход к качеству ЖКУ.

Создание эффективной системы менеджмента качества в организациях сферы ЖКХ предоставляет значительные возможности для:

• — оптимизации процесса оказания услуги и повышения степени удовлетворения требований потребителя;
• — повышения производительности, эффективности и сокращения затрат;
• — получения конкурентных преимуществ;
• — развития умений и способностей персонала;
• — стимулирования заинтересованности персонала в повышении качества жилищнокоммунальных услуг и удовлетворении требований потребителей.

Необходимо отметить проблемы, возникающие в настоящее время при создании систем менеджмента качества (согласно данным научной литературы [1; 2; 4; 7; 13] и результатам анкетирования, проведенного автором (табл. 3)).Оценка руководителями и специалистами проблем при создании и внедрении СМК в сфере жилищно-коммунальных услуг.

Главная (первая) — организационно-методическая проблема. Суть ее в том, что, с одной стороны, предприятиям ЖКХ необходимы серьезные изменения в организационной структуре, общей корпоративной культуре, стиле и методах менеджмента, зачастую в ассортименте предоставляемых услуг. С другой стороны, использование стандартов ИСО для целей обеспечения качества опирается на принцип: «Документируй то, что делаешь, делай то, что задокументировано». Если нарушить данный принцип, то система менеджмента качества теряет свою способность быть контролируемой, поскольку контролер (аудитор, ревизор) может фактически проверять лишь документы и соответствие реальных процедур документированным. 70% руководителей и специалистов считают, что организационно-методическую помощь могут оказать учебные центры при образовательных учреждениях, 30% полагают, что это должны быть сторонние организации. управление качество менеджмент tqm.

Второй проблемой на пути внедрения стандартов ИСО может стать невыполнение в России правил Дж. Джурана (85−15%) и Э. Деминга (96−4%) [15]. Дж. Джуран утверждал, что за 85% проблем качества отвечает система менеджмента, а за остальные 15% — исполнители. Э. Деминг усовершенствовал данное правило. Он подчеркивал, что 96% проблем качества — ответственность системы, на долю исполнителей приходится лишь 4%. Эти авторы возлагают ответственность за качество большей частью на систему менеджмента и ее создателей. В России ситуация почти обратная — основная доля несоответствий приходится на исполнителей. Для организаций ЖКХ это соотношение равно примерно 50:50 [12].

Третья проблема — неадекватность культурных основ сферы жилищно-коммунальных услуг принципам, декларированным в стандартах ИСО. Культурный базис российских систем менеджмента качества — это репрессивный менеджмент, сводящийся к поиску виновных. Нужно переходить от менеджмента, основанного на праве силы, к менеджменту, основанному на силе правил.

Серьезной проблемой в настоящее время является также отсутствие некоторых нормативных документов (в основном на муниципальном уровне), регулирующих качество жилищно-коммунальных услуг.

Только после решения всех перечисленных задач предприятия и организации ЖКХ могут приступать к созданию и сертификации систем менеджмента качества, отвечающих требованиям стандартов ИСО. При этом реформирование предприятий и организаций сферы жилищно-коммунальных услуг, их реструктуризацию нужно проводить исходя из четкого понимания философии TQM — Всеобщего управления качеством.

Организации ЖКХ, разрабатывающие и внедряющие современные системы менеджмента качества, создают уверенность в качестве своих услуг, а также обеспечиваютоснову для постоянного улучшения своей деятельности. Это приводит к большей удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон, успешной работе организации и повышению ее конкурентоспособности.