Развитие потенциала сотрудников: необходимость, содержание, особенности

Изучая в течение пяти лет опыт 2500 руководителей, американский социолог Сьюзен Доннелл выявила пять причин неудач руководителей, одна из них звучит так: руководители больше волнуются о собственной персоне, а не о своих сотрудниках. Один автор написал об этом так: «Плохой руководитель заботится о себе, хороший — о своих людях». Руководитель должен думать о своих сотрудниках. Это его тыл. Сотрудники формируют мнение рынка о руководителе и поддерживают имидж компании.

Что же такое развитие вообще и развитие сотрудников в частности?" Развитие — процесс перехода из одного состояния в другое, более совершенное. Развитие — необратимое направленное закономерное изменение объектов, в результате которого возникает их новое качественное состояние". Исходя из этого, развитие сотрудников — процесс их перехода из одного состояния квалификации, знаний, умений, навыков, в качественно другое, новое, более совершенное, чем их предыдущее. При этом развитие — именно процесс, который может быть различным по длительности, и который приносит нечто новое.

Что именно принесет процесс развития, от чего зависит результат развития сотрудников: от целей и задач развития; от самого внутреннего потенциала сотрудника и мотивации сотрудника на развитие; от руководителя сотрудника; от инструментов развития; от обстоятельств внешней среды. Рассмотрим эти составляющие подробнее.

• 1. Цели и задачи развития сотрудников напрямую связаны и зависят от целей и задач организации и целей и задач данной должности данного сотрудника. Цели развития могут быть поставлены под какой-то проект для сотрудника, или могут быть общими для всей его работы. Например, сделать свою работу более структурированной по времени и сути в проекте; научиться и внедрить на своем рабочем месте принципы управления временем; изучить новые аспекты по договорному праву и предложить более рациональный подход в работе с контрагентами и т. п.
• 2. Наличие, качество и особенности внутреннего потенциала сотрудника, обуславливают качество развития на выходе и скорость развития. Уровень, объем, особенности потенциала сотрудника необходимо сначала измерить, оценить, чтобы с определенной точностью представлять себе в каком именно направлении, с какими нюансами возможно развитие сотрудника, возможно ли его развитие в данной компании, и возможно ли развитие вообще. Только полноценная картина потенциала человека определит дальнейшую программу развития, инструменты развития, поможет руководителю четко понимать ограничения и возможности человека. Мотивация на развитие у человека либо есть, либо ее нет. Невозможно развиваться из-под палки, по приказу. В западном менеджменте в разделе развитие персонала четко написано: развивать, обучать сотрудника возможно только тогда, когда сам сотрудник осознанно хочет этого.
• 3. Руководитель сотрудника, возможно, играет ключевую роль в процессе развития сотрудника. Сложно сказать, что в процессе развития первично, а что вторично: сам сотрудник и его способности или руководитель? Но точно то, что руководитель либо может быть катализатором и фасилитатором развития сотрудника, либо не может быть никем в этом процессе, т.к. сотрудник, обладающий потенциалом и мотивацией на развитие, в таком случае будет развиваться и без руководителя. Этот одиночно самостоятельный процесс развития сотрудника будет происходить до тех пор, пока сотрудник не сменит работодателя и (или) руководителя. Главное правило и главный инструмент руководителя в процессе развития сотрудника — собственный пример.

На практике часто сталкиваешься с тем, что руководители не очень хотят развивать своих сотрудников. Выяснив причины этого, обозначу их так: не знают, как развивать; испытывают страх перед более умным и развитым сотрудником, испытывают страх перед тем, что делать и как именно работать с таким развитым сотрудником; боятся того, что развитый сотрудник займет их место др. Роль руководителя в процессе развития персонала включает в себя выступление в качестве «образца для подражания», организацию практического обучения на рабочем месте и последующего контроля практического применения полученных знаний.

4. Инструменты развития сотрудников достаточно разнообразны и интересны. При этом их можно комбинировать между собой, выбирая более уместные для контекста компании и ситуации. Инструменты развития можно разделить на западные и российские и проранжировать их по степени применяемости.

Итак, западные инструменты развития сотрудника: коучинг, саморазвитие, наставничество, ротация, делегирование, обучение компетенциям. Российские инструменты развития сотрудника: обучение компетенциям, корпоративное обучение, делегирование, наставничество.

Коучинг — индивидуальный тренинг, способ передачи знаний и навыков от более опытных, к менее опытному. И здесь работают следующие принципы: руководитель, в качестве коучера, и сотрудник общаются в спокойной обстановке и первым делом определяют проблему сотрудника, трудности в работе, либо задачи; задача руководителя развить в сотруднике более широкое видение ситуации, задачи; достигать момента, когда сотрудник примет решение относительно задачи, проблемы и наметит необходимые действия.

Саморазвитие — для результативного развития сотрудника ему необходимо, в первую очередь, самому делать шаги к развитию. Есть маркеры, которые обозначают личность, стремящуюся к саморазвитию: читает книги по своей квалификации; учится на примере других людей и у других людей, наблюдая за ними и беря для себя необходимую информацию, умения, знания; воспринимает новые задачи в своей работе как способ повышения своей компетенции. Саморазвитие — означает самопознание. А благодаря самопознанию личность способна учиться на своих ошибках и на своих удачах, что позволяет ей постоянно расти.

Наставничество. Эффективный способ наставничества — наблюдать, как сотрудник работает, давать ему обратную связь по конкретным аспектам работы. Обратная связь должна включать в себя положительные его результаты, и те результаты, которые ему необходимо исправить, скорректировать. Сейчас в России про наставничество достаточно много написано и есть неплохой опыт внедрения этой системы уже по западному образцу. Здесь роль руководителя в том, чтобы поддерживать тесную связь с наставником своего сотрудника, и те аспекты, которые не удается сделать в режиме наставничества, делать в коучинге.

Ротация — временное перемещение сотрудника с одного участка работы на другой, с одной должности на другую, как по горизонтали, так и по вертикали организационной структуры. Ротация способствует приобретению сотрудником знаний и навыков, связанных со спецификой деятельности в различных подразделениях компании. И именно ротация помогает адаптироваться новому сотруднику, раскрывает слабые и сильные стороны сотрудника и дает возможность на практике реализовать знания.

Делегирование. Делегировать — значит развивать своих подчиненных, поручать им более сложные и важные задачи, раскрывать их личностный потенциал. Делегируя задачи, полномочия, которые сотрудник ранее не делал, или делал не полностью, руководитель фасилитирует его развитие, невольно подталкивает его к приобретению новых знаний, умений, развитию способностей. Делегирование является ключевым навыком руководителя, т.к. позволяет, и развивать сотрудника, и освободить время для своего развития. И если осуществлять делегирование по всем правилам, то оно будет приносить удовольствие и пользу и руководителю и сотруднику, являясь одновременно, важным инструментом развития.

Обучение компетенциям — обучение конкретным компетенциям сотрудника, обучение именно тем компетенциям, которые необходимы ему для выполнения работы на своей должности, и обучение будущим компетенциям — проактивное развитие компетенций. Обучение компетенциям — важный инструмент развития сотрудника, но на западе он занимает не первое место, т.к. сотрудник, приходящий на работу, имеет достаточно хорошую квалификацию в своей сфере; и обучение широко используется в случае повышения квалификации, инноваций в работе, обучение руководящего резерва.

5. Обстоятельства внешней среды — внешнее окружение организации (конкуренты, STEEP-факторы) влияют на процесс развития сотрудника, и вмешиваются в этот процесс чаще, чем нам кажется. Например, STEEP-факторы (социальные, политические, экономические, технологические, экологические) вносят корректировки в форме изменения законодательства, вводят дополнительные обязательные квалификации или нормы, которые необходимо соблюдать организациям. Эти нормы надо изучать, квалификации надо повышать — что и требует развития сотрудников. А при будущем «диктате потребителя» к производителям от последних требуется внимательное отношение к малейшим изменениям социальных факторов и конкурентной среде. И роль руководителя — вовремя и в необходимом объеме дать возможность сотруднику развиваться в одном течении с внешней средой.

Организация несет ответственность за разработку и использование систем развития сотрудников, руководитель несет повышенную ответственность за своего сотрудника, специалисты по персоналу несут ответственность в рамках внедрения систем развития. Но, сам сотрудник, заинтересованный в развитии — первый катализатор этого процесса. Главная роль руководителя состоит в том, чтобы, прежде всего, развиваться самому, так как руководитель выступает в качестве ролевой модели для подражания.

Когда каждый руководитель, сотрудник возьмет на себя ответственность за свое собственное развитие — тогда будет происходить развитие организации в целом.