Организация системы управления персоналом

Организационная структура управления персоналом — сложившееся разделение видов деятельности, ролей специалистов и руководителей, и интеграция их в единое целое.

Организационная структура строится на основе выделения различных составляющих. Существует несколько уровней организационных структур:

• — элементарная — небольшие предприятия, филиалы, где руководитель и исполнитель может выступать в одном лице;
• — линейная — характерны только вертикальные связи. Эта структура чуть сложнее первой, так как производство может быть многоплановое.
• — функциональная — более глубокое функциональное разделение труда. Структура характерна для США.
• — групповая (матричная) — сфера, где чаще всего появляются новации. Например, научно-исследовательский институт.

Выбор организационных структур зависит от разнообразия деятельности, от правовой формы, техники и технологии управления, стиля управления и от динамизма внутренней среды.

Все задачи и цели управления персоналом осуществляются через кадровую политику.

Стратегии управления персоналом.

Стратегия — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Стратегия представляет собой долгосрочные решения, исходя из которых формируется кадровая политика или процесс, отражающий управленческую философию организации. Кадровая политика — это собственно правила.

Как же разрабатываются кадровые стратегии? Этот процесс можно представить несколькими этапами:

• — определение целесообразности существования организации, постоянно корректируется миссия;
• — анализ внутренних сильных и слабых сторон в организации управления персоналом;
• — анализ внешней окружающей среды — выявление технико-экономических тенденций, которые, в свою очередь, позволяют изменять требования к управлению персоналом (организация рабочих мест, подразделений);
• — конкуренция кадров, то есть выявление особенностей функционирования конкурента (наличие родственных технологий, организация технико-профессионального обучения, эффективное использование прибыли);
• — социально-экономическая ситуация в мире;
• — анализ технико-экономических технологий, конкурентов.

Существует несколько вариантов развития стратегии:

• — стратегия предпринимательства;
• — стратегия динамического роста;
• — стратегия прибыли;
• — стратегия ликвидации.

Общая стратегия предполагает общий подход к управлению персоналом и не только.

Стратегия предпринимательства — обычно принимается молодыми людьми (от 16 до 30 лет), новаторами, являющимися инноваторами в высшей категории (соединение способностей и знаний). Каждый человек по — своему талантлив, и талант необходимо отыскать, понять и применить. Стимулирование таких работников должно происходить индивидуально. Возможна выплата зарплаты по задаче. Сделал — получи, нет — нет и денег. При данной стратегии персонал участвует в разработке и реализации стратегии, формировании решений. В данной стратегии крайне высокий уровень мотивации и возможность индивидуального развития.

Стратегия динамического развития — представляет баланс между изменениями и стабильностью. Движение должно идти спокойно и медленно. Если предприятие не вырастило профи, то необходимо нанимать высококвалифицированный персонал, умеющий подстраиваться к изменениям технологии производства и управления. Вознаграждение происходит на индивидуальной основе или на работе малых групп. В данном случае, важно умение вливаться и обособляться в коллективе.

Стратегия прибыли — стратегия рациональности. Предусматривает жесткую регламентацию, отсутствие неопределенности (сплошные процедуры, правила). Набор персонала крайне узконаправленный. Участие специалистов в управлении практически минимально. Весь процесс систематизирован: и зарплата, и стимулирование.

Стратегия ликвидации — подходит, когда положение на рынке крайне шаткое, нет соответствующего качества. В данном случае положение персонала крайне репрессировано (все ожидают ближайшего увольнения или сокращения, не участвуют в процессе разработки и выполнения управленческого решения). Социальные меры защиты персонала проявляются только в «замедленном» сокращении работников.

Компетенция персонала В современном производстве готовность работника к трудовой деятельности оценивается именно и прежде всего с точки зрения его профессиональной, социальной, методической и временной компетентности.

Компетенция персонала — центральное понятие всей концепции управления персонала на предприятии и центральное понятие для разработки персонал стратегии.

Профессиональная компетентность — означает техническую подготовленность работника к выполнению профессиональных функций, связанных со специализацией.

Социальная компетентность — отражает отношения между людьми в процессе трудовой деятельности, умение работать в команде, коллективе, эффективно взаимодействовать с другими работниками для достижения организационных и личных целей.

Компетенция специалиста — это рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени.

При потере компетенции происходит потеря всех основных качеств, то есть деградация. Последнее все же в большей степени определяется способностью к самообразованию и саморазвитию.

Управление компетенцией на предприятии осуществляется сравнением потребности предприятия в компетенции специалистов (количество, качество, состав персонала с наличными ресурсами).

Ресурсы — достигнутые работниками уровни компетенции.

При сравнении количественных и качественных составляющих с тем, что есть, вносятся коррективы, то есть постоянно происходит прогнозирование компетенции.

Регламентация УП Приходя на работу, естественно, человек предлагает свою рабочую силу и желает узнать о её цене и правилах поведения на фирме. Это возможно узнать из правил о регламентации деятельности предприятия.

Регламент — совокупность правил, определяющих порядок деятельности предприятия.

Регламент можно классифицировать:

• — правила, регулирующие деятельность предприятия (устав, учредительный договор);
• — правила по информационному обеспечению: формы документов — делопроизводство;
• — правила, регулирующие порядок работы с техникой управления (паспорт, инструкция к эксплуатации, размещение);
• — нормирование процесса управления — организационные процессы, графики производства;
• — правила, регулирующие работу персонала — положения о подразделениях, модели рабочих мест, должностные инструкции, трудовые контракты. Если данные положения отсутствуют, то для наёмника есть крайне большой риск.

Особое место имеют правила внутреннего трудового распорядка, которые регламентируют порядок приема и увольнения, время труда и отдыха, основные обязанности сотрудника и администрации, меры поощрения и взыскания.

Положения о подразделениях.

Положение о подразделениях — основной нормативный документ, регламентирует место, назначение его на предприятии, его структуру, основные функции, задачи управления, права и ответственность, формы поощрения работников подразделения.

Положения о подразделениях крайне важны для службы управления персоналом, так как именно она координирует работу по управлению и совершенствованию систем управления персоналом. Это положение регламентирует назначение, место подразделения предприятия, права и ответственность работников, форму поощрения работников предприятия.

Положение о подразделениях позволяет осуществить официальное распределение функций и закрепить их между крупными подразделениями, четко регламентировать основные задачи управления.

Положение о подразделениях состоит из пяти разделов:

• — общая часть;
• — функции и задачи;
• — права;
• — ответственность;
• — поощрения.

Должностные инструкции Обязанность без права — есть рабство; право без обязанностей — анархия. Этот документ основной для каждого работника, так как он регламентирует прямые обязанности, права, ответственность и формы поощрения — наиболее массовые приемы в системе управления персоналом.

В конце всякой должностной инструкции стоит гриф «согласовано» с подписью работника и руководителя.

Должностные инструкции являются основным документом, регламентирующим назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения. Они являются наиболее массовыми документами и должны разрабатываться для каждой должности управленческого персонала от директора до бригадира.