Апробация модели формирования команды изменений в организации

Для подтверждения практического значения разработанной в предыдущем параграфе модели формирования команды изменений она (модель) должна быть внедрена в конкретной действующей организации. Как уже отмечалось в п. 3.2 апробация разработанной модели будет проводиться во Владимирском городском фонде социальной поддержки населения.

Данная организация образована более 15 лет назад и занимается непосредственно оказанием помощи малоимущим слоям населения. Фонд хоть и является государственным учреждением, но находится на собственном финансировании, в том числе и средства, выделяемые на социальную помощь, также берутся из собственных источников.

Деятельность городского фонда все 15 лет согласуется с социальными программами города и охватывает по своим масштабам все городское население. Социальная помощь в фонде разнообразна и насчитывает до 20 ее видов. Ежегодно фонд финансирует более 40 благотворительных массовых мероприятий. Кроме социальной помощи, городской фонд с первых дней своего существования выполняет муниципальные заказы. Это выплата социальных компенсаций нуждающимся гражданам или финансирование общественно-значимых программ по постановлениям главы города. Фонд ежегодно находит возможность увеличивать размеры помощи, ориентируясь при этом не на официальный прожиточный уровень, а на реальную инфляцию.

Одним из важных направлений деятельности фонда является обеспечение стабильного финансирования его социальной программы, предпринимательская деятельность и сбор благотворительных средств.

Фонд развился в стабильную и реально работающую социальную организацию, которая выполняет городские социальные заказы, производит адресные социальные выплаты, оказывает срочную социальную помощь.

Фондом проведена большая работа по налаживанию деловых и взаимовыгодных связей с государственными, коммерческими, общественными и религиозными организациями российского и местного уровня. В своем активе фонд насчитывает более 300 стабильных партнеров. Фонд имеет партнерские связи и своих представителей в Германии, США, Италии.

Но, в связи с тем, что имеется тенденция значительного роста оказания помощи населению г. Владимира, необходимость в средствах на эту помощь соответственно выросла. Основных источников дохода, а именно сбор благотворительных средств и доходов от предпринимательской деятельности становится недостаточно для осуществления уставной деятельности. Поэтому, во Владимирском городском фонде социальной поддержки встал вопрос о необходимости дополнительного финансирования своей уставной деятельности. На заседании фонда было решено, что этот вопрос может быть решен введением нового вида деятельности, а именно управление целевым капиталом. Данный вид деятельности предусматривает получение дохода от целевого капитала на финансирование уставной деятельности. Но, в связи с тем, что Владимирский городской фонд социальной поддержки населения является некоммерческой организацией, то на него накладывается ряд ограничений по любым видам деятельности, в том числе полностью исключается коммерция.

Введение

нового вида деятельности затрагивает всю структуру фонда и требует значительного изменения устава, поэтому оно является стратегическим изменением, а стратегическим потому, что, во-первых, целевой капитал создается не менее чем на 10 лет, во-вторых, введение этого вида деятельности требует изменений в организационной структуре.

Введение

нового вида деятельности предусматривает также создание в организационной структуре нового подразделения — отдела развития, который будет отвечать за формирование целевого капитала, управление им и целевое использование. Помимо этого, отдел развития должен разрабатывать подробные стратегические планы развития фонда. Еще одна обязанность нового отдела — это фандрайзинг, т. е. поиск доноров (жертвователей, спонсоров), вклады которых будут формировать целевой капитал.

Итак, мы имеем необходимость в проведении стратегического изменения внутри Владимирского городского фонда социальной поддержки населения.

Численность сотрудников Владимирского городского фонда социальной поддержки населения составляет 19 человек. Организационная структура фонда выглядит следующим образом (см. рисунок 39):

Рисунок 39 — Организационная структура фонда

Итак, во Владимирском городском фонде социальной поддержки населения необходимо сформировать команду, которая будет отвечать за проведение стратегических изменений, обозначенных выше. Формирование команды изменений будет проходить непосредственно по разработанной в параграфе 3.2 модели построения команды.

Руководствуясь этой моделью, первоначальным шагом следует подготовиться к формированию команды изменений. Необходимость формирования команды руководством фонда осознана, это объясняется тем, что конечный результат очень важен для фонда в целом, и командная работа в этом направлении принесет наибольшую эффективность. Ограничения по времени проведения изменений как таковых нет, поэтому необходимость в определении времени каждой стадии командообразования фактически отсутствует. Это значительно облегчает задачу. На этом же этапе формирования команды изменений необходимо создать четкий план действий, но так как мы будем использовать уже готовую модель построения команды, не внося в нее корректировок, то можно считать эту модель самим планом действий, в котором каждый шаг расписан. Сотрудники фонда были информированы о происходящем, а именно, что в организации намечаются изменения. Руководством фонда было решено, что штат сотрудников расширяться не будет, и вся дополнительная работа будет осуществляться за счет усилий имеющихся сотрудников. Поэтому, затраты на проведение изменений значительно снижаются, а что касается затрат на формирование команды изменений, то можно считать, что они отсутствуют, т.к. состав будет формироваться из числа сотрудников фонда и дополнительно их работа оплачиваться не будет (этот момент можно объяснить авторитарным стилем руководства).

Итак, с основными моментами руководство фонда определилось. Следуя разработанной схеме, следующим этапом необходимо подготовить условия для работы будущей команды изменений. Команда изменений будет осуществлять свою деятельность на территории фонда на прежних условиях, т. е. кардинальных перемен не будет. Будущие члены команды помимо своих основных обязанностей будут выполнять новые «командные» функции. Это объясняется спецификой работы фонда и тем, что в данной организации нет конкретного распределения обязанностей, т. е. на специалистов фонда возложены различные обязанности. Все сотрудники фонда отнеслись к этому вопросу с понимаем, более того, с желанием осуществления стратегических изменений, так, что на данном этапе конфликтные ситуации не возникают, и решать проблемы в этой области не приходится. Руководство фонда решило, что не следует разглашать о том, что для стратегических изменений будет формироваться специальная команда из числа некоторых сотрудников фонда. Это должно снизить вероятность возникновения конфликтов, т. е. сотрудники «непосвященные» о команде изменений, будут считать, что идет все своим чередом, и у них не возникнет мысли о том, почему в команду их решили не включать.

Далее необходимо переходить к формированию состава команды. Директор фонда посчитал необходимым утвердить команду изменений в количестве 5 человек. Это оптимальное количество, во-первых, потому, что этот выбор совпадает с дополнительными рекомендациями к разработанной модели, во-вторых, это практически 25% от числа всех сотрудников фонда. В число членов команды изменений вошли:

• 1) главный бухгалтер, т.к. этот специалист в курсе всех происходящих дел в фонде, по мнению генерального директора;
• 2) два специалиста 1-й и 2-й категории из бухгалтерии (выбор объясняется молодостью специалистов и соответственно энергичностью);
• 3) два специалиста 1-й категории из отдела по предпринимательской деятельности (они в курсе всех дел, касающихся доходов фонда).

Все перечисленные выше сотрудники информированы о предстоящей работе, им объяснены задачи и возложены функции. Ответственность разъяснять не пришлось, так как она очевидна для членов уже сформированной команды. Сформированная команда изменений должна, во-первых, под руководством непосредственно генерального директора осуществлять подготовку и, во-вторых, организовывать процесс стратегических изменений в фонде со всеми вытекающими от сюда «последствиями».

Процесс адаптации команды изменений в нашем конкретном случае не требует много времени, т.к. новые сотрудники не нанимались, а старым нужно только привыкнуть к их новым обязанностям. Поэтому адаптация членов вновь сформированной команды прошла естественным образом без отклонений и без вмешательства со стороны.

Так как членам команды изменений все обязанности и задачи разъяснены, и остальные сотрудники фонда социальной поддержки информированы о грядущих организационных изменениях, команда изменений приступает к выполнению новых функций, т. е. к проведению стратегических изменений (процесс функционирования команды). Подробно стратегические изменения в работе описаны не будут, т.к. это не является основной целью диссертационной работы, а будут рассмотрено только непосредственное участие команды изменений в проведении этих изменений.

Во-первых, команды изменений сформировала благоприятную среду в организации для беспрепятственного осуществления организационных изменений.

Во-вторых, вносила предложения на рассмотрение руководством фонда по проведению организационных изменений.

В-третьих, по мере преобразования организации, устраняла все возникающие недопонимания и разногласия, т. е. предотвращала конфликтные ситуации.

В данном случае, команда изменений, сформированная в фонде, играет роль воздействия на весь коллектив организации изнутри самого коллектива, который, по большому счету, и не подозревает об этом.

Таким образом, процесс функционирования команды, т. е. ее непосредственное участие в проекте (осуществление стратегических изменений) успешно запущен. Успешно потому, что во Владимирском городском фонде социальной поддержки населения начал реализовывать план стратегических изменений, касающихся внедрения нового вида деятельности. Оценить само стратегическое изменение в настоящее время не предоставляется возможным, т.к. целевой капитал (вид новой деятельности) формируется в течение 1-го года. Да и результат изменений в данном случае не является критерием оценки эффективности деятельности команды изменений, т.к. это зависит от правильности выбранного курса деятельности городского фонда. Критерием оценки деятельности команды изменений в фонде можно считать благоприятное внедрение нового вида деятельности во Владимирском городском фонде социальной поддержки населения.

Как уже отмечалось, из-за внедрения в структуру организации нового подразделения (отдела развития) штат сотрудников не расширился. Выполнение новых функций отдела развития распределено и возложено на часть сотрудников фонда из различных отделов, а именно из числа той же команды изменений. Остается незавершенным, следуя разработанной модели, один этап — «расформирование». Но в данном случае, расформирование команды изменений произойдет нескоро, т.к. проводимое стратегическое изменений требует достаточно много времени, а если быть точнее, минимум три года. Расформирование команды в городском фонде, по сути, не требуется, т.к. ее члены вошли в состав нового внедренного в организационную структуру отдела развития, и они будут продолжать развитие организации в соответствии с выбранным стратегическим курсом развития.

Таким образом, в главе 3 диссертационной работы были рассмотрены основные принципы построения модели формирования команды, с учетом которых были разработаны дополнительные рекомендации по формированию и развитию команды изменений. Также в главе 3 построена модель формирования команды стратегических изменений на основе общих принципов формирования команд с учетом выявленных факторов, тем или иным образом влияющих на процесс формирования, и для подтверждения практической значимости разработанной модели формирования команды изменений была проведена ее апробация в одной из организации Владимирской области, а именно Владимирском городском фонде социальной поддержки населения. Апробация показала, что по данной модели реально сформировать полноценную команду изменений, использование которой позволит повысить эффективность и облегчить процесс проведения стратегических изменений.