Тенденции развития управления персоналом в странах Западной Европы и США

Существует совместная ответственность сторон (работодателей и производственных советов).

Трудно реализовать политику «зеленого газона», поэтому используется механизм изменения режима рабочего дня.

Переговоры ведутся на уровне предприятия (кроме вопросов, касающихся тарифов).

2.

4. Степень регулирования

Великобритания В центре отношений «работник-работодатель» — индивидуальный трудовой договор. Характерно значительное количество неформальных прав, основанных на обычаи. Кроме того, у работника предприятия мало положительных прав и много запретов (то есть ограничений на защиту своих прав).

США Мало законодательного регулирования.

В центре отношений «работник-работодатель» — подробный (в том числе по процедурным вопросам) коллективный договор.

Германия Характерна наибольшая степень регулирования. В наличии много ограничений, зафиксированных в национальном законодательстве.

Представители работников защищены законодательством (например, их практически нельзя уволить в течение срока их работы).

Для Германии присуща сильная институализация и формализация отношений.

Значительную роль в практике судов принадлежит трудовым спорам.(Таблица 1)

Таблица 1. Различия в институциональном окружении отношения работодатель — работник на крупных предприятиях металлообрабатывающей промышленности Критерий Великобритания США ФРГ 1. Структура рабочих мест и квалифицированная структура Более сильная ориентация на рабочее место и профессиональную деятельность. Более сильная дифференциация, более узкие рабочие места.

Специфическое фирменное образование, сильная фрагментация производственного процесса, научный менеджмент, узкие рабочие места. Сеть профтех образований — выпускают специалистов широкого профиля. Более общее образование, больше возможности занятия рабочих мест. Меньшая дифференциация рабочих мест. 2. Основы власти, кто контролирует производственный процесс. Управление децентрализовано, его базис заложен в производственном процессе.

Характеризуется контролем работника, следовательно возникает ситуация «вызов снизу» .

2.

5. Стиль Управления

РФ — продолжение традиций индивидуальности управления.

США — характерно, что существует главный человек, который управляет компанией.

Германия — коллегиальный стиль управления.

Швеция — индивидуальный стиль управления.

Подотчетность менеджмента.

РФ — наблюдательный совет.

США — менеджмент отчитывается Совету Директоров, особенность в том, что у него есть часть исполнительных функций.

Германия — наблюдательный совет.

Швеция — Совет Директоров.

Контракт с главным управляющим.

РФ — с директором заключается контракт, сроком до 5 лет.

США — Характерна ситуация, когда с исполнительным директором заключается контракт ежегодно.

Германия — контракт заключается сроком от 1 до 5 лет.

Швеция — контракт заключается сроком от 4 до 5 лет.

Вознаграждение главного управляющего.

РФ — в основном оклад и участие в прибыли. Распоряжение денежными потоками.

США — примерный баланс между окладом, плюс опционы на покупку акций предприятия, премиальные, бонусы за достигнутые показатели.

Германия — более половины — оклад, остальная часть премии, опционы не в ходу.

Швеция — оклад и премии по итогам работы. Опционы не используются.

3.Современный аспект тенденций развития американской и западноевропейской модели управления персоналом Экономические отношения теперь связаны национальной экономики и в значительной степени нейтрализованы национальные особенности экономического поведения. Исходя из этого, часто говорят, что показатели экономической деятельности и управления в качестве неотъемлемой части становится международный характер, что приведет к потере национальной специфики.

Национальные особенности организационного управления являются важными для менеджера по следующим причинам: В настоящее время многие организации активно сотрудничают с иностранными фирмами и компаниями. И в процессе взаимодействия могут быть проблемы, связанные с тем, что ее члены действовали в соответствии с традициями, принятыми в их культуру; опыт зарубежных компаний могут быть полезными в других культурах. Это особенно важно в формировании глобальной экономики и возрастающая сложность отношений между экономикой отдельных стран; менеджер может найти работу за рубежом.(Естественно, это потребует по крайней мере, некоторые знания о том, как управлять деятельностью человека, принятых в этой стране. То же относится и к обмену между предприятиями.

Понимание того, что менеджмент — это особый аспект функционирования организации, был впервые реализован в Соединенных Штатах. Это означает, что само управление в основном американским явлением, отражающим особенности американской живописи в мире. США, возможно, будет рассматриваться как страна, в которой учатся самые управления.

Американский управления характеризуется сильной управления. По его мнению, наиболее характерных желания оформить отношения между администрацией.

Для руководства США очень характерно представлений личная ответственность работника. Эффективность конкретного руководителя, определяется на основе того, он лично смог достичь тех целей, которые были доставлены к нему.

Европейское управление отличается от США в незначительной степени. Дело в том, что Европа и США — очень похожа культурой, и поэтому обмен достижениями между ними происходит с меньшими трудностями. В Европе, как в США, очень важную роль в экономике малых и средних предприятий. Это объясняет некоторые особенности европейского управления. Для мелких фирм более насущной является необходимость для выживания, поэтому необходимо более оперативно реагировать на любые, даже посеять небольшие изменения в положении, которое требуется для адаптации.

Одно из основных различий между европейскими управления из американского управления является то, что в Европе, даже в крупных корпорациях и компаниям, аффилированным компаниям сохранить значительную долю самостоятельности. Эта автономия может быть верно для производства, и финансовых решений, а также инновации. Задач управления малыми предприятиями в Европе, более актуальна, чем в Соединенных Штатах.

Согласно последним исследованиям, крупных американских компаний имеют недостаточно опыта в ведении международного бизнеса, и этим они отличаются от своих европейских, в частности британских, коллег.

Еще одна отличительная черта американского бизнеса — это планирование, поэтому большая часть американских лидеров компаний, до того, как занять свои руководящие места, работали в среде среднего или даже низшего менеджмента этой же компании. В Европе зачастую на должность CEO берут человека со стороны.

Исследователи сравнили исполнительных директоров компаний, листингующихся на торговой площадке FTSE 100, с их американскими коллегами, представленными в списке Fortune 100. Лишь треть американских директоров работали за границей хотя бы год. Европейские же руководители в 67% случаев имеют зарубежный опыт.

По мнению аналитиков, зачастую с такой «внутренней» ориентацией руководства масса американских компаний хорошо работают на родном рынке, но при выходе на заграничные быстрорастущие рынки, например китайский или индийский, имеют определенные сложности.

Если рассматривать американские компании высшего дивизиона, например ExxonMobil или IBM, то здесь руководители уже сделали часть своей карьеры за рубежом, однако в таких компаниях как Ford или Dell менеджмент в чистом виде американский и практически не имеет зарубежного опыта работы.

Заключение

С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новы подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т. д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.

Национальная модель менеджмента зависит не только от уровня экономического развития страны, но и от ее истории и культуры, пути достижения данного уровня развития.

Сравнение национальных моделей менеджмента требует их всестороннего описания и комплексного рассмотрения. Международные сравнения говорят о взаимозависимости различных аспектов института акционерных обществ.

Необходимый для работоспособности системы уровень разнообразия ее поведения поддерживается реализацией принципа двойственности. Уменьшение свободы выбора определенной группы участников производственных отношений в одном аспекте деятельности сопровождается ее увеличением в другом.

Относительная эффективность национальной модели менеджмента зависит от условий внешней среды. В одних условиях преимущество имеет одна национальная модель, в других — другая.

" История менеджмента" под редакцией Д. В. Валового, Москва, ИНФРА-М, 2007

М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедуори «Основы менеджмента», М., «Дело», 2007

Льюис Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе. — М.: Дело, 2009. — 440 с.

Международный менеджмент / Под ред. Пивоварова С. Э., Тарасевича Л. С., Майзеля А. И. — 2-е изд. — СПб.: Питер, 2006. — 575 с.

Олейник А. Н. Институциональная экономика. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 416 с.

Чудновская С. Н. История менеджмента. — СПб.: ПИТЕР, 2004. — 329с.

Валовой Д. В. История менеджмента. — М.: ИНФРА — М, 2007. — 256с.

Грейсон Дж. Американский менеджмент на пороге XXI века. — М.: Экономика, 2007. — 388 с.

Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — 95 с.

Дрофа В.В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. — М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2007. — с 12.

Дряхлов Н., Куприянов Е. Система мотивации персонала в Западной Европе и США // Теория и практика управления, 2007. — 2. — с. 84.

Евланов Л. Г. Теория и практика принятия решения. — М.: Экономика, 2004. — 170 с.

Евенко Л. И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции.

М., 2007, — 456 с.

Ефимова М. Р. Статистические методы в управлении производством. -М.: Финансы и статистика, 2004. — 365 с.

Забелин Г. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. — М.: Маркетинг, 2005. — 644 с.

Зайцев Г. Г., Файбутевич С. Н. Управление кадрами на предприятии. — СПб: Издательство С.-Петербург, 2005. — 365 с.

Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 2005. — 177 с.

Ислантьев Г. С., Селина А. В. Кадры предприятия. — М.: Экономика, 2006. — 345 с.

Каверин С. Б. Структура кадровой службы.

М.: Ин-т психологии РАН, 2006. с. 113.

Как добиться успеха: практические советы деловым людям. — М.: Политиздат, 2009. — 365 с.

Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — С.

78.

Дрофа В.В., Половинко В. С. Управление персоналом научно-производственных организаций. — М.: Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2007. — С.

12.

Дряхлов Н., Куприянов Е. Система мотивации персонала в Западной Европе и США // Теория и практика управления, 2007. — 2. — с. 84.

Дряхлов Н., Куприянов Е. Система мотивации персонала в Западной Европе и США // Теория и практика управления, 2007. — 2. — с. 84.

Евланов Л. Г. Теория и практика принятия решения. — М.: Экономика, 2004. — С.

67.