Организационная культура как фактор конкурентоспособности предпринимательской деятельности в условиях финансового кризиса

Вопросы эффективности предпринимательской деятельности приобретают сегодня особую актуальность и значимость. Для выполнения поставленной государством важной задачи в условиях финансового кризиса — перехода экономики России на инновационный путь развития, а предпринимательства — на путь развития высоких технологий — необходимо оценить потенциал представителей малого и среднего бизнеса с точки зрения их способности создавать и «продвигать» инновации, аккумулировать опыт и знания, систематизировать их.

Развитие малого и среднего предпринимательства имеет ряд преимуществ по сравнению с крупным: активизирует структурную перестройку экономики, предоставляет свободу рыночного выбора и дополнительные рабочие места, обеспечивает быструю окупаемость затрат, оперативно реагирует на изменения рыночного спроса, помогает «насыщать» рынок товарами и услугами, преодолевать монополизм, расширять конкуренцию и, самое важное, — активно заниматься инновационной деятельностью и поиском новых ресурсов и возможностей для успешного предпринимательства. Как представляется, в условиях нашей страны малый бизнес пока еще не может быть основой экономики, однако он может стать связующим звеном, которое обеспечивало бы бесперебойную работу крупных предприятий, поэтому эффективное функционирование малых и средних предприятий имеет важное значение для выхода страны из кризиса. К тому же малые и средние предприятия — ведущий сектор, определяющий темпы экономического роста, структуру и качество валового национального дохода.

Именно поэтому сегодня нужно выявить новые составляющие успешного предпринимательства, не требующие больших финансовых затрат и активно использующиеся в экономически развитых странах. Это особенно актуально в современных условиях глобального финансового кризиса, когда уменьшился объем финансовых ресурсов и остро встал вопрос выживания не только малых и средних предприятий, но и крупных мировых корпораций. Современное состояние развития предпринимательства в России характеризуется чрезвычайной сложностью, изменчивостью внешней среды, которая требует поиска новых способов развития и осознания того, что реформирование необходимо в первую очередь на микроуровне.

До сих пор в нашей стране считается, что только технологические, производственные, финансовые, сбытовые, маркетинговые возможности предприятия могут определять его потенциальную конкурентоспособность на рынке. Многие предприниматели, испытывающие кризис, даже не подозревают, что эффективным средством всего антикризисного управления может стать механизм формирования организационной культуры, позволяющий при тех же издержках получать эффективные результаты.

Понятие «организационная культура» является весьма сложным и многогранным, что приводит к появлению множества различных определений [3−4; 8−11; 12].

Как представляется, определение термина «организационная культура» должно базироваться на терминообразующем понятии «культура» и учитывать особенности ее носителя — организации. К тому же, для определения сущности организационной культуры недостаточно простого перечисления ее составных частей; представляется важным выделить лишь наиболее значимый элемент, которым являются ценности, разделяемые основной массой сотрудников организации.

Поэтому организационную культуру рекомендуется рассматривать как сложную объективную реальность, представленную уникальным «продуктом» жизнедеятельности организации, проявляющимся в разделяемой всеми сотрудниками системе ценностей, приводящей к достижению поставленных целей, высокому уровню конкурентоспособности и успеху благодаря целенаправленным действиям руководителя по «привитию» работникам единых культурных стереотипов.

Наиболее часто применяемым инструментом для исследования организационной культуры является классификация. Современные взгляды на типологию культур предлагают существование целого ряда оснований для классификации.

Типологии организационной культуры отечественных и зарубежных исследователей [1−2; 5−7; 12−13] исключительно многообразны и настолько не похожи друг на друга, что сами могут быть предметом классификации. Таким образом, все известные типологии организационной культуры как сложной системы предлагается объединить по трем главным признакам — ориентированным на поверхностную, управленческую и деятельностно-ролевую подсистему культуры.

Поверхностная подсистема включает интерпретацию внешних символов, языка общения, внешнего имиджа, сферу бизнеса, этап жизненного цикла организации. Типологии, в основу которых положены механизмы распределения власти, структурные характеристики, стили руководства и стратегии построения бизнеса, предлагается характеризовать как управленческие типологии. Типологии, где подробно исследуются ценности, образцы поведения, верования, принципы, система контроля, ориентация на изменения, отношение к гибкости, стабильности, риску, персоналу, назовем типологиями, ориентированными на деятельностно-ролевую подсистему организационной культуры.

При этом следует отметить, что некоторые из рассмотренных классификаций являются комплексными, т. е. объединяют два классификационных признака. Изучение каждой из подсистем по отдельности представляется не совсем правильным, так как только в рамках системного анализа можно всесторонне интерпретировать содержание организационной культуры предпринимательского типа.

Изучение организационной культуры на предприятиях любого типа становится актуальным вопросом при формировании конкурентных преимуществ. Как образно отметил Э. Шейн в работе «Организационная культура и лидерство», «если руководитель не будет знать культуры, в которой он укоренен, то не он будет управлять культурой, а она будет управлять им».

Конечно, изучение организационной культурой и управление ей — это очень сложный процесс, требующий значительных затрат времени, усилий, знаний, однако развитая культура организации обеспечит уникальный образ фирмы, отличный от других организаций, что позволит потребителям выбрать именно эту фирму среди аналогичных.

Именно поэтому основным ресурсом сегодня должны быть не земля, не оборудование, не капитал, а люди, их энергия и творческие идеи. Долгосрочный успех предпринимательства зависит не только от того, как компании выполняют свою повседневную работу, а от того, как они развиваются и какова их организационная культура.

Таким образом, эффективный предприниматель сегодня должен быть и эффективным менеджером, т. е. заниматься не только рисковым делом, бизнесом, поиском новых методов эффективного использования ресурсов и максимизацией прибыли, но и грамотным управлением своими сотрудниками, выявляя в них творческий потенциал, максимально развивая чувство сопричастности к общему делу.

Практика многих компаний по всему миру показывает, что далеко не все успешные предприниматели с развитием бизнеса оказываются способными руководителями. Причинами этого являются противоположность и несравнимость таких бизнес-ролей, как предприниматель и менеджер. На рис. 2 представлен авторский взгляд на основные различия указанных бизнес-ролей.

Для достижения успеха в бизнесе необходимо, чтобы фирмой руководили подготовленные, инициативные, нацеленные на результат, талантливые, несущие полную ответственность предприниматели, а менеджер при использовании ресурсов был заинтересован в соблюдении условий, поставленных собственником бизнеса, проявляя инициативу в рамках определенных целей, неся ответственность в рамках своих полномочий.

Основа всей американской индустрии заложена такими выдающимися предпринимателями, как Джон Д. Рокфеллер (нефть), Дж.П. Морган (сталь и банковское дело), Эндрю Меллон (алю миний), Эндрю Корнеги (сталь), Генри Форд (автомобили) и др. Все эти предприниматели оказывались весьма успешными не только в бизнесе, но и в управленческой деятельности на протяжении долгого периода работы предприятия.

В условиях жесткой конкуренции выживают те фирмы, в которых есть темп внутренних изменений, превышающий темп изменений на рынке, а это напрямую зависит от персонала компании.

Сегодня все меняется слишком динамично, чтобы можно было формулировать какие-либо четкие правила для достижения успеха, тем не менее основной задачей менеджеров и предпринимателей должно стать превращение «творческого разрушения» в философию организационной культуры, отбор и развитие неординарных личностей.

Необходимо отметить, что важнейшим фактором эффективности предпринимательской деятельности является и ее культура. Существует также большое количество определений понятия «предпринимательская культура» [5; 7−8; 13].

Трактовка исследователями данного понятия по своему содержанию не слишком отличается от формулировок термина «организационная культура». Они действительно близки по содержанию. Тем не менее, как представляется, каждый из этих терминов имеет и самостоятельное значение и рассмотрение их как синонимов не оправдано.

Во-первых, понятие «предпринимательская культура» намного уже, так как рассматривается в основном применительно к коммерческим организациям, создаваемым с целью получения прибыли. Однако не все организации ориентированы на прибыль. К примеру, различные бюджетные организации, фонды социальной поддержки и мн. др. Главной их целью является выполнение государственных задач и программ, не связанных с прибылью и предпринимательством. Применительно к таким объединениям представляется более уместным использовать термин «организационная культура».

Во-вторых, понятия «организационная культура» и «предпринимательская культура» соотносятся между собой как целое и частное. В любой организации помимо предпринимательской культуры, отражающей сущностную сторону бизнес-роли предпринимателя и проявляющейся прежде всего во взаимоотношениях с клиентами, посредниками, конкурентами и другими контактными аудиториями, имеет место и управленческая культура (рис. 3).

Последняя связана с реализацией бизнес-роли менеджера и проявляется в существующей в организации системе «внутреннего» взаимодействия руководителей с персоналом и межличностных отношений. Как представляется, организационная культура — это синтез предпринимательской и управленческой культуры.

Таким образом, синтез предпринимательской и управленческой культуры и образует организационную культуру предпринимательского типа. От эффективной предпринимательской культуры и культуры управления зависит, в конечном счете, эффективность организационной культуры, т. е. возможность гибкого реагирования на изменения, способность к выживанию, к росту, к развитию, завоеванию и удержанию лидирующих позиций в жестких условиях современной конкуренции.