Сдерживающие силы: сопротивление изменению

Люди часто сопротивляются изменению, особенно если оно кем-то навязано. Для этого есть вполне оправданные причины индивидуального порядка — искренняя боязнь потерь и страх перед неизвестностью. Для групп запланированные изменения могут означать разрушение или угрозу существующим нормам поведения, поэтому сопротивление бывает сильным. На организационном уровне структура (особенно бюрократическая) может обладать мощными механизмами сопротивления изменению. Сопротивление изменению может быть очень мощным, но его все-таки можно преодолеть.

Коттер и Шлезингер (Kotter and Schlesinger, 1979) определили четыре основные причины того, почему люди могут сопротивляться изменениям. К ним относятся:

• — узкособственнический интерес;
• — непонимание и недостаток доверия;
• — различия в оценке ситуации;
• — низкий уровень готовности к изменениям.

Среди других причин сопротивления изменению назовем следующие:

• — влияние коллег;
• — усталость от изменений;
• — предыдущий неудачный опыт изменений.

Узкособственнический интерес Эта причина касается убеждения человека в том, что он может потерять что-то ценное в результате изменения.

Непонимание и недостаток доверия К сожалению, в действительности немногие организации могут похвастаться тем, что у них существует высокий уровень доверия между сотрудниками и руководством, хотя не во всех из них будут встречаться типы поведения, описанные Мак-Грегором (McGregor, 1966) в его Теории X. В результате очень легко возникает непонимание, когда предлагаются изменения, особенно если система коммуникаций между руководством и сотрудниками неэффективна.

Различия в оценке ситуации Не все воспринимают происходящее одинаково, и весьма распространена ситуация, когда восприятие тех, кто планирует изменение, отличается от восприятия людей, которых, вероятнее все оно затронет. Причиной различного восприятия опять-таки является недостаточная информированность людей и невовлеченность их в процесс планирования. Слишком часто менеджеры и другие сотрудники, занимающиеся планированием изменений, считают, что у всех остальных имеется точно такая же информация, которой обладают они. А когда случается, что оценка сотрудником предполагаемого изменения отличается от оценки руководства, возникает открытое несогласие.

Низкий уровень готовности к изменениям Некоторые люди опасаются, что они не окажутся способными обучиться новым навыкам или выработать новое поведение, что необходимо при изменении практики работы. У каждого есть свой предел терпимости к изменениям, но у одних людей он гораздо терпения, чем у других. Тем не менее, они могут признать (и очень часто признают), что изменение необходимо и даже несет для них определенную выгоду. Изменение может открыть возможность для индивидуальной карьеры, давая преимущества как по материальному вознаграждению, так и по статусу. Однако если у человека имеется неприязнь к изменениям, то он может сопротивляться необходимости научиться новым требуемым навыкам или не захочет отказаться от каких-то аспектов ситуации, которые устраивают его.

Человек, у которого проявляется неприязнь к изменениям, будет, скорее всего, придумывать причины, почему ему не требуется менять существующий порядок работы.

Влияние коллег Очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению, особенно если ни у кого нет полной информации, но зато имеется много слухов. Даже если сначала сопротивление изменению на индивидуальном уровне достаточно слабое, оно может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том, что изменение представляет для них реальную или кажущуюся несправедливость. Когда сопротивление изменению становится общим делом, его очень трудно преодолеть.

Усталость от изменений Мы уже отмечали, что изменения стали фактом жизни организаций, и поэтому неудивительно, что там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом «изменения ради изменений». Даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений. Это приводит к сопротивлению, чаще всего в пассивной форме. Люди уже просто не вкладывают усилий в то, чтобы каждое новое изменение прошло успешно. Более активная и радикальная форма сопротивления изменениям, вызванная усталостью от изменений, проявляется в желании избавиться от инициаторов изменения.

Предыдущий неудачный опыт проведения изменений Эта причина сопротивления изменениям довольно очевидна. Если люди пострадали от ранее проведенных изменений, которые были плохо спланированы, о которых не было достаточной информации или которыми плохо управляли, то, скорее всего, они отнесутся с недоверием к последующим предложениям по изменениям и будут им сопротивляться.

Как справиться с сопротивлением изменению?

Коттер и Шлезингер рассмотрели также способы преодоления сопротивления с использованием ряда подходов, представленных ниже.

1) Образование и предоставление информации Информирование людей об изменении до того, как оно произойдет, предоставление им возможности задать вопросы и высказать свои опасения по поводу предполагаемого изменения, а также создание условий для открытого общения — все это хорошо зарекомендовавшие себя способы дать людям почувствовать, что с ними советуются по поводу изменения, которое их затронет. Образование и информированность поможет людям понять, почему изменения необходимы, и избежать некоторых причин, вызывающих сопротивление и основанных на непонимании и различных оценках ситуации. Любая направленная на образование и информирование программа, которая может включать в себя индивидуальные обсуждения, совещания в группах и презентации, письма, отчеты, информационные бюллетени и т. д., должна быть основана на взаимном доверии, а не на отношениях «они нам говорят». Образование и предоставление информации особенно полезны в ситуациях, когда ощущается недостаток информации или используется неточная информация.

2) Участие и вовлечение Настоящее участие и вовлечение означает, что инициаторы любого изменения готовы выслушать тех людей, которых затронет изменение, и использовать их советы. Однако этим процессом необходимо управлять с долей осторожности, и он может занимать очень много времени.

Иногда такой подход просто невозможно применить, если изменение требуется осуществить очень быстро. Подход с применением участия и вовлечения становится наиболее актуальным в случае, если инициаторы изменения нуждаются в дополнительной информации и поддержке тех, кого затронет это изменение.

3) Помощь и поддержка Если сотрудники проявляют значительные опасения или беспокойство по поводу изменения, то менеджеры могут обеспечить им поддержку, которая, по-видимому, уменьшит их сопротивление. Вид поддержки будет зависеть от типа изменения, но тем не менее может включать в себя обучение новым навыкам, управление стрессом, совещания в группах для обсуждения общих проблем или просто предоставление необходимых условий для того, чтобы сотрудники были выслушаны или им была предоставлена моральная поддержка. Для этого подхода также требуется много времени, он достаточно дорогостоящий и все равно может быть неэффективным. Если нет необходимых времени и денег, то данный подход практически целесообразен.

4) Переговоры и соглашения В некоторых ситуациях изменения совершенно очевидно, что не все смог получить выгоду, и при этом «проигравшие» могут обладать большой се для оказания сопротивления изменению. В таких случаях имеет смысл применить тактику переговоров и соглашений как с отдельными индивидуумами, так и с группами сотрудников. Например, если невозможно избежать сокращения штатов, то при этом предлагается определенная компенсация для сотрудников, подпадающих под сокращен штатов и/или под досрочный уход на пенсию. При изменении процедур работы может быть предложена более высокая зарплата и т. д. Тем не менее, такие формальные соглашения могут создать прецедент в компании, что Вам следует рассмотреть возможность решения проблемы в более широком аспекте, а не просто предлагать узкое, сиюминутное решение.

5) Манипулирование и преувеличение роли Манипулирование иногда применяется менеджерами в их попытках влиять на других. Это слово имеет отрицательный оттенок, однако од из разновидностей манипулирования — преувеличение роли — может быть весьма успешной и «недорогой». При таких обстоятельствах человек или группа, проявляющие сопротивление, представляются ключевые фигуры в осуществляемых изменениях. В случае успеха удается не только уменьшить сопротивление изменению, но и добить поддержки. Людям, однако, не нравится, когда ими манипулируют, и если они это почувствуют, данный подход может усилить сопротивление. Еще один недостаток этого подхода: люди, роль которых преувеличивается, могут использовать приобретенную ими силу, чтобы повлиять на изменение в непредсказуемом направлении.

6) Явное и неявное принуждение Этот подход должен рассматриваться менеджерами как крайняя мер поскольку он, по существу, принуждает людей к изменениям, часто с угрозами, например, сокращений. Это — быстрый способ, так как сила может преодолеть практически любой вид сопротивления, и он иногда необходим, если нет времени на привлечение других к принятию решений. Однако чтобы подход сработал, те, кто его выбирают, должны обладать достаточной силой.

Рассмотренные подходы не изолированы друг от друга. Менеджеры могут использовать столько подходов, сколько необходимо для каждой конкретной ситуации изменения, и в соответствии с объемом и видами проявленного сопротивления.