Изменение корпоративной культуры

Важнейшей характеристикой внешней среды, с точки зрения влияния на организацию, является степень изменчивости. Организации, действующие в стабильной среде, могут позволить себе более долгосрочное планирование, иерархические и формальные системы управления, гарантии занятости и повышения заработной платы. Организации, работающие в резко изменяющейся среде, вынуждены корректировать свои цели, менять стратегию, структуру и т. д. Степень изменяемости внешней среды зависит от особенностей вида деятельности, уровня развития техники и технологии, политической системы. Однако общей тенденцией является повышение степени изменчивости внешней среды, что ускоряет процесс организационных перемен.

Процесс внешней адаптации связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т. п. Используя выработанный коллективный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации — это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение компанией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей, и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих, может быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

Перечень проблем внешней адаптации и внутренней интеграции представлен в Приложении 2. Капитонов А. Э. Корпоративная культура в организационно-управленческой сфере: анализ и разработка модели. Ростов-на-Дону, 2002. С. 224. Очевидно, что результаты влияния на организацию каждого из перечисленных факторов меняются во времени, однако внешняя среда в целом оказывает постоянное сильное воздействие на каждую организацию, и естественно, на культуру организации. Следствием этого воздействия может стать изменение корпоративной структуры, пересмотр производственной стратегии и стоящих перед организацией целей.

Вопрос, какая именно культура может быть названа эффективной, и существуют ли вообще признаки эффективных культур, давно интересовали специалистов. Начиная с 1960;х годов, консультанты крупнейшей американской консультационной компании по управлению МакКинзи провели ряд исследований в организациях с высокими показателями производительности. Лютенс Ф. Организационное поведение. М., 1999. С. 509−514.

Это исследование было основано на ряде интервью и не уделяло особого значения жесткому контролю за сбором данных, необходимому для того, чтобы исследование было действительно научным. Компаниям, которым хотелось бы стать столь же эффективными, как эти «лучшие компании», предлагалось скопировать характеристики и встроить их в свою корпоративную культуру. Согласно всему сказанному, рекомендации данные компании МакКинзи по повышению организационной эффективности были не столь очевидны. Но все же это исследование породило некоторые новые подходы к выявлению организационной эффективности.

Среди них одна из наиболее популярных в 80-е гг. системная концепция менеджмента — теория «7-S», разработанная двумя парами исследователей. Первую пару составили Томас Питерс и Роберт Уотерман — авторы известной книги «В поисках эффективного управления»; вторую пару — Ричард Паскаль и Энтони Атос — авторы не менее известного бестселлера «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих». Разработанные ими основные идеи не претерпели существенных изменений с того времени.

Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на «s», эта концепция получила название «7-S».

Ключевыми составляющими эффективной организации являются следующие: Друкер П. Управление, нацеленное на результаты. М., 2002. С.33−36.

• 1) стратегия — планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;
• 2) структура — внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;
• 3) системы — процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации (в том числе информационная система организации, обеспечивающая эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями, система принятия решений, правила и процедуры управления, системы стимулирования т.д.);
• 4) состав работников (штат) — ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т. п.;
• 5) стиль — способ руководства, адекватный внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию, лидерство;
• 6) сумма навыков (квалификация) — отличительные возможности людей в организации, необходимые для эффективной профессиональной деятельности, накапливаемые с помощью системы постоянного повышения квалификации на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества;
• 7) совместные ценности — смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов с помощью организационной культуры.

В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих. Описав таким образом управленческую практику, Питерс и Уотерман вывели ряд ценностей эффективной корпоративной культуры, способной привести компанию к успеху. Данная система ценностей представлена в Приложении 3. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: Опыт лучших компаний / Пер. с англ. М.: Прогресс. 2000. С.202−204.

В процессе глобальных перемен во всех сферах жизни меняются наши традиции, обычаи и ценности, отношения и представления. Современное производство, а, следовательно, и корпоративная культура сегодня находятся под воздействием следующих тенденций: Староверов О., Алехина О. Обучающийся" подход к развитию культуры организации // Управление персоналом, 2010, № 7. С.35−38.

• 1. Расширение состава рабочих и служащих. Помимо более активного участия в производстве женщин, представителей национальных меньшинств и иммигрантов, сегодня отмечается увеличение возрастной границы работников.
• 2. Развитие служб социальной поддержки. Когда все больше матерей становятся работающими женщинами, когда все чаще оба родителя в семье работают, возрастает необходимость обеспечить лучшие рабочие условия для разных категорий населения: компании предоставляют своим служащим отпуск по уходу за больными или престарелыми членами семьи, детские сады, медицинское обеспечение для всей семьи и т. д.
• 3.

  Введение

  гибкого графика работы. Для привлечения большего числа сотрудников и для выполнения работы с меньшими затратами компании вводят различные рабочие графики, позволяют совмещение должностей, используют временных или контрактных работников, а также надомную работу.

• 4. Акцент на кадровой политике. Чтобы соответствовать стремительному технологическому и профессиональному развитию во всем мире, компании создают программы повышения производственного мастерства своих работников, развития навыков общения, личностного самосовершенствования, а также сотрудничают с образовательными заведениями, предлагая стажировку для своих потенциальных кадров. Компании активно конкурируют в поисках талантливых работников за рубежом, привлекая их высокой заработной платой и дополнительными привилегиями.
• 5. Создание виртуальных корпораций. Международные лидеры, вооруженные знаниями в области высоких информационных технологий, используют сети Интернета, системы телекоммуникаций и технологии виртуальной реальности для создания новых электронных взаимоотношений.

В настоящее время руководители многих российских компаний убедились, что легко изобрести новые стратегии в области финансирования, производства, маркетинга, но трудно их реализовать, так как новые методы требуют иных представлений, ценностей и методов работы, нежели те, что действуют в организации.

Например, высшее руководство компании понимает необходимость введения инновационной политики в производстве и управлении. Руководители высшего звена компании разрабатывают новые программы, пытаются реализовать новые идеи, но встречают непонимание даже со стороны менеджеров среднего уровня, не говоря уже об исполнителях, как того требует новая политика, поскольку до сих пор в компании действовала традиция управления «сверху вниз» и преданность руководству в компании была основополагающей ценностью.

Все больше консультантов в области менеджмента признают возникновение проблем, связанных с тем, что корпоративная культура сдерживает стратегию компании, необходимость анализировать эту культуру, учиться управлять ею и, в случае необходимости, изменять ее. Те, кто занимаются усовершенствованием организаций, часто оказываются перед дилеммой: либо просто изменить структуру компании, либо также менять отношения и представления сотрудников.

Если посмотреть на этот вопрос с точки зрения корпоративной культуры, то станет очевидным, что и структура компании, и отношения сотрудников — в некотором роде атрибуты культуры, а, следовательно, невозможно добиться желаемого эффекта, меняя артефакты и не затрагивая глубинных базовых представлений. Все в организации вернется на круги своя, если кардинально не перестроить базовые представления. При наиболее благоприятных условиях потребуются годы, а не недели или месяцы, чтобы произвести изменения в корпоративной культуре.

Благоприятными условиями, при которых это возможно, можно считать следующие: Морозов М. А. Повышение эффективности управления персоналом. // Менеджмент в России и за рубежом. 2010, № 22. С. 99−101.

• 1. Драматический кризис. Может произойти некое шоковое событие, которое подорвет статус-кво компании и подвергнет сомнению значимость ее корпоративной культуры, например финансовый кризис, потеря основного заказчика, крупное технологическое достижение конкурента.
• 2. Смена руководства. Новые руководители высшего уровня часто привносят в культуру компании свои представления о корпоративных ценностях.
• 3. Молодые и маленькие организации. Чем моложе организация, тем менее консервативна ее культура. Чем меньше организация, тем легче руководству ввести и закрепить новые ценности. Слабые культуры более подвержены изменению, чем сильные.

Необходимо иметь в виду, что даже при наличии этих благоприятных условий нет гарантии того, что корпоративная культура будет способна измениться. Более того, любое кардинальное изменение длительно. Поэтому в любой определенный период времени к корпоративной культуре следует относиться как к важному фактору, определяющему поведение людей в организации и в то же время мало подверженному влиянию со стороны ее руководства.

Важность сильной корпоративной культуры для успешного функционирования фирмы сегодня признана во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и поддерживают у себя ярко выраженные корпоративные культуры, наиболее соответствующие целям и ценностям компании и четко отличающие одну фирму от другой.

Таким образом, попытка сформулировать ряд универсальных принципов, применяемых ко всем организациям при любых обстоятельствах, т. е. создать универсальный подход, не всегда может привести к успеху. В основе формирования любой модели на любом уровне должен лежать индивидуальный подход с учетом стратегических целей организации и ее маркетинговой ориентации.

Эффективной корпоративной культурой можно считать умеренно сильную культуру в компании, или так называемую адаптируемую культуру, при которой инициатива поощряется и вознаграждается, а стратегии и традиционные методы ведения деятельности постоянно претерпевают изменения, необходимые для адаптации к быстроменяющимся условиям рынка.