Анализ системы управления персоналом

Одной из осуществляемых функций УФПС является изучение деловых и профессиональных качеств специалистов, осуществление подбора и назначения руководителей филиалов, мероприятий по подготовке и повышению квалификации специалистов, контроль за состоянием работы с кадрами в филиалах.

Все кадровые службы можно разделить с определенной долей условности на три группы по" выполняемым функциям:

перешедшие на новые кадровые технологии;

частично перешедшие на новые технологии;

работающие по-старому.

Кадровую службу УФПС можно условно считать частично перешедшей на новые кадровые технологии, поскольку преобладает работа по составлению отчетов, ведению личного стола (приемы, переводы, увольнения, отпуска), выдача справок, оформление пенсий и т. д. Но в последнее время в связи с изменением экономической ситуации роль кадровой службы меняется в сторону перехода на новые кадровые технологии: все больше внимания уделяется вопросам подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров; вопросам обеспечения кадрами, создания резерва персонала, а также разрабатываются адекватные методы оценки трудовой деятельности каждого работника.

Соответственно изменяющимся функциям отдела, меняются и функции работников отдела, методы их работы. В целях повышения квалификации своих работников, кадровая служба УФПС вступила в общественную организацию для специалистов в области управления персоналом «Клуб кадровиков», куда входят руководители и представители кадровых служб различных предприятий, организаций, а также администрации города Красноярска. Участие в заседаниях Клуба содействует профессиональному росту и личностному развитию каждого члена Клуба. Клуб дает возможность обмениваться опытом, оказывать профессиональную помощь в решении проблем, с которыми сталкиваются в своей работе специалисты кадровых служб.

Сравнивая функционирование обособленных подразделений УФПС (узлов почтовой связи) и самого управления, можно найти резкие отличия в том, как происходит поиск и отбор персонала в том и другом случае.

В узлах процесс отбора кадров планируется с учетом, в основном, количественной потребности в кадрах, когда количество необходимых работников увязывается с нормами обслуживания, объемами производства.

При наборе персонала для работы в управлении гораздо больше учитывается качественная потребность в кадрах: в связи с изменением социально-экономической ситуации появляется необходимость в выполнении новых видов работ. Так, например, потребность в изучении рынка услуг почтовой связи привела к появлению отдела маркетинга, а, значит, и появилась необходимость в новых работниках необходимого уровня квалификации.

В связи с выше изложенным, можно говорить о том, для заполнения вакансий внутри управления привлекаются преимущественно кандидаты со стороны, т. е. используется методы внешнего отбора. Основными источниками рабочей силы при этом являются реклама в средствах массовой информации и личные знакомства.

Заполнение же вакансий внутри узлов почтовой связи нередко происходит путем внутреннего отбора, то есть за счет людей, уже работающих в организации. В соответствии с этим, отдел кадров УФПС в рамках каждого узла почтовой связи формирует кадровый резерв.

Кадровый резерв — основной источник для заполнения вакантных должностей руководителей филиалов почтовой связи. Формированием кадрового резерва занимаются специалисты кадровой службы УФПС. Они также осуществляют учет должностей, накопление банка данных об управленческом резерве, позволяющего перейти от типовых схем к персональному кадровому планированию.

Подобная работа только начинает разворачиваться в управлении федеральной почтовой связи. Вначале отбирается группа работников почтовой связи по всему краю, удовлетворяющих по формальным признакам: возраст, образование, возможность и желание переехать для руководящей работы в другой район края. Затем используется ряд процедур (психологическое тестирование, анализ характеристик, данных кандидату его непосредственным руководителем, методы экспертной оценки и т. д.) для определения у претендентов необходимых для управленческой работы качеств. Задача такой работы — не выбор «лучших работников», а отсев претендентов, не соответствующих минимальным требованиям, причем основная проблема при этом — разработка подобных минимальных требований. Впоследствии с отобранными работниками планируется работа по их специальному обучению на курсах повышения квалификации и т. п.

Однако до сих пор управление федеральной почтовой связи еще не выработало четкой системы процедур в этой области, в результате чего поиск и отбор работников на должности руководителей нередко осуществляется стихийно, безо всякой системы.

Для эффективного отбора первостепенное значение имеет определение критериев, на основании которых будет приниматься решение о преимуществах соискателей. Существует несколько основных методов определения критериев отбора:

1. Проведение обследования всех поступающих на работу по данной специальности (без предварительного отбора) и использованием батареи медикопсихологических методов. Через несколько месяцев на основании сравнительного анализа рабочих показателей новых сотрудников устанавливаются показатели, по которым различаются успешные и неуспешные работники. Эти показатели берутся за основу при установлении критериев, способных прогнозировать профессиональную пригодность. Впоследствии эти критерии используют в ходе отбора на соответствующие должности.

Анализ должностных инструкций и требований к должности позволяют определить важнейшие критериальные показатели, необходимые для успешной работы в данной должности. 3. Выделение среди работников определенной специальности группы успешных и группы неуспешных (например, выполняющих установленную норму выработки и не справляющиеся с ней). Медико — психологическое обследование позволяет установить показатели, по которым существуют достоверные различия между сравниваемыми группами. Эти показатели и выступают впоследствии в качестве критериев отбора.

Так, отдел кадров управления федеральной почтовой связи осуществил подробное психологическое исследование на примере одного узла почтовой связи. Были выделены условно «успешные» и «неуспешные» отделения связи данного узла, и с помощью процедур психологического тестирования, методов определения психологического климата в коллективах, была предпринята попытка определения причин непродуктивной работы некоторых отделений связи, связанной, по предположению, с неэффективностью работников данных ОС (начальников, операторов, почтальонов).

Цель подобного исследования — установление показателей, по которым различаются успешные и неуспешные работники предприятий почтовой связи, критериев, которые впоследствии можно было бы использовать в процессе отбора на должности, например, начальников отделений связи.

Как выяснилось, существенно повысить качество профессионального отбора почтальонов, операторов, начальников отделений связи можно за счет такой несложной в процедурном смысле психодиагностической методики, как многофакторный опросник Кэттела.

В тестировании приняло участие работники шести городских и девяти сельских отделений связи Назаровского районного узла почтовой связи.

В качестве тестовых критериев были использованы:

открытость и общительность, умение устанавливать и поддерживать контакты с людьми;

интеллектуальность, умение решать абстрактные задачи, способность быстро обучаться;

высокая эмоциональная устойчивость, несколько сниженная чувствительность (то есть отсутствие склонности слишком эмоционально вникать в проблемы при достаточной проницательности и реалистичности), уверенность в себе, отсутствие излишней тревожности и умение сохранять спокойствие в сложных ситуациях;

предприимчивость, активность, склонность к нововведениям;

стремление к независимости в поступках и решениях и одновременно уживчивость, способность доверять людям, отсутствие предубеждений;

развитое чувство ответственности, добросовестность, организованность, высокий самоконтроль;

стремление производить на окружающих хорошее впечатление, предстать в более выгодном свете.

В ходе анализа результатов тестирования был получен усредненный психологический профиль руководителя эффективно работающего (по объективным показателям) отделения связи. Его основными составляющими являются: открытость и общительность, умение устанавливать и поддерживать отношения с людьми, высокая эмоциональная устойчивость, предприимчивость и склонность к нововведениям. Соответственно, работники отделений связи, удовлетворяющие этим критериям, могут рассматриваться в качестве кандидатов на замещение должности начальника отделения.

Психологическими противопоказаниями являются сильная тревожность, излишняя напряженность и озабоченность.

Подобное исследование является, безусловно, пробным, поскольку его результаты нельзя считать статистически значимыми.

В резерв же на замещение должности начальника управления включаются преимущественно начальники узлов почтовой связи, набравшие в результате проведенной в рамках аттестации экспертной оценки наибольшее количество баллов. Аттестационный способ — основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода.

Суть метода заключается в разработке перечня из определенного количества (в зависимости от должности) профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к каждой конкретной управленческой деятельности (а именно оценивались руководители, их заместители и главные бухгалтера филиалов предприятия). Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают оцениваемого кандидата. Экспертов просят выбрать из предлагаемого перечня качеств, подходящие для данного кандидата. В результате обработки на ЭВМ получается деловой портрет. Качество этого портрета зависит от перечня фраз словаря деловых характеристик, предлагаемых экспертам, при этом экспертам обеспечивается полная анонимность.

Что касается проблемы окончательного решения о приеме на работу, то можно сказать, что в подавляющем большинстве случаев отделу кадров УФПС отводится лишь роль статистов, осуществляющих предварительный сбор информации и другие формальные функции. В этом, вероятно, отражается несколько консервативная позиция высшего руководства, касающаяся осуществления поиска и отбора персонала на предприятии, поскольку основной стратегией руководства в этом направлении остается протекционизм.

В 2003 году проходил очередной этап реструктуризации почтовой связи Красноярского края, который затронул не только районные узлы почтовой связи, но и управление в целом. Целью реструктуризации было приближение услуг почтовой связи к потребителю, снижение затрат, достижение максимальной прибыльности узлов. С этой целью было объединено 19 районных узлов почтовой связи в 6 филиалов управления, что позволило сократить почтовые маршруты на 601 км, увеличить доставку печати в день выхода в 16 районных центрах, и на 2-й день во всех ОПС, перераспределить 38 компьютеров для внедрения федеральных и краевых программ, отказаться от железнодорожного маршрута Красноярск-Абакан. Все эти мероприятия привели к высвобождению 52 человек, часть из них трудоустроена, уволено в связи с сокращением штата — 25 работников. Экономический эффект от всех этих мероприятий будет определен только в 1 квартале 2004 года. На начало года все структурные подразделения города Красноярска были объединены в одно почтовое предприятие.

Работа по подбору и обучению персонала строится на основе квалификационного профиля требований к должности, т. е. при подборе сотрудника учитывается разница между его образованием и квалификационными требованиями. Поэтому вновь принятые работники либо обучаются на курсах при УФПС знаниям профессии почтового работника, умению работать на ПКТ «ПРИМ 07» и «Азимут», либо путем внешнего обучения на курсах повышения квалификации и семинарах. Существует и другой способ обучения персонала — это обучение приходящих на практику учащихся лицеев (по специальности оператор связи), которые распределяются в ОПС, где в течение недели начальник ОПС определяет уровень квалификационных знаний, после чего дает оценку и определяет рабочее место дальнейшего использования учащегося. Отдел по работе с персоналом координирует разработку учебных программ в соответствии с процедурой выявления потребности в обучении, согласовывает их и утверждает. К разработке программ привлекаются ведущие специалисты управления.

Организация работы по повышению квалификации руководителей и специалистов существенно отличается от подготовки и повышения квалификации рабочих. Здесь используется и направление на стажировку специалистов в другие организации почтовой связи с целью обучения конкретных подходов и методик по интересующим вопросам. Это и привлечение на курсы высококвалифицированных специалистов из университетов и других ведомств (юристов, психологов, работников налоговой службы).

В условиях конкурентной борьбы за специалистов — профессионалов сложно не только найти высококвалифицированных работников, еще сложнее удержать их в управлении. Невысокая заработная плата почтовых работников не самое лучшее конкурентное преимущество, поэтому обучение, повышение квалификации дающие сотрудникам возможность ротации внутри УФПС играет не последнюю роль, т.к. ни один ВУЗ страны не готовит специалистов с высшим образованием по почтовой отрасли. Поэтому, под развитием персонала в УФПС понимается целая совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации сотрудников, что позволяет увеличить вклад каждого работника в достижение конечных результатов труда, создать действенный резерв для замещения руководящих должностей, привить любовь к выбранной профессии.

Подбор руководителей и специалистов осуществляется двумя путями:

Назначение работников, являющихся кандидатами резерва.

Подбор на конкурсной основе. При этом, отделом по работе с персоналом принимается заявка на персонал, в которой руководителем фиксируются необходимые навыки и умения, которыми должен обладать претендент, описание обязанностей, которые необходимо выполнять (должностная инструкция) и планируемая заработная плата.

Все претенденты на вакантную должность проходят собеседование и тестирование у психолога. Новый сотрудник принимается на должность с 3-х месячным испытательным сроком. За это время он проходит стажировку и адаптацию в коллективе. Отдел по работе с персоналом совместно с руководителем отдела составляют план стажировки, в котором формулируют ожидаемые результаты.

Оценка персонала. По давней традиции Красноярское УФПС проводит обучение молодежи до 30 лет в Новосибирском колледже связи. Обращая внимание на эту группу специалистов, руководство УФПС имело в виду то, что именно они в ближайшее время должны определять стратегическую политику предприятия и демонстрировать грамотные тактические приемы управления.

В течение учебы проводится тестирование и оценка личностных качеств, а также оценка общих и специальных технических способностей. На основании имеющихся данных были выявлены наиболее перспективные специалисты, которые имеют выраженный лидерский потенциал, что позволило выдвинуть их в резерв на руководящие должности. Из 29 человек прошлогоднего выпуска — 7 переведены на вышестоящую должность.

Также отделом по работе с персоналом проводилось медико-психологическое обследование, которое позволяет установить показатели, которые выступают впоследствии в качестве критериев отбора. Такое исследование проводилось на примере одного узла почтовой связи. Были выделены условно «успешные» и «неуспешные» отделения связи данного узла, и с помощью процедур психологического тестирования, методов определения психологического климата в коллективах, была предпринята попытка определения причин непродуктивной работы некоторых отделений связи, связанной, по предположению, с неэффективностью работников ОС.

Цель подобного исследования — установление показателей, по которым различаются успешные и неуспешные работники, критериев, которые впоследствии можно было бы использовать в процессе отбора на должности, например, начальников отделений связи.

Как выяснилось, существенно повысить качество профессионального отбора почтальонов, операторов, начальников отделений связи можно за счет такой несложной в процедурном смысле психодиагностической методики, как многофакторный опросник Кэттела.

В качестве критериев были использованы:

открытость и общительность, умение устанавливать и поддерживать контакты с людьми;

интеллектуальность, умение решать абстрактные задачи, способность быстро обучаться;

отсутствие склонности слишком эмоционально вникать в проблемы при достаточной проницательности, уверенность в себе;

предприимчивость, активность, склонность к нововведениям;

развитое чувство ответственности, добросовестность, высокий самоконтроль.

В ходе анализов результатов тестирования был получен усредненный психологический профиль руководителя эффективно работающего ОПС. Соответственно, работники отделений связи, удовлетворяющие вышеназванным критериям могут рассматриваться в качестве кандидатов на замещение должности начальника отделения.

Подобное исследование является, безусловно, пробным, поскольку его результаты нельзя считать статистически значимыми.

Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки персонала, которая проводится, как правило, 1 раз в три года, при этом используется система групповых экспертных оценок.

Суть метода заключается в разработке перечня из определенного количества (в зависимости от должности) профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к каждой конкретной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают кандидата. В результате обработки на ЭВМ получается деловой портрет. Качество портрета зависит от перечня фраз словаря деловых характеристик, предлагаемых экспертам, при этом экспертам обеспечивается полная анонимность.

Аттестационный способ не применяется для отбора в чистом виде. Он, как правило, дополняется собеседованием и другими типами испытаний.

Важной особенностью данной методики является возможность соотношения самооценки аттестуемого и экспертных оценок руководителя и подчиненных по суммарным показателям.

Представленные подходы к оценке персонала позволяют помочь руководителям и работникам по кадрам в решении кадровых задач. Точная оценка личностных и профессиональных качеств несет воспитательную функцию и позволяет направить работу по расстановке кадров в нужное русло.

В системе УФПС Красноярского края в настоящее время занято 7452 человека, в том числе женщин — 6170 (приложение № 1).

Численность руководителей всех уровней управления составляет 1598 человек, включая начальников отделений связи, из которых 39% являются дипломированными специалистами.

По возрастному составу руководящие кадры характеризуются следующими данными: работники в возрасте до 40 лет составляют 25.1%, 50 лет и свыше — 27.2%, в т. ч. пенсионного возраста — 11.6% (приложение № 2).

Текучесть кадров за 2011 год составила 11.2%. Но, несмотря на то, что по сравнению с 2010 годом текучесть в целом по краю увеличилась всего на 0.2%, в некоторых узлах она возросла в несколько раз: Емельяновский РУПС (Белунов В.И.) в два раза, Кежемский РУПС (Андрюшина В.Г.) в три раза, Сухобузимский РУПС (Хотнянская О.В.) в два раза, Ужурский РУПС (Артамонов И.И.) в два раза.

Укомплектованность должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним профессиональным образованием, работниками имеющими высшее или среднее профессиональное образование в 2012 году составляет 54.2% (в 2011 г — 52%), в том числе должности, подлежащие замещению специалистами с высшим образованием, укомплектованы этими специалистами на 45.1% (в 2012 г — 40%), а должности, подлежащие замещению специалистами со средним профессиональным образованием на 43.9% (в 2012 г — 40.4%) (приложение № 4).

Самая низкая обеспеченность должностей, подлежащих замещению со средним профессиональным образованием в С-Енисейском РУПС (Игнатова Н.В.) — 7.7%, Эвенкийском ОУПС (Дорошенко Т.Т.) — 10%, Бирилюсском РУПС (Иващенко В.П.) — 15.4%, Кежемском РУПС (Андрюшина В.Г.) — 19%.

Высокая обеспеченность должностей, подлежащих замещению специалистами со средним профессиональным образованием в Ачинском ГУПС (Дервоедова Л.В.) — 62.9%, в Назаровском РУПС (Проневич Н.М.) — 61.5%, Железногорском ГУПС (Апасов В.А.) — 52.4%.

Интересен тот факт, что в филиалах УФПС, где обеспеченность специалистами выше, руководители уделяют больше внимания обучению работников через различные формы обучения. Например, в Норильском ГУПС 22 человека обучаются по заочной форме обучения в ВУЗах и колледжах, в Минусинском РУПС — 14 человек, в Рыбинском РУПС — 9, в Назаровском РУПС — 7 человек. А вот, в Бирилюсском, Сухобузимском и Ужурском РУПСах не обучается никто.

В настоящее время скомплектованы и обучаются 2 группы в количестве 63 человек из числа перспективных работников филиалов. Кроме того, обучаются в высших учебных заведениях по заочной форме обучения 115 человек, в средних профессиональных учебных заведениях — 85 человек.

Нашему учреждению, как и всем предприятиям, требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна не снижаться, а, наоборот, постоянно повышаться. Одним из путей достижения такого состояния является повышение квалификации.

Повышение квалификации и обучение персонала позволяет решать задачи как в интересах организации — повышается эффективность труда, включая качество труда, так и в интересах работника — повышается качество жизни, т. е. возможности для реализации своих способностей.

Организация обучения кадров — важная функция отдела по работе с персоналом. В 2012 году организовано 7 семинаров и курсов повышения квалификации для руководителей и специалистов филиалов УФПС, на которых обучилось 174 человек.

В связи с внедрением новых информационных технологий в почтовой отрасли организовано краткосрочное обучение по Единой системе почтовых переводов (ЕСПП), по регистрируемым почтовым отправлениям (РПО), администраторов пункта коллективного доступа в ИНТЕРНЕТ. Всего за 2012 год прошли обучение 831 человек.

Всего по краю в 2012 году прошли обучение и повысили квалификацию 1297 работников, в том числе 118 руководителей (9.1%), 219 — специалистов (16.9%). Затрачено на обучение, переподготовку и повышение квалификации работников УФПС, включая командировочные расходы 792.32 тыс. рублей. Подводя итог, можно сказать, что существующие на данный момент в УФПС формы кадровой работы ориентированы на традиционные формы управления. Решение принимается единолично руководителем, а предъявляемые требования и используемые процедуры (в основном анализ документов, собеседование) носят формальный характер и не позволяют в должной мере судить о способности сотрудника действовать в новой обстановке.

Анализируя ситуацию, можно сделать выводы по поводу работы отдела по работе с персоналом. Естественно, что в УФПС Красноярского края филиала ФГУП «Почта России» никто не занимается прогнозом кадровых потребностей, не проводится оценка труда и персонала. Отсутствует диагностика кадровой ситуации в целом. Руководство организации не пытается понять ситуацию, руководство сводится к прямому указанию директора предприятия на определенный способ реагирования на то или иное событие. Во-вторых, организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета работы в этой или родственных ей организациях. В данный момент проводится массовое обучение операторов работе по приему электронных переводов на ЗПТО, передачи их по сети. Внедрение программы ЕСОТ, централизованного начисления зарплаты и других. Потребность в кадрах достаточно велика — полный комплект штата присутствует только на уровнях руководства.

Руководство УФПС Красноярского — филиала ФГУП «Почта России» на данном этапе развития предприятия все большее значение придает построению единой корпоративной системы обучения, повышению профессиональной квалификации и переподготовки персонала в рамках единых учебных программ. Специфика Почты России, как крупного и географически распределенного предприятия, создает предпосылки для поиска новых форм обучения. Активное развитие предприятия и трудности с контролем качества на местах, потребность в постоянном переобучении и аттестации, а также в дополнительной мотивации персонала — это те причины, которые создают основу для внедрения в деятельность Почты России системы дистанционного обучения (СДО), решающей задачи:

Снижение издержек связанных с обучением персонала (транспортные и командировочные расходы, потери из-за отсутствия сотрудника и т. д.).

Увеличение количества проходящих обучение.

Создание дополнительной мотивации сотрудников.

Построение профилей должностей (по компетенциям).

Аттестация и тестирование персонала.

Формирование индивидуальных учебных планов.

Планирование учебных процессов.

Управление расходов на обучение.

Анализ эффективности всех видов обучения.

Формирование кадрового резерва.

Обеспечение одинакового уровня подготовки сотрудников вне зависимости от удаленности учебных центров.

Передача передового опыта ведущих специалистов всем сотрудникам.

Интеграция с другими информационными системами предприятия.

Формирование основы для реализации внутрикорпоративных сервисов: сетевое входное тестирование соискателей по приему на работу; сетевая аттестация и тестирование персонала; централизованный сбор и утверждение учебных материалов.