Управление человеческими ресурсами на предприятии ОДО «Астотрейдинг»

История Группы компаний «А-100» началась в 1994 году с покупки первого бензовоза «ГАЗ-53», который ласково называли «Зинка». Продажа топлива с этого бензовоза принесла первую прибыль компании и уже через год в автопарке насчитывалось девять таких машин.

Ориентация на долгосрочную перспективу и профессионализм менеджеров компании позволили в августе 1994 года открыть первую в Минске контейнерную заправочную станцию по ул. Пригородной. Следующий год стал не менее знаменательным и был отмечен появлением первой стационарной автозаправочной станции, работающей под торговой маркой «А-100».

Внедряя зарубежный опыт, предприятие совершенствовало работу с клиентами и расширяло спектр оказываемых услуг. Так, в 1997 году АЗС «А-100» первыми были оборудованы пылесосами. В 2000 году начала свою работу первая газозаправочная станция «А-100». В 2001 предприятие предложило своим клиентам новую услугу — комплексную автоматическую мойку автомобилей.

В 2009 было начато возведение в городе Минске современного бизнес-центра «А-100» по ул. Гинтовта. В 2011 году бизнес-центр был сдан в эксплуатацию и приветствовал первых арендаторов.

Сегодня объектами Группы компаний «А-100» являются 16 автозаправочных станций, один комплекс дорожного сервиса жилой квартал «Зеленый Бор», современный бизнес-центр «А-100».

К основным показателям финансовых результатов деятельности предприятия относят выручку от реализации продукции (работ, услуг), выручку нетто (общая выручка за вычетом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей), балансовую прибыль, чистую прибыль. Финансовые результаты деятельности предприятия зависят от таких показателей, как себестоимость реализации продукции (работ, услуг), коммерческие и управленческие расходы, прочие операционные доходы и расходы, внереализационные доходы и расходы, величина отвлеченных средств, налог на прибыль. Анализ динамики финансовых результатов деятельности предприятия дан в таблице 1.1.

Из данных таблицы мы видим, что выручка нетто с 2009 г. по 2010 г. имела тенденцию к увеличению. В 2009 г. составляла 22 172 422 тыс. руб., а в 2010 г. увеличилась в 1,87 раза и составила 41 553 467 тыс. руб. Но в 2011 г. выручка уменьшилась по сравнению с 2010 г. на 17% и составила 35 507 098 тыс. руб. Темп роста за 3 года составил 160,1%.

Таблица 1.1 Анализ динамики финансовых результатов деятельности ОДО «Астотрейдинг».

Себестоимость продукции имеют тенденцию к постоянному повышению. За 3 года себестоимость возросла на 58,3%.Отклонение себестоимости составило 9 701 931 тыс. руб., а отклонение выручки нетто 13 334 676 тыс. руб. Данная ситуация говорит о том, что предприятие постепенно компенсирует свои затраты на производство продукции и оказание услуг.

Валовая прибыль на предприятии имеет тенденцию к росту и падению.

В 2009 г валовая прибыль составляла 5 524 628 тыс. руб., в 2010 г. резко выросла в 3,5 раза и составила 19 561 751 тыс. руб. В следующем году произошло уменьшение прибыли в сравнении с 2010 г. в 2,13 раз и составила 9 157 373 тыс. руб. Отклонение за года составило 3 632 745 тыс. руб., а темп роста 165,8%.

Еще одним важнейшим показателем, характеризующим эффективность функционирования предприятия, является рентабельность.

Анализ показателей рентабельности проводим в таблице 1.2.

Таблица 1.2 Анализ показателей рентабельности ОДО «Астотрейдинг».

Рентабельность услуг в 2011 г. составляла 12,13%, рентабельность продаж составляла 9,0%.

Показатель рентабельности продукции, приведенный в таблице, отражает эффективность работы предприятия. В 2009 г. показатель рентабельности составил 22,8%, в 2010 г. показатель уменьшился до 21,3%, в 2011 г. снова уменьшился и составил 12,13%. Отклонение за 3 года составило (-10,67), темп роста 53,9%. Понижение рентабельности свидетельствует о более высоких темпах повышения себестоимости продукции. Для решения этой проблемы предприятию следует внедрять более современное оборудование и технологии, использовать более дешевое сырье либо повышать тарифы на оказываемые услуги.

Анализ труда и трудовых ресурсов следует начать с изучения их структуры и укомплектованности предприятия необходимыми кадрами работников. Рациональное использование рабочих кадров является непременным условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов и хозяйственных процессов.

Таблица 1.3 Анализ структуры кадров предприятия ОДО «Астотрейдинг» по категориям.

Как видно из данных таблицы, большую долю персонала занимают рабочие — 63% в 2009 г, в последующие годы их доля понижается и в 2011 г. составляет 58%. Это объясняется спецификой производства. Удельный вес руководителей на предприятии в 2009 г. был равен 7% и в 2010 — 2011 гг. не изменилась. Категория специалистов за 3 года имеет тенденцию к увеличению, так в 2009 г. она составляет 24%, в 2010 и 2011 гг. 25%.

Динамика численности служащих тоже имеет тенденцию к увеличению. В 2009 году их удельный вес равен 7%, в 2010 году этот показатель увеличился на 2%, а в 2011 году он составил 10%. Так же по данным таблицы видно, что на одного представителя руководящего состава приходится 9 рабочих и на одного специалиста приходится 3 человека (в отчетном году).

Далее рассмотрим структуру трудовых ресурсов предприятия по стажу работы, таблица 1.4.

Таблица 1.4 Анализ структуры кадров ОДО «Астотрейдинг» по стажу работы.

Наибольшая доля работников на предприятии работают на протяжении 5 и более лет. В 2009 г. — 48,6%, в 2010 г. — 50%, в 2011 г. — 49,2%. Это говорит о хороших условиях труда и достойной оплате труда на предприятии. Доля работающих менее 1 года также велика. В 2009 г. — 23,1%, в 2010 г. — 21,5%, в 2011 г. — 22,2%. Из этого можно сделать вывод о привлекательности предприятия как объекта трудоустройства.

От 1 до 2 лет на предприятии работает 23 человека (15,6%) в 2009 г., 26 человек (16,7%) в 2010 г., 29 человек (16,8%) в 2011 г.

На протяжении 2 — 5 лет работают в 2009 г. — 19 человек (12,7%), в 2010 г. — 19 человек (11,8%), в 2011 г. — 20 человек (11,8%).

Рассчитав отклонение, мы видим, что наибольшее отклонение наблюдается у работников, стаж работы которых на предприятии 5 и более лет, отклонение составило 19 человек, скорее всего это связано с переходом сотрудников в новую категорию. В целом по предприятию можно сделать вывод, что работников устраивают условия труда предлагаемые в ОДО «Астотрейдинг».

При существующей структуре управления трудовыми ресурсами на ОДО «Астотрейдинг» организация работает по функции «Кадры» делегирована генеральным директором заместителю генерального директора по кадрам. Техническое обеспечение (оформление документов по приему, переводу, повышению квалификации и т. д.) возложено на отдел кадров и отдел труда и заработной платы.

Однако следует отметить, что в мировой практике управления трудовыми ресурсами отдел труда, как самостоятельная структурная единица, давно отсутствует. При социалистическом строе это было необходимо, так как информация об оплате труда была открыта и существовала необходимость в регулировании обширного документопотока. При переходе на контрактную форму найма работников, где в индивидуальном порядке оговариваются условия оплаты труда и закрытость данной информации, сокращается некоторый объем работы отдела труда и заработной платы. В ОДО «Астотрейдинг» по данным на 1 января 2011 года по контракту уже работают 84,6% работников. И в дальнейшем эта цифра будет увеличиваться, так как наем новых работников в настоящее время производится только в контрактной форме.

Кроме того, при ныне действующей структуре управления трудовыми ресурсами в ОДО «Астотрейдинг», обращает на себя внимание загруженность заместителя генерального директора по кадрам другими функциями (информационно-воспитательной работой и социальным развитием предприятия), что просто не позволяет в условиях ограниченности времени и способности руководителя выполнять эту работу в достаточном объеме и на должном уровне.

Из вышеизложенного следует, что существующая структура управления трудовыми ресурсами в ОДО «Астотрейдинг» требует реорганизации посредством создания единого отдела управления трудовыми ресурсами. Предлагается объединить отдел кадров, отдел подготовки кадров и отдел организации труда и заработной платы, данная модель предложена на рисунке 1. Это позволит:

• — исключить дублирование документопотоков;
• — больше внимания уделять управлению деловой карьерой трудовые ресурсы.

Рисунок 1 Предлагаемая структура управления трудовыми ресурсами на ОДО «Астотрейдинг»

В силу того, что директор по трудовые ресурсы и информационно-воспитательной работе часть ответственности делегирует своему заместителю, начальнику отдела управления трудовыми ресурсами, у него появляется возможность уделять больше внимания процессу управления деловой карьерой кадров.