Методы определения требований к кандидатам на вакантную должность

Анализ и описание работы — это основа разработки требований к кандидатам. Однако, использовать только этот метод нельзя, так как в его основе лежит субъективное мнение исполнителя. Очевидно, это человек не имеющий специального образования, будет утверждать, что для выполнения его работы неоценим опыт. И наоборот, молодой специалист будет утверждать, что для успешного выполнения его заданий крайне важны знания.

Таким образом, можно утверждать, что при определении требований к кандидатам обязательно используются анализ и описание работы, однако необходимо применять и другие методы, позволяющие сформулировать требования к знаниям, навыкам, опыту и к характеру кандидатов Соловьев Д. П. Управление персоналом (анализ работы и разработка требований к кандидатам): Учебное пособие / СГЭА — Самара, 2002. — С. 19.

Одним из ключевых аспектов рекрутинга является определение критериев отбора кандидатов. Если список требований, предъявляемых к ним слишком велик, то поиск подходящего специалиста может стать сверхсложной, а порой и невыполнимой задачей. Максимальное смягчение требований, их обобщенность и расплывчатость также затрудняют подбор кадров, вынуждая рекрутера использовать в качестве критериев только психологические характеристики кандидата и делать выводы о его соответствии или несоответствии предлагаемой должности, руководствуясь собственной интуицией.

Аттестационный метод.

Для определения требований к претендентам на вакансию необходимы изучение данной профессиональной деятельности и составление профессиограммы, которая должна включать, с одной стороны, детальное описание самой деятельности, а с другой — требования к специалисту.

Прежде чем подбирать кандидатов на вакантную должность, необходимо детально и точно представить его модель, то есть составить профессиограмму — перечень требований, предъявляемых к кандидату данной профессии, специальности и должности. Для составления профессиограммы используют методы профессиографии — технологии изучения требований профессии к личностным качествам и психофизиологическим характеристикам, социально-психологическим показателям, природным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека. Различают информационную, коррекционную, диагностическую и формирующую профессиографию.

Информационная профессиография нацелена на обеспечение профориентационной работы, включает все характеристики, но представляет их кратко, обобщенно и описательно.

Коррекционная профессиография направлена на повышение безопасности профессионального труда, детально и аналитически описывает только те характеристики, которые являются основными источниками опасного поведения человека данной профессии.

Диагностическая профессиография служит для организации профессиональной психодиагностики, ориентирована на изучение технических, правовых, технологических, гигиенических, психологических, психофизиологических и социально-психологических характеристик труда только на тех этапах работы, от которых в большей степени зависит конечный результат и на которых требуются наиболее высокие показатели скорости реакции, точности действий и ответственности за выполнение задания.

Формирующая профессиография применяется в процессе профессионального обучения, охватывает социально-экономические, исторические, правовые характеристики профессии в общих чертах и детальную аналитическую проработку технических и технологических сторон деятельности Федосеев В. Н. Управление персоналом: Учебное пособие (серия «Учебный курс»). — М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. — С. 93.

Для составления профессиограммы и требований к кандидату можно обратиться к профессиональному жюри, состоящему из специалистов в данной сфере, желательно работающих на данном предприятии.

Аттестационный метод основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии.

Суть метода в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик. Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают кандидата.

Экспертов просят выбрать из словаря несколько качеств, подходящих этому кандидату. В результате обработки данных получается деловой портрет.

Компьютер выдает готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, образование и т. д.) текст из 16 характеристик.

При необходимости количество оцениваемых качеств можно увеличить с 80 до любого разумного количества Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. — Л., 1989. — С. 148.

Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде. Он, как правило, дополняется собеседованием и другими типами испытаний.

Игротехнический метод.

Это достаточно сложная и разнообразная процедура. Известны 2 принципиальных игротехнических подхода. Первый — на основе менеджерской концепции Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами, то есть в рамках персонал-технологии, второй — на базе организационно-деятельностных игр (ОДИ).

В соответствии с процедурами ОДИ разбивается на 4 фазы.

На первой фазе игровой коллектив осуществляет системный анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных функциональных отношениях с внешними системами. На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе — тема, связанная с хозяйственной и экономической политикой будущего руководителя.

Организационно участники ОДИ разбиваются на три группы: группа претендентов (которые в свою очередь разбиваются на подгруппы), группы экспертов и рабочая группа с функцией экспертной оценки.

Достоинство ОДИ — решение задач с учетом реальных проблем предприятия:

• — формирование стратегии развития предприятия (без новой собственной стратегии становится бессмысленной смена руководства);
• — выявление основных производственных проблем предприятия;
• — формирование консолидированных групп и коллективов внутри оранизационно-управленческой структуры, которые будут реализовывать новые стратегии развития предприятия.

Недостатки ОДИ — психологическая жесткость процедуры конкурса, когда за «бортом» нередко остаются претенденты, не выдерживающие чрезмерно напряженной работы и требующие специальной психологической помощи и поддержки. Кроме того, ОДИ построены на принципе расшатывания старой организационной структуры через намеренное провоцирование конфликта. В условиях социальной напряженности этот прием может сработать против.

Метод ситуационного моделирования.

Это технология, ориентированная на решение конкурсных задач в условиях социально — экономической, политической нестабильности.

Преимущество в возможности решать задачи конкурсного отбора в экстремальных социально-политических условиях. Недостаток — в длительности и высокой стоимости.

Процедуры конкурса конструируются применительно к задаче отбора.

Решение задачи по выбору процедур основываются на избранной парадигме конкурса. В зависимости от сочетания управленческих форм и их удельного веса в организационной культуре предприятия вырабатываются рекомендации разработчикам конкурса по использованию тех или иных процедур. Один из возможных методов определения удельного веса управленческих форм — экспертная оценка организационной культуры предприятия. Результат этой оценки может выражаться в процентах наличия той или иной управленческой формы и представляется в виде диаграммы — круга.

Проще говоря, моделируется ситуация, в которой предстоит действовать будущему руководителю, и определяются требования к нему.

Целесообразность использования конкретных методов (или их сочетания) производится в соответствии с двумя принципами: адекватностью конкурсных процедур сложившейся ситуации имеющимся ресурсам и целям организаторов конкурса; сочетаемостью конкурсных процедур между собой с учетом избранных парадигм проведения конкурса Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. — Л., 1989. — С. 149−150.

Необходимо применять и другие методы, позволяющие сформулировать требования к знаниям, навыкам, опыту и к характеру кандидатов.

Экспертные оценки.

Данный метод основан на субъективном мнении. Суть его заключается в том, что, основываясь на результатах анализа работы, эксперты должны дать ответ на вопрос: «Какие требования предъявляются к образованию, интеллекту, навыкам, и т. п. для того, чтобы делать эту работу хорошо?» Совершенно очевидно, что для обеспечения сопоставимости мнений экспертов по поводу конкретной работы структура требований к кандидатам должна быть задана заранее. Например, при разработке Словаря «Наименований Профессий» характеристика каждой профессии осуществлялась в соответствии со следующей структурой требований:

• 1. интеллигентность,
• 2. словарный запас,
• 3. численность,
• 4. пространственность,
• 5. восприятие,
• 6. конторское восприятие,
• 7. координация,
• 8. ловкость рук,
• 9. способность к руководству,
• 10. координация «глаза-руки-ноги»,
• 11. кругозор Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. — М.: «Издательство БИНОМ», 1997, С. 68.

Американские специалисты считают, что данный перечень является исчерпывающим для описания тех требований, которые предъявляет сама работа. Разумеется, кроме требований работы при отборе необходимо принимать во внимание и требования, выдвигаемые организацией.

Вопросы для экспертной оценки требований к кандидатам Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе: Пер. с англ. / Под ред. И. И. Елисеевой. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996, с. 21−23.:

• 1. Физическое состояние: каким должен быть возраст кандидата, его пол, внешний вид, речь, здоровье, рост, вес.
• 2. Достижения: какая необходима квалификация, подготовка, предыдущий опыт, знания и умения.
• 3. Общий интеллект: насколько интеллектуально развитым должен быть кандидат. Это качество особенно важно, так как большинству работников нужно будет быстро обучаться, иметь хорошую память и здравый смысл.
• 4. Способности: должен ли кандидат иметь какие-либо особые навыки, способности необходимые для данной работы. Может быть, склонность к рисованию, артистические способности.
• 5. Интересы: будет ли полезным для кандидата иметь какие-либо особые спортивные, литературные или артистические интересы.
• 6. Характер: Должен ли кандидат иметь какой-то особенный темперамент (быть очень общительным или, наоборот, молчаливым).
• 7. Условия: должен ли кандидат жить в определенном районе, иметь телефон, водительские права, свой собственный транспорт.

Другая известная классификация личностных характеристик для отбора кадров — это пятиступенчатая классификация Мунро Фрэйзера, детально описанная в его книге «Интервьюирование при приеме на работу» (1978). Коротко, пять групп личностных характеристик выглядят следующим образом.

• 1. Производимое впечатление. Эта группа включает в себя физические данные, указанные Роджером, и такие показатели как одежда, речь, манеры и реакции. Фрэйзер подчеркивает «важность объективной оценки на этом этапе».
• 2. Приобретенные знания и квалификация. Здесь имеется в виду общее образование, опыт работы, переподготовка, что схоже с разделом Роджера «Достижения».
• 3. Врожденные способности или «Интеллект». Этот заголовок говорит об индивидуальных способностях применять свой ум в различных ситуациях, что особенно востребовано в случаях, когда индивид имеет несколько образований. Фрэйзер полагает, что «здесь мы имеем дело в большей степени с потенциалом соискателя».
• 4. Мотивация. Этот раздел связан с таким аспектом как «целенаправленность». Фрэйзер рассматривает этот аспект скорее с точки зрения того, каким образом индивид удовлетворил свои потребности и амбиции, и не пытается идентифицировать эти потребности.
• 5. Приспособление. Этот аспект касается эмоционального состояния, зрелости, способности справляться со стрессом, например. Фрэйзер считает, что рассматриваемыми качествами здесь должны быть в основном «индивидуальные реакции на давление».

Модели Роджера и Фрэйзера внесли большой вклад в усовершенствование процессов набора и отбора в организациях. Они обеспечили практическую основу, позволяющую тем, кто производит отбор, делать достаточно обоснованные сравнения между разными кандидатами. Многие организации приспособили к своим конкретным нуждам при определении кадровых спецификаций и оценке по ним кандидатов ту или иную модель.

Важно то, что организация хотя бы пытается привнести элемент предсказуемости и контроля в управление персоналом, где личные суждения и предвзятость переплетаются друг с другом в условиях нехватки объективной информации.

Определение требований к кандидатам на основе статистического анализа.

Определение требований к кандидатам с использованием статистического анализа это очень точный, но одновременно и очень дорогостоящий метод Дураков И. Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. — М.: Центр, 1998, — С. 79−85. В его основе лежит гипотеза, что поведение в будущем зависит от образа действия и опыта в прошлом. Если удается идентифицировать основные моменты биографии, то можно образовывать большие группы претендентов со сходными предварительными данными, для которых всегда вероятно прогнозировать одинаковые показатели деятельности.

Первопричиной использования специальных требований и биографических анкет для отбора послужили проблемы страховых компаний, связанные с тем, что поступающие в них на работу в большинстве своем не имели базовой профильной подготовки. Соответственно, им требовалось необходимое обучение (причем обязательно до занятия рабочего места), на которое год от года компании инвестировали все увеличивающиеся суммы. Однако страховая отрасль имеет высокую текучесть и прежде всего во внешних службах. По оценкам специалистов, 70% вновь принятых кандидатов через 3 года компанию покидают. С помощью статистических методов определения требований к кандидатам и биографической анкеты предполагалось снизить те «несправедливые» издержки, которые несли страховые организации.

Для статистического обоснования требований к кандидатам, по мнению специалистов, должны быть собраны и изучены биографические данные и результаты работы большого числа сотрудников, в противном случае, метод будет работать с ненадежной статистической оценкой. Профессионалы отмечают также, что этот метод отбора может быть осуществлен только крупным предприятием, ибо он требует больших трудовых и материальных затрат. Определенные статистическими методами требования к кандидатам всегда конкретны. Они не могут быть перенесены на другие виды деятельности без предварительной проверки. Построение же новой системы требований крайне затратно. Помимо этого, не для каждой должности легко определить критерий успеха. Несколько проще это сделать, согласно опытным данным, для «конторских», чем для других работников.

Использование статистических методов при определении требований к кандидатам оправдано и окупает себя только тогда, когда количество сотрудников большое и часты новые приемы на работу, а также в тех случаях, когда критерии успеха дефинируются относительно просто Соловьев Д. П. Управление персоналом (анализ работы и разработка требований к кандидатам): Учебное пособие / СГЭА — Самара, 2002. — С. 19−22.