Анализ трудовых ресурсов предприятия

Таблица 6. Кадровая структура предприятия

Таблица 7. Кадровая структура предприятия по полу

Рисунок 3. Кадровая структура предприятия

Таблица 8. Кадровая структура предприятия по уровню образования

Рисунок 4. Соотношения рабочих по уровню образования

Рисунок 5. Соотношение служащих по уровню образования

Рисунок 6. Соотношение руководителей по уровню образования

Рисунок 7. Соотношение специалистов по уровню образования

Кадровая политика в области подбора кадров в ООО «УК «Заозерная» состоит в определении принципов приема на работу, количество работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методами закрепления и профессионального развития персонала.

Набор в ООО «УК «Заозерная» обычно ведется при помощи службы занятости, а также рекламных объявлений о приеме на работу в газетах.

Прием на работу в ООО «УК «Заозерная» начинается с детального определения того, кто нужен ООО «УК «Заозерная». Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, то есть документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция является описание основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность.

Анкета кандидата, подготавливаемая на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, анкета является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов в ООО «УК «Заозерная». Использование анкеты дает так же возможность структурирования оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредотачивается на технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития.

Отбор персонала в ООО «УК «Заозерная» можно кратко описать в следующей схеме:

Рисунок 8. Процедура отбора персонала в ООО «УК «Заозерная»

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей.

Анализ анкетных данных предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого проводится анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах.

Собеседование с менеджером. На данном этапе специалист по подбору персонала в ООО «УК «Заозерная» проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требование должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в ООО «УК «Заозерная», знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и так далее. Важно помнить, что собеседование является, двусторонним процессом — не только ООО «УК «Заозерная» оценивает кандидата, но и кандидат оценивает ООО «УК «Заозерная» с точки зрения ее соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную информацию об ООО «УК «Заозерная», чтобы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации. Чем раньше потенциальный работник и работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше будет обеим сторонам.

Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, ООО «УК «Заозерная» может обратиться за информацией к людям и организациям, знающим его по совместной учебе, работе и так далее. Можно предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми.

Выбор кандидата. На основе анализа результатов собеседования выбирается кандидат, который наиболее подходит для данной должности.

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему мотивации в ООО «УК «Заозерная», необходимо реализовать несколько этапов: провести диагностику мотивационной среды предприятия, выявить степень удовлетворенности выполняемой работой у сотрудников, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, а также регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.

Анализ системы мотивации включает в себя диагностику мотивационной структуры личности работников предприятия и анализ степени удовлетворенности выполняемой работой. При анализе мотивационных направленностей работников предприятия использовалась методика Мильмана В. Э. «Диагностика мотивационной структуры личности». При анализе степени удовлетворенности трудом использовался анкетный опрос. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере предприятия.

Диагностика мотивационных профилей позволила выявить направленность работников, то есть то, какой из следующих факторов является для них наиболее привлекательным: жизнеобеспечение, социальный статус, общение, возможность реализовать общую и творческую активность, или чувство социальной полезности. Результаты диагностики мотивационной направленной личности работников представлен на рисунке 9.

По степени уменьшения влияния на мотивацию работников факторы, представленные на рисунке, можно распределить следующим образом: социальная полезность, затем общение, соцстатус, творческая активность, потом общая активность, финансовые мотивы и последнее комфорт.

Из графика мотивационного профиля работников видно, что наибольшее количество баллов по шкале «социальная значимость», следовательно, работники предприятия в большей степени нуждаются в осознании своей значимости для общества, их стимулирует к труду работа, которая приносит чувство социальной полезности.

Рисунок 9. Мотивационные профили

Также большое количество баллов по шкалам «социальный статус» и «общение», значит для работников важно признание со стороны окружающих и коллег, сотрудничество в коллективе. Работники склонны к образованию неформальных отношений на работе, для них лучше работать в команде. Главное, чтобы был коллектив единомышленников и важна поддержка коллег, взаимопомощь, сотрудничество, а также хороший психологический климат в коллективе ООО «УК «Заозерная». Для работников важна также перспектива служебного роста, придается значимость должности, званию, чину, карьере, о чем свидетельствует высокое количество баллов по шкале «социальный статус». Также есть потребность в повышении квалификации, обучении.

Высокие показатели факторов общей и творческой активности говорят о том, что работники стремятся к успеху, к самореализации, для них важно достигать результата, видеть плоды своей работы. Работникам необходимо предоставлять работу, в которой они могли бы быть самостоятельными, проявлять инициативу, необходимо предоставить определенную свободу действий.

Высокая заработная плата, не самый мотивирующий фактор в работе персонала предприятия, но она тоже имеет определенное значение как и стабильность заработка.

Наименьшее количество баллов по шкале «комфорт», то есть наименее мотивирующим факторами в работе являются условия труда, сюда входят не только санитарно-гигиенические условия, но и организация рабочего места, оснащенность необходимым рабочим инструментарием.

Несмотря на то, что самый высокий балл по шкале «социальная полезность», данные анализа, проведенного с помощью методики В. Э. Мильмана, свидетельствуют о том, что у работников предприятия примерно одинаковое количество баллов по «общежитейскому» мотивационному профилю личности и «рабочему», с небольшим преобладанием «общежитейского».

Для «рабочей» мотивационной направленности характерна высокая общая активность, высокая творческая активность и необходимость осознания своей социальной значимости, полезности для общества. У работников данной мотивационной направленности ярко выражены внутренние мотивы к деятельности, собственный интерес к работе. Для того, чтобы работник с такой направленностью работал эффективно, главное чтобы работа была интересной, позволяла самовыражаться и самореализовываться, приносила пользу обществу. «Рабочая» направленность характерна для более высокого уровня развития личности, который предполагает высокий психологический и нравственный уровни.

«Общежитейский» мотивационный профиль характеризуется преобладанием финансовых мотивов, потребностью в хороших условиях труда, потребностью в общении и сотрудничестве в коллективе, потребностью в признании и высоком социальном статусе. Эта мотивационная направленность личности предполагает преобладание внешней мотивации над внутренней. Работники такой мотивационной направленности нуждаются в хорошем симулировании извне, внутренние мотивы у них проявляются слабо.

Анализ удовлетворенности выполняемой работой показал, что полностью удовлетворены работой только 15% опрошенных работников, 55% работников имеют средний показатель удовлетворенности и 30% неудовлетворенны выполняемой работой и это высокий показатель. Высокая степень неудовлетворенности трудом вызывает высокую текучесть кадров, работники уходят к конкурентам. Среди неудовлетворенных выполняемой работой, 20% собираются искать новую работу по той же профессии, уйти в другие фирмы.

Рисунок 10. Соотношение степеней удовлетворенности работников

Из общей численности неудовлетворенных работников 29% неудовлетворенны размером оплаты труда, 24% - хотели бы иметь перспективы профессионального и служебного роста, 24% - желают иметь работу, которая соответствует способностям, 23% - предпочитают выполнять работу, уважаемую широким кругом людей, рисунок 7.

Рисунок 11. Стороны трудовой деятельности, которые приносят удовлетворение в меньшей степени

Самая высокая степень удовлетворенности у работников ООО «УК «Заозерная» такими сторонами выполняемой работы, как взаимоотношения, сложившиеся в коллективе, взаимоотношения с директором предприятия. Это связано с тем, что на предприятии хороший психологический климат в коллективе, работники чувствуют себя членами одной семьи. Для поддержания благоприятного психологического климата в коллективе организуются спортивные соревнования с работниками предприятий-партнеров, также персонал участвует в корпоративных тренингах.

Работники имеют ненормированную рабочую неделю. Условия труда соответствуют санитарно-гигиеническим и пожарным нормам. На предприятии предусмотрена комната для приема пищи, выделяются средства на бесплатное питание.

Удовлетворенность самим процессом работы объясняется тем, что при приеме на работу предъявляются жесткие требования. Работа персонала предполагает работу непосредственно с людьми, поэтому при приеме на работу проходят собеседование и тестирование на выявление коммуникационных способностей и желания работать с людьми.

Удовлетворенность организацией работы объясняется тем, что процесс работы облегчен наличием на предприятии внутрифирменной компьютерной сети, которая помогает отслеживать весь рабочий процесс. Также на предприятии существуют нематериальные стимулы, как благодарственные письма, грамоты за хорошие показатели работы.

У работников есть потребность в профессиональном росте, повышении квалификации, эта сторона работы тоже удовлетворена в меньшей степени. Так как карьерный рост многих работников ограничен, из-за отсутствия необходимого образования, а также упрощения организационной структуры ООО «УК «Заозерная».

Рисунок 12. Причины текучести кадров на предприятии

Также существует неудовлетворенность размером оплаты труда, несмотря на то, что работникам выплачиваются премии.

Низкая удовлетворенность соответствием работы способностям связана с ограничением карьерного роста, из-за уменьшения числа уровней управления.

Таким образом, основная проблема, высокая текучесть кадров в сфере младшего персонала и то, что ООО «УК «Заозерная» постепенно превратилось в «кузницу кадров» для своих конкурентов объясняется следующими причинами, рисунок 12.

Текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы. Возникают сложности с мотивацией персонала.