Принципы и методы управления

Принцип (от лат. — начало, основа) — 1) основное исходное положение какого-либо учения, теории, науки, мировоззрения, политической организации и т. д.; 2) внутреннее убеждение человека, определяющее его отношение к действительности, нормы поведения и деятельности.

И своей книге «Общий и индустриальный менеджмент» Анри Файоль излагает основные принципы управления. Он не утверждает ни того, что принципы эти или их воплощение непреложны, ни того, что он приводит сколько-нибудь полный их список.

Напротив, он пишет, что «количество принципов управления беспредельно… изменение ситуации может повлечь за собой изменение правил, которые, таким образом, до известной степени, оказываются порождением данной ситуации». Сам он рассматривает четырнадцать принципов управления.

• 1. Разделение труда — принцип, цель которого «производить больше и лучше при тех же усилиях». Специализация, по утверждению Файоля, является одной из примет естественного порядка вещей. Он считал, что «разделение труда имеет свои границы, определяемые как нашим опытом, так и чувством меры».
• 2. Власть — «право отдавать распоряжения и требовать их выполнения». Файоль различает «официальный» (связанный с занимаемой должностью, получаемый «по уставу») и «личный» авторитет (обусловленный такими качествами, как интеллект, жизненный опыт, цельность и способность играть роль лидера). Личный авторитет первоклассного управляющего является «обязательным дополнением» власти официальной.
• 3. Дисциплина — «по сути, сводится к послушанию, прилежанию, энергичности, определенному поведению и внешним знакам почтения, соблюдаемым в соответствии с существующим между фирмой и работниками соглашением». Файоль полагает, что в различных организациях дисциплина может иметь разные формы, и настаивает на том, что она всегда является одним из существеннейших их элементов.
• 4. Единство распорядительства — «подчиненный должен получать приказы только от одного начальника». Согласно Файолю, двойные приказы в любом случае являются источником напряжения, смущения и конфликтов.
• 5. Единство руководства — «один руководитель и один план для совокупности операций, направленных на достижение одной и той же цели». Если принцип единства распорядительства требовал, чтобы каждый подчиненный получал приказы только от одного руководителя, то данный принцип сводится к единству управления и плана.
• 6. Подчинение индивидуальных интересов общим — «заставляет вспомнить о том, что в бизнесе интерес одного подчиненного или группы подчиненных не должен противоречить целям предприятия».

Файоль обращает внимание на то, что одной из серьезнейших проблем управления является согласование общих и личных или групповых интересов.

• 7. Вознаграждение персонала — «труды должны быть вознаграждены». Файоль рассматривает факторы, определяющие уровень оплаты, но не зависящие от воли нанимателя, такие как прожиточный минимум, предложение рабочей силы, экономическая обстановка и экономическое положение предприятия. Он приходит к следующему заключению: «Вне зависимости от того, какое вознаграждение за труд получает работник — деньги или же такие блага, как тепло, свет, кров, продукты питания, — смысл его состоит в удовлетворении потребностей работника».
• 8. Централизация — «подобно разделению труда… присуща естественному порядку вещей». Рассматривая вопрос о том, какую структуру — централизованную или децентрализованную — должна иметь организация, Файоль сравнивает ее с живым организмом. Вот что он пишет о централизации: «Вопрос централизации или децентрализации — это вопрос меры, вопрос нахождения оптимального для данной ситуации устройства…»
• 9. Скалярная цепь — «властная вертикаль, связывающая все уровни подчинения от высшей инстанции до низших ступеней». Более привычными терминами для определения этого понятия будут «иерархия» и «каналы», или «линии коммуникации, субординации».

Для того чтобы сохранить возможность контроля и избежать при этом излишней потери времени, он предлагает использовать систему делегирования подчиненным прав и ответственности по осуществлению необходимых коммуникаций.

• 10. Порядок — наличие «места для всякой вещи и всякой вещи на своем месте» (материальный порядок) и, по аналогии, «места для каждого лица и каждого лица на своем месте» (социальный порядок). Эта мысль естественным образом приводит Файоля к рассмотрению вопроса о надлежащей организации работы и подбора персонала.
• 11. Справедливость — Файоль считал, что правосудие — это реализация принятых конвенций, справедливость же представлялась ему сочетанием правосудия и доброжелательности.

Хотя руководству в любом случае пристало выглядеть в глазах подчиненных справедливым и благородным, каждый руководитель должен помнить и о дисциплине.

Обретение должного баланса между справедливостью и дисциплиной требует от руководителя, согласно Файолю, «немалого здравомыслия, опыта и добродушия».

• 12. Стабильность состава персонала — имеет отношение к проблемам планирования кадров, совершенствования методов управления и текучести рабочей силы. Файоль считал, что новым сотрудникам должен даваться специальный период для ознакомления с работой и привыкания к новой обстановке.
• 13. Инициатива — способность составлять план и обеспечивать его выполнение. Она, будучи одним из «сильнейших стимулов, определяющих поведение человека», обеспечивает мотивацию и удовлетворенность работой.
• 14. Корпоративный дух — созидание и поддержание определенной гармонии в организации.

Файоль резко осуждает тех, кто придерживается принципа «разделяй и властвуй». По мнению Питера Хэрриота, сейчас в число принципов и ценностей, которые должны разделять и работники компании, и весь менеджмент, необходимо включить следующие:

• 1) принцип стремления к взаимному благу. Организация существует на благо ее сотрудников в той же степени (если не более того), в какой сотрудники — на благо организации. Представление об организации прежде всего как о социальной системе видится наиболее перспективным с позиции развития человеческого сообщества и каждого человека, с позиции понимания естественного стремления социума и личности к духовному совершенству;
• 2) развитие организации есть развитие ее работников. Если конкурентоспособность сотрудника улучшается, то это способствует усилению интеллектуального потенциала организации, а вследствие этого — преимущественного положения по отношению к конкурентам (улучшению перспектив развития организации, коллектива, работников);
• 3) сотрудники организации различаются по карьерным перспективам и ожиданиям на разных стадиях своего развития, поэтому следует осуществлять постоянный мониторинг текущего состояния потенциала работников, их ожиданий и соотносить их с перспективами развития организации. Отсюда вытекает и принцип индивидуального подхода, в том числе и в вопросах стимулирования, и принцип необходимости творческого подхода к стимулированию, и принцип динамичности стимулов;
• 4) принцип постижения сути. Если руководство не сможет вникнуть в суть различий между работниками, признать их и вступить по этому поводу в переговоры, оно не сможет добиться сотрудничества;
• 5) принцип постоянного внимания к работникам. Самые ценные сотрудники организации со временем предпримут попытки перейти на работу в другую организацию или работать хуже, чем могут. Если вспомнить теорию жизненного цикла живых систем, а также наличие рынка труда и собственных планов развития у каждого работника, то это утверждение не вызовет сомнений, а значит, следует быть постоянно внимательным и по отношению к самым, казалось бы, «обласканным» работникам;
• 6) принцип неизменной уважительности. Перемены, которые отражаются на состоянии рынка труда (например, покупательский рынок труда в период экономического спада), могут привести к изменению баланса различных сил (в данном случае баланса сил работника и работодателя).Тем не менее эти колебания в силе позиций не должны влиять принципиальным образом на переговоры с сотрудниками об условиях их работы и развития;
• 7) принцип взаимопонимания. С другой стороны, организации также имеют потребности.

Выживаемость — главная фундаментальная потребность для всех, и потребность выживания может оправдать слишком высокие ожидания сотрудников. В случае наличия противоречий между интересами отдельного работника и интересами коллектива необходима глубокая проработка проблемы, исследование альтернатив развития и открытое обсуждение ситуации;

• 8) принцип доверия. Переговоры о развитии могут проводиться только в том случае, если отдельный сотрудник и представитель руководства компании могут открыто говорить о том, чего они хотят добиться, и готовы пойти на компромисс, а лучше — на сотрудничество. Доверие является необходимым фактором сотрудничества;
• 9) принцип стимулирования: определите потребности человека и постарайтесь организовать соответствующий стимул, связав его с нужным трудовым поведением.

Какие сферы необходимо оптимизировать, чтобы получился саморазвивающийся бизнес? Прежде всего мы обращаем внимание на сколько компания и весь её коллектив двигаются к чётко поставленным целям. Насколько хорошо выработаны способы достижения поставленных целей и задач и налажена ли работа так, чтобы каждый сотрудник каждым своим действием вносил вклад в ценность компании. Динамическая стратегия позволяет не только добиться желаемых целей, но и привести всю деятельность к идеальной картине.

Так же, саморазвивающийся бизнес невозможен без хорошей финансовой системы, где финансы распределяются точно, и не просто расходуются грамотно, а инвестируются в каждую часть организации (от отдела персонала до производства) с целью получить больше денег. Финансовая система, которая внедряется специалистами компании. Эталон обозначает чёткие финансовые потоки, не допускает спонтанных расходов, предусматривает такой принцип работы, при котором доходы компании всегда превышают её расходы. Это позволяет не только иметь прибыльный бизнес, но и создавать необходимые для гарантированного выживания и расширения компании резервы. Для накопления резервов внедряется специальный механизм, который позволяет гарантированно накапливать резервы даже в трудные финансовые периоды. Другие механизмы, которые делают нашу финансовую систему уникальной — финансовое планирование, позволяющее обращаться с финансами динамично, и без потери единой копейки, и Прогрессивный план по доходу, чётко излагающий формулу поднятия дохода и способствующий увеличению масштаба деятельности бизнеса.

Ещё одна немаловажная вещь, необходимая для создания саморазвивающегося бизнеса — организующая схема. Есть принципиальная разница между организующей схемой и схемой организации. Организующая схема показывает, какой ДОЛЖНА быть организация, чтобы работать правильно. При грамотно составленной организующей схеме все потоки и командные линии очевидны каждому сотруднику организации. По одной схеме можно прочитать практически все бизнес-процессы, происходящие в организации, и это сможет сделать даже уборщица, не говоря о том, какую пользу может принести организующая схема топ менеджерам. Ведь на ней отражена каждая функция в организации, каждая командная линия и результат работы каждого подразделения.