Процесс разработки и практика реализации бизнес-плана на промышленном предприятии

Министeрствo oбрaзoвaния и нaуки Рoссийскoй Фeдeрaции Фeдeрaльнoe aгeнтствo пo oбрaзoвaнию Урaльский Гoсудaрствeнный Экoнoмичeский Унивeрситeт Кaфeдрa инфoрмaциoнных систeм в экoнoмикe.

Дипломная рaбoтa.

пo дисциплинe: «Бизнес-планирование» .

Тeмa: Бизнес-план и его реализация на предприятии Выпoлнилa.

Фaкультeт:

Прeпoдaвaтeль:

Кaмeнск-Урaльский.

• Cодержание
• Введение 5
• Глава 1. Проблемы планирования на предприятиях в условиях рыночной экономики 8
• 1.1 Анализ системы планирования как основной функции управления. 8
• 1.1.1 Сущность системы планирования. 8
• 1.1.2 Система планирования в СССР. 10
• 1.1.3 Планирование в рыночной экономике. 16
• 1.2 Планирование деятельности фирмы 25
• 1.3 Бизнес-план как основной элемент планирования на предприятии 38
• Глава 2. Бизнес-план как основа среднесрочного планирования 42
• 2.1 Процесс разработки бизнес-плана 42
• 2.2 Теоретические основы разработки бизнес-плана. 48
• 2.2.1 Краткая характеристика бизнес-плана, характеристика продукта и отрасли реализации проекта. 49
• 2.2.2 Анализ рынка. 53
• 2.2.3 План производства. 54
• 2.2.4 Стратегия маркетинга. 59
• 2.2.5 Охрана окружающей среды. 61
• 2.2.6 Организация и управление бизнес-планом. 61
• 2.2.7 Оценка рисков. 62
• 2.2.8 Финансовый план и стратегия финансирования. 63
• Глава 3. Практика реализации бизнес-плана на промышленном предприятии. 69
• 3.1 Описание предприятия и продукции, им выпускаемой. 69
• 3.2 Анализ рынка, конкуренции и план маркетинга. 72
• 3.3 План производства и влияние на окружающую среду. 79
• 3.4 Организационный план и оценка рисков 84
• 3.5 Финансовый план и программа инвестирования 89
• Заключение 98
• Список использованной литературы. 101
• Приложение 101

В настоящее время в народном хозяйстве нашей страны реализуется комплекс мероприятий по совершенствованию хозяйственного механизма в целях повышения эффективности управления производством и достижения финансовой стабильности и роста производства. Особенно велика роль планирования в стабилизации и достижении устойчивого положения предприятий на рынке.

Успешное решение проблемы оптимизации процесса планирования зависит достоверной разработки системы планов промышленного предприятия на основе комплексного подхода. Повышение эффективности процесса управления в современных условиях неразрывно связано с повышением роста производства. Это достигаетсы за счет внедрения передовых методов планирования, а также использования новейших технических средств.

В последние годы особенно остро встала проблема усиления экономической обоснованности планов и прогнозов, на которые опираются предприятия в своей производственно-хозяйственной и финансовой деятельности.

Особое место в системе планов предприятий занимает среднесрочное планирование, наиболее прогрессивной формой которого является бизнес-план.

Анализ планирования на промышленных предприятиях показал, что стремительное возрастание информационных потоков, как внутри предприятий, так и на уровне взаимодействия с внешней средой, невозможность достоверной обработки информации в нынешней системе планирования подвели руководителей предприятий к необходтмости использования в своей работе методов экономико-математического моделирования и научно обоснованных плановых прогнозов.

Одним из наиболее существенных факторов, влияющих на реальную финансовую стабилизацию положения предприятий на рынке и позволяющих оценить существующую экономическую ситуацию и определить эффективные направления развития предприятия, является бизнес-планирование.

Сложность применения бизнес-планирования на отечественных предприятиях заключается в том, что сегодня, когда особенно необходимы конкретные результаты в сфере производственного развития фактически неизменными остались стартовые условия (затратная структура экономики, финансовая нестабильность и задолженность, энергетический кризис), неплатежеспособность предприятий, несоблюдение договорных обязательств и др.

Исследование системы среднесрочного планирования на промышленных предприятиях позволило выяснить недостатки, которые затрудняют создание и реализацию бизнес-планов: неполный учет и недостаточный контроль, отсутствие надежной, достоверной и оперативной информации, узкий круг рассматриваемых показателей, отсутствие оперативного системного анализа и т. д.

В связи с этим целью дипломной работы является разработка концепции формирования бизнес-планов в условиях функционирующих рыночных отношений.

Для реализации поставленной цели в работе поставлены следующие задачи:

обосновать актуальность и необходимость достоверного бизнес-плана;

исследовать, критически оценить и обобщить методы и приемы бизнес-планирования на предприятиях, выявить пути их совершенствования;

рассмотреть основные принципы планирования;

осуществить анализ действующей системы планирования на предприятии;

разработать методику составления бизнес-плана;

разработать бизнес-план предприятия;

наметить основные направления дальнейшего совершенствования планирования на предприятии.

Объектом исследования является ОАО «Комиссаровский завод торгового машиностроения». Дипломная работа выполнена на основе изучения, обобщения и анализа материалов данного предприятия. В работе использованы статистические, отчетные, методологические данные и технико-экономические показатели, характеризующие производственно-хозяйственную и финансовую деятельность предприятия.

В процессе работы были изучены, проанализированы и использованы материалы методического характера по разработке и внедрению бизнес-планов.

Глава 1. Проблемы планирования на предприятиях в условиях рыночной экономики.

1.1 Анализ системы планирования как основной функции управления.

1.1.1 Сущность системы планирования.

В странах с развитой рыночной экономикой планирование выступает важнейшим инструментом государственного регулирования хозяйства. Планомерное развитие общества — одно из основных достижений человеческой цивилизации. Необходимость его диктуется требованием объективного закона соразмерности частей и единого воспроизводственного процесса.

Для экономики нашей страны на затянувшемся этапе перехода к рынку особое место в системе управления занимает планирование. Разрабатываемые в стране на всех уровнях национальной экономики планы, прогнозы и программы, являются важнейшими инструментами реализации политики соответствующих субъектов управления. Именно они позволяют организовать четкую, продуманную, всесторонне обоснованную работу по достижению поставленных перед обществом и хозяйствующими субъектами задач.

Содержание процесса планирования состоит в разработке, обосновании, обеспечении выполнения и организации проверки выполнения планов различных уровней [24, 76]. Роль планирования в жизни общества, его отдельных подсистем и элементов, определяется положением, которое планирование занимает в системе управления.

Как известно, сущность любого процесса или явления наиболее полно проявляется в его функциях. Анализ содержания основных функций управления позволяет сделать вывод о том, что двойственная функция управления «подготовка и принятие управленческого решения» означает прежде всего работу по постановке целей, задач, которые преследует объект управления и разработку мер, обеспечивающих их достижение. По своему содержанию такая деятельность и есть не что иное как планирование.

Двойственная функция управления подготовки и принятия решений занимает центральное место в системе всех его функций. Аргументами в пользу такого утверждения являются:

во-первых, тот факт, что с нее начинается процесс управления и появляется управленческое решение, по поводу реализации которого в последующем становится возможной сама управленческая деятельность;

во-вторых, от качества работы по подготовке управленческих решений, т. е. планирования, зависит и качество самих этих решений, а следовательно, предопределяется успех или неуспех всей управленческой деятельности, в-третьих, управленческое решение, являясь конечным результатом процесса планирования, связывает прошлое с будущим через настоящее и обеспечивает непрерывное протекание всех управляемых, регулируемых процессов.

Поскольку планирование есть органически неразрывный структурный элемент управления, часть его важнейшей функции, то вполне обоснованно можно говорить о том, что планирование — центральное звено в системе управления.

Содержанием процесса подготовки управленческих решений, касающихся различных аспектов жизнедеятельности общества, его отдельных подсистем и структурных элементов, является формирование соответствующих целей и вычисление оптимальных путей их достижения, обеспечивающих эффективное использование всех требующихся для этого ресурсов.

Планирование можно определить как специфическую форму общественной практики людей, являющуюся одной из функций управления — приоритетной, состоящей в подготовке различных вариантов управленческих решений в виде прогнозов, проектов программ и планов, обосновании их оптимальности, обеспечения возможности выполнения и проверки их выполнения.

Для того, чтобы успешно управлять развитием национальной экономики, местных органов власти, деятельностью коммерческих организаций, всем субъектам управления необходимо точно и правильно намечать цели, которые они преследуют, подготавливать научно обоснованные меры, обеспечивающие достижение этих целей. Все эти проблемы и решаются в процессе управления.

1.1.2 Система планирования в СССР.

Анализируя систему планирования бывшего СССР, следует отметить, что она была общегосударственной системой планирования, пронизывающей сверху донизу деятельность всех субъектов управления и хозяйственных органов, жестко регламентирующая все аспекты их жизнедеятельности. Планы всех уровней и временных горизонтов приобретали силу закона, а виновные в невыполнении их заданий наказывались административно и экономически.

Сказанное выше отражалось в основных задачах планирования в командно-административной системе. Они сводились к следующему: обеспечить выпуск высококачественной продукции в количествах и номенклатуре, необходимых для удовлетворения потребностей народного хозяйства; выявить резервы и их мобилизовать; создать необходимые пропорции в развитии народного хозяйства и отдельных его отраслей; обеспечить непрерывное повышение эффективности производства на базе дальнейшей специализации и кооперирования, комплексной механизации и автоматизации производства[24,82].

Для решения перечисленных задач применялись следующие основные принципы планирования: партийность, научная обоснованность, демократический централизм, непрерывность, комплексность, сбалансированность, пропорциональность[16, 5].

Основой планирования были пятилетние планы экономического и социального развития, которые разрабатывались на основе решений Пленумов и съездов ЦК КПСС, программы КПСС, а также «Основных направлений экономического и социального развития СССР на 1986 — 1990 годы и на период до 2000 года».

Перспективный план машиностроения носил программно-целевой характер и создавался в два этапа. На первом формировались важнейшие цели отрасли, определялись общественные потребности в ее продукции и сдвиги в структуре производства с учетом максимальных возможностей машиностроения и максимальных возможностей других отраслей. На втором определялись более конкретные варианты развития производственной базы отрасли, реконструкции имеющихся и строительства новых предприятий, кооперирования. Здесь же определялись важнейшие перспективные нормативы (трудоемкость, фондоемкость, материалоемкость продукции)[24, 83].

В перспективных планах устанавливались главные направления развития науки и техники в отрасли, перспективные потребности в ее продукции, реально достижимые сроки ввода в строй объектов производства с разбивкой по годам, планы кооперирования, направления и объемы капитальных вложений, важнейшие технико-экономические показатели.

Проект пятилетнего плана экономического и социального развития разрабатывался на основе контрольных цифр, государственных заказов, лимитов и экономических нормативов, доведенных предприятию вышестоящим органом управления.

Контрольные цифры (производство продукции в стоимостном выражении, прибыль, валютная выручка и т. д.) в качестве исходных ориентирующих данных отражали общественные потребности в продукции, производимой предприятием, и минимальные уровни эффективности производства.

Государственные заказы гарантировали удовлетворение первоочередных общественных потребностей, выдавались предприятиям на ввод в действие производственных мощностей и объектов социальной сферы за счет государственных централизованных капитальных вложений, а также на поставку некоторых видов продукции, необходимых прежде всего для решения общегосударственных и социальных задач (выполнение научно-технических программ, укрепление обороноспособности и обеспеченности экономической независимости страны, поставки сельскохозяйственной продукции).

В системе планирования бывшего СССР использовался такой элемент как экономические нормативы, которые определяли взаимоотношения с бюджетом, формирование фонда оплаты труда, фондов экономического стимулирования и другие стороны хозяйственной деятельности и устанавливались с учетом региональных особенностей.

Лимиты определяли предельный размер государственных централизованных капитальных вложений для развития межотраслевых производств, нового строительства и решения особо важных задач. Они устанавливались в соответствии с перечнем предприятий и объектов, включенных в государственный план, с объемами строительно-монтажных и подрядных работ, централизованно распределяемых материальных ресурсов для обеспечения потребностей производства и строительства [24, 84].

Доведенные контрольные задания должны были рассматриваться на предприятиях как минимальные рубежи, достижение которых должно было быть обеспечено в ходе разработки проекта плана. Задания контрольных цифр равномерно распределялись по годам пятилетки, чтобы не допустить такого положения, когда на первые годы устанавливались заниженные показатели, а основной прирост приходился на последние годы пятилетки.

Состав контрольных показателей, лимитов и экономических нормативов строго соответствовал условиям планирования и экономического стимулирования, установленным опять-таки сверху — Постановлениями Правительства СССР.

На основе пятилетнего плана разрабатывались годовые планы предприятий в форме техпромфинплана, который выступал как сводный план производственно-технической и финансовой деятельности предприятия.

Вслед за технико-экономическим планированием осуществлялось оперативно-производственное планирование, основная задача которого в том, чтобы разверстать задания техпромфинплана (по выпуску продукции и некоторым другим показателям) по цехам, участкам, рабочим местам в расчете на месяц, декаду, неделю, а на многих предприятиях массового производства — и на час.

Оперативно-производственное планирование слагалось из календарного планирования, а также диспетчирования и оперативного регулирования.

Календарное планирование обеспечивало разработку заданий по производству и выпуску продукции по рабочим местам, участкам, цехам и предприятию в целом на месяц, декаду, неделю, сутки, час. При помощи диспетчирования осуществляются текущее руководство процессом производства, проверка, учет и контроль за ходом выполнения плана. Оно позволяло координировать работу всех цехов и служб завода, вести контроль за состоянием подготовки производства, выполнением графиков запуска и выпуска продукции, загрузкой оборудования, площадей, распределением работ по исполнителям, своевременно выявлять «узкие места», возникающие в отдельных цехах и на участках, и принимать меры по их устранению.

Таким образом, планирование на предприятии охватывало все стороны деятельности предприятия и каждого его подразделения—цеха, участка, бригады.

Основным видом планирования был техпромфинплан, который представлял собой сложный комплекс показателей, охватывающих в своей совокупности все стороны деятельности предприятия: производство и реализацию продукции, внедрение новой техники и технологии, капитальное строительство и материально-техническое снабжение, труд и его оплату, уровень издержек производства и рентабельность, финансовое положение [16, 14].

Важнейшим разделом техпромфинплана являлся план производства и реализации продукции, в котором прежде всего предусматривались задания по объему, ассортименту и качеству выпускаемой продукции и по ее реализации. В этом же разделе плана приводился расчет производственных мощностей, которым обосновывались планируемые объем и ассортимент. Задания по производству и реализации продукции характеризовали количественную и в известной мере качественную стороны всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия, а также во многом предопределяли содержание остальных разделов техпромфинплана.

Следующей составной частью техпромфинплана являлся план повышения эффективности производства, где отражались мероприятия по совершенствованию и улучшению качества продукции, по внедрению прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства, совершенствованию систем управления, планирования и организации производства, научной организации труда, по экономии материалов, топлива и энергии, модернизации оборудования, оснастки и инструмента, капитальному ремонту основных фондов, научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам, по использованию производственных фондов.

План капитального строительства содержал задания по сооружению конкретных объектов, по вводу в действие основных фондов и производственных мощностей.

В плане по материально-техническому снабжению устанавливались нормативы расхода материальных ресурсов и рассчитывались потребности предприятия в них.

План по труду и заработной плате определял задания по повышению производительности труда, по трудоемкости изготовления изделий и производственной программе в целом, по подготовке кадров и повышению квалификации работающих, а также по фондам заработной платы и средней зарплате.

В плане по фондам экономического стимулирования приводились расчеты фонда материального поощрения, фонда социально-культурных мероприятий и жилищного строительства, фонда развития производства.

План по себестоимости продукции содержал расчеты, показывающие уровень себестоимости отдельных изделий, себестоимость товарной и валовой продукции по калькуляционным статьям, процент снижения себестоимости товарной продукции, общую смету и свод затрат на производство.

Финансовый план включал баланс доходов и расходов, расчеты нормативов оборотных средств и источников покрытия дополнительной потребности в них, платы за основные фонды и оборотные средства, сметы доходов и расходов по эксплуатации жилищно-коммунального хозяйства, величины потребного кредита и суммы прибыли, направляемой на уплату процентов за кредит [16, 24].

Основаниями для разработки годового техпромфинплана, как было сказано выше, служили перспективный план предприятия, контрольные цифры вышестоящей организации, договоры на поставку продукции, выявленный спрос потребителей, объем возможной реализации изделий и материалы анализа деятельности предприятия в отчетном периоде.

Все разделы техпромфинплана тесно увязывались между собой. Эта взаимосвязь определяла последовательность разработки отдельных его разделов.

Разработка техпромфинплана начиналась с формирования номенклатуры производственной программы и установления соотношения между отдельными видами изделий, с расчета производственных мощностей и объемных показателей. На основе этих сведений и в тесной связи с мероприятиями, предусмотренными планом технического развития, разрабатывались показатели плана по труду, материально-техническому снабжению, себестоимости и финансам.

Показатели, утверждаемые предприятию, определялись в годовом плане с разбивкой по кварталам, а показатели производства продукции в натуральном выражении распределялись также исходя из заключенных договоров по месяцам. На основе этих показателей и заключенных договоров предприятие разрабатывало развернутый годовой техпромфинплан, квартальные и месячные планы производственно-хозяйственной деятельности, утверждаемые директором предприятия. После этого разработанные планы передавались вышестоящим органам, которые на их основе разрабатывали проекты планов развития соответствующих отраслей [16, 33].

Все разделы техпромфинплана тщательно обосновывались технико-экономическими расчетами и конкретными мероприятиями в области техники, технологии и организации производства и труда, материально-технического снабжения и финансово-хозяйственной деятельности, гарантирующими выполнение всех количественных и качественных показателей государственного плана. Общее руководство составлением техпромфинплана предприятия осуществлял директор. Организация работы по планированию производства и осуществление повседневного методического руководства разработкой плановых заданий возлагались на плановый отдел.

К работе по проектированию цен планово-экономический отдел привлекал службы заводоуправления и цехов, готовил необходимые расчеты и сметные калькуляции, согласовывал проекты цен с предприятиями-заказчиками, а также с соответствующими службами вышестоящего органа; планово-экономический отдел регистрировал и учитывал цены на продукцию, выпускаемую предприятием, и сроки их действия.

1.1.3 Планирование в рыночной экономике.

С переходом к рыночным отношения ситуация изменилась коренным образом. Рыночным отношениям чужда система административного навязывания хозяйствующим субъектам планов их действий, поскольку они полностью самостоятельны в правовом и экономическом отношениях от государственной власти и управления. Хозяйственная деятельность коммерческих организаций регламентируется лишь существующим в стране законодательством и договорными отношениями со своими контрагентами. При этом все они используют в своей деятельности различные формы планирования.

Формы планирования многообразны. Они определяются многоуровневостью и многоаспектностью управления. В частности, различают:

а) отраслевой, региональный, социальный, научно-технический, экологический, финансовый и другие аспекты планирования;

б) в зависимости от уровней планирования: межстрановый, общегосударственный, региональный, уровень хозяйствующих субъектов, их ассоциаций,.

в) в зависимости от горизонта планирования: долгосрочное, среднесрочное и текущее;

г) в зависимости от круга решаемых проблем: стратегическое и тактическое [8, 34].

С точки зрения микроэкономики планирование — это способ осуществления действий, основанный на сознательных, волевых решениях субъектов микроэкономики, механизм, который заменяет цены и рынок.

В рамках рыночной системы главным координатором действий ее участников являются цены. Именно цены определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления товаров. Хозяйствующие субъекты — фирмы, домашние хозяйства — как участники рыночной системы вынуждены подчиняться ценовому механизму, закону спроса и предложения, поскольку не имеют возможности отменить его действие.

Планирование применяется как во внутренней среде хозяйствующих субъектов, где механизмы планирования действуют с наибольшей силой, являются преобладающими, так и в сфере хозяйственных отношений, сотрудничества субъектов рыночной деятельности, где наряду с рыночными механизмами работают механизмы планирования.

Соответственно, можно выделить две формы планирования в микроэкономике. Это планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений.

Планирование деятельности фирмы как отдельной хозяйственной единицы основано на том, что во внутренней среде каждой фирмы механизм цен почти полностью вытеснен сознательными действиями и авторитетными решениями предпринимателей и менеджеров. Предприниматель осознанно определяет основные направления внутрифирменной деятельности. То есть, внутренняя природа фирмы в целом основывается на системе плановых решений. Работники как участники внутрифирменной деятельности теряют свободу действий, характерную для самостоятельных и независимых друг от друга субъектов рынка, их поведение оказывается под контролем управляющих предприятием [20, 54].

Отсутствие планирования ставит фирмы в такое положение, когда они:

— не понимают будущих задач,.

— не умеют рассматривать хозяйствование как непрерывный процесс, где текущие действия органически связаны с будущими,.

— теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руководствуются только краткосрочными интересами и не понимают общего смысла происходящих событий,.

— не в состоянии определить основные потребности рынка,.

— оказываются в более слабой позиции по сравнению с другими участниками рыночной деятельности.

Наоборот, применение планирования деятельности фирм и их деловых отношений создает следующие важные преимущества:

делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

проясняет возникающие проблемы;

подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде;

стимулирует управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе;

улучшает координацию действий в организации;

создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

способствует более рациональному распределению ресурсов;

четко формализует обязанности и ответственность участников фирм;

улучшает контроль в организации.

Заманчиво было бы предположить, что планирование ведет к достижению фирмой такого экономического успеха, который может быть выражен в высоких величинах оборота, прибыли, роста и других впечатляющих финансовых показателях. Некоторые специалисты по планированию пытаются найти конкретные примеры, которые могли бы проиллюстрировать такую взаимозависимость. Однако дальше отдельных предположений дело не идет. Напротив, как показывает опыт, быстрый рост и большой успех фирмы очень часто не связаны с формальным планированием, а, скорее, являются следствием предпринимательского таланта, энергичного и решительного руководства фирмой. Более того, многие предприятия, в том числе российские, начинают применять планирование в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного роста, когда появляются проблемы в закреплении достигнутого успеха, обеспечении стабильности.

Для отечественных предприятий можно очертить 2 сферы, нуждающиеся в применении планирования. Во-первых, это вновь возникшие частные фирмы. Главная проблема применения планирования в этой сфере — недоверие к формальному планированию, основанному на мнении, что бизнес — это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее многие из крупных частных фирм начали создавать подразделения планирования или, по крайней мере, вводить должность плановика [20, 57].

Во-вторых, это государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные, предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованно управлявшейся экономики Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровне, а следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть, определять собственные цели развития. Поэтому, как и организациям первого типа, государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования. Современный рынок предъявляет особые требования к фирмам. и высокая подвижность внутрифирменных и рыночных процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования [20, 58].

С другой стороны, усложняется структура деятельности экономических организаций. Причинами этого являются, во-первых, стремление к росту, во-вторых, — необходимость перераспределения риска, а значит, инвестирование в новые сферы бизнеса. Масштабы, сложность и разнообразие направлений деятельности фирмы требуют от нее особого внимания к предварительному определению видов выпускаемых товаров, источников финансирования, технологических ресурсов, таких, например, как комплекс специализированного оборудования и т. д.

Решения о будущем состоянии фирмы в таких условиях не могут быть приняты «вприкидку», на основе интуитивных ощущений. Предвидение будущего здесь без преувеличения требует научного подхода.

Возможности планирования в микроэкономике предприятия ограничены рядом объективных и субъективных причин.

Первой причиной, по нашему мнению, является неопределенность рыночной среды. Любая экономическая организация, будь то западная фирма или российское предприятие, в своей деятельности неизбежно сталкивается с неопределенностью. Фирмы не обладают достаточными (полными) данными о своем настоящем и будущем, они не в состоянии предугадать все изменения, которые могут произойти в рыночной среде. Планирование и является одним из способов «прояснения» внутренних и внешних условий деятельности. То есть планирование — это инструмент преодоления неопределенности. Там, где есть планирование, неопределенность сокращается. Однако любой, даже самой мощной фирме или альянсу фирм не по силам полностью устранить неопределенность, а значит, целиком спланировать свою деятельность. Ведь устранить неопределенность — значит устранить сам рынок, разнообразие несовпадающих интересов и действий субъектов рынка. Существуют два основных способа усиления контроля над внешней средой:

фирма использует внутренний потенциал для контроля рыночной ситуации, и в первую очередь для контроля над спросом, что является достаточно ресурсоемкой и долговременной задачей, которая не под силу большому числу фирм.

фирма совершенствует свое сотрудничество с другими участниками хозяйственной деятельности, что снижает затраты ресурсов каждой фирмы-участницы сотрудничества и создает благоприятные результаты в более короткий период [23, 35].

Установление контроля над рынком тем или иным способом помимо положительных имеет и отрицательные результаты как для микроэкономики в целом, так и для ее отдельных субъектов, что выражается в монополизации рынков и ее негативных последствиях: разрушении конкуренции, пренебрежении интересами потребителей, неэффективной ценовой политике, дефиците, снижении технологического уровня хозяйствования и т. д. Противодействуют монопольному контролю над рынком и спросом неизбежно возникающие силы конкуренции, так у каждого товара могут появиться заменители-субституты, с одной стороны, и антимонопольная деятельность — с другой. Таким образом фирмы вынуждены балансировать между двумя опасностями — влиянием быстрых и непредсказуемых изменений и угрозами со стороны новых конкурентов и государства.

Предел планирования определен и величиной издержек, затрачиваемых на организацию и осуществление планирования. Одним из наиболее существенных недостатков плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат на:

* исследования;

* организацию подразделения планирования;

* привлечение дополнительного персонала.

Речь идет о тех дефицитных средствах, которые могли бы быть использованы для решения других важных экономических задач. Если говорить о неденежных издержках, планирование требует еще одной важнейшей категории — затрат времени Несмотря на это, имеет смысл осуществлять такие затраты и, следовательно, заниматься планированием, потому что затраты на планирование создают ряд важных преимуществ в деятельности фирм. Минимальным результатом планирования является недопущение грубых ошибок в экономической деятельности, то есть приобретение способностей предвидеть неприятные обстоятельства будущего и устранять их. Если средства, которые затрачены на планирование, привели к такому результату, — этого уже почти достаточно. Таким образом, минимальными затратами на планирование являются такие, которые обеспечивают выживание экономической организации, а любые дополнительные затраты должны обеспечивать ее развитие. Трудность при определении оптимальных затрат заключена в том, что доход, полученный от планирования, не может быть измерен точно при помощи количественных методов. Эффект плановой деятельности опытный менеджер может определить, используя качественные и субъективные методы оценки [11, 23].

Второй, и не менее важной причиной, являются масштабы деятельности фирмы, которые ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования в организации. Преимущества в осуществлении планирования принадлежат крупным фирмам, потому что:

они обладают необходимым потенциалом для того, чтобы предвидеть свое будущее:

у них выше финансовые возможности;

они в своем большинстве занимаются серьезными научными и проектными разработками;

они обладают высококвалифицированным персоналом и в состоянии привлекать таких же высококвалифицированных специалистов со стороны и т. д.

Крупные фирмы, как правило, имеют в своем составе специальные плановые подразделения. Вместе с тем даже солидные экономические организации для определения плановых стратегий зачастую обращаются к внешним консультантам, специализирующимся на вопросах планирования. В связи с быстрым распространением в последние десятилетия стратегического планирования некоторые консультационные фирмы сделали его своей исключительной областью. Такие фирмы иногда называют «салонами стратегии».

Небольшим экономическим организациям сложно проводить широкомасштабную плановую работу, в особенности дорогостоящее стратегическое планирование. Однако они могут либо использовать некоторые формы планирования, особенно оперативного планирования, либо применять уже готовые модели стратегий, созданные известными компаниями и исследовательскими фирмами и стремиться к определению собственных стратегий по мере роста организации. Несмотря на трудности осуществления планирования в небольшой организации, оно необходимо ей, пожалуй, еще в большей мере, чем крупной. Внешняя среда у такой организации менее поддается контролю и более агрессивна, чем у крупной фирмы следовательно, будущее мелкой фирмы более неопределенно и непредсказуемо. Нужно сказать, что у небольшой фирмы есть свои преимущества в организации планирования. Главное из них — внутренняя среда такой организации более проста, а потому более обозрима и предсказуема. Помимо этого в маленькой организации легче создать особый психологический и социальный климат, позволяющий сплотить людей вокруг интересов организации, ее целей.

Следует также обратить внимание на специфику отечественного рынка. Влияние несовершенств отечественного рынка на перспективы их использования в отечественной экономике является общей чертой, ограничивающей широкое применение прогрессивных форм планирования в отечественном бизнесе. К факторам, ограничивающим использование планирования в отечественных условиях, относятся:

— чрезмерно высокая степень неопределенности на нашем рынке, обусловленная продолжающимися глобальными изменениями и коллизиями во всех сферах общественной жизни: экономической, политической, социальной, духовной и пр. (непредсказуемость таких изменений снижает масштабы и горизонты планирования и затрудняет составление плана хотя бы на 3 года вперед);

низкий уровень накопления капитала в отечественных экономических организациях, не позволяющей осуществлять эффективные затраты на организацию планирования;

отсутствие эффективных юридических и этических норм, регулирующих поведение предпринимателей;

отсутствие культуры отечественного рынка.

Однако перспективы внутрифирменного планирования на отечественном рынке можно оценить как высокие, поскольку они прямо связаны с выживанием фирмы, развитием ее деятельности. Сейчас отечественное планирование в основном переживает свой «интуитивный этап» — успех в бизнесе зависит от таланта, одаренности, энергии предпринимателя. Однако с появлением стабильных, зарекомендовавших себя экономических организаций возникают предпосылки для расширения пределов внутреннего планирования.

1.2 Планирование деятельности фирмы.

Планирование — это предвидение и является естественной частью менеджмента. Как его можно определить? Планирование — это умение предвидеть цели фирмы (организации), результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения определенных целей.

Планирование помогает ответить на четыре важных вопроса.

1. Что хочет представлять из себя организация?

2. Где организация находится в настоящее время, каковы итоги и условия ее деятельности?

Куда она собирается двигаться?

Как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?

Планирование — первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента. На основе системы планов, созданных фирмой, в дальнейшем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей. Один из «отцов» современного менеджмента А. Файоль отмечал: «Управлять — это предвидеть», а «предвидеть — это уже почти действовать». Планирование — это не просто умение предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться. Фирма не может полностью устранить риск в своей деятельности, но способна управлять им при помощи эффективного предвидения [20, 225].

Планирование на предприятии должно быть основано на следующих принципах: единства, участия, непрерывности, гибкости и точности.

Принцип единства (холизма) предполагает, что планирование в экономической организации должно иметь системный характер. Взаимосвязь между подразделениями осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне, то есть на уровне функциональных подразделений (отдела маркетинга, производственного отдела, финансового отдела и т. д.). Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов экономической организации становятся возможным в рамках вертикального единства подразделений, их интеграции. Координация плановой деятельности отдельных функциональных подразделений выражается в том, что подсистем планирования многообразны, но каждая из них действует, исходя из общей стратегии фирмы, а каждый отдельный план является частью плана более высокого подразделения и организации в целом. Все планы, созданные в организации, — это не просто совокупность, набор документов, это их взаимосвязанная система [20, 230].

Принцип участия тесно связан с принципом единства и означает, что каждый член экономической организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого оно непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным. Реализация этого принципа предполагает, по нашему мнению, ряд выгод для предприятия.

Во-первых, каждый из участников организации получает более глубокое понимание организации, знание различных сторон ее жизни. Он получает более обширную и объективную информацию об организации, чем раньше. В целом процесс обмена внутрифирменной информацией облегчается.

Во-вторых, личное участие членов организации, в том числе рядовых работников, в процессе планирования приводит к тому, что планы организации становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организации приносит удовлетворение собственных потребностей работников. У каждого из работников появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в организации.

В-третьих, применение принципа участия способствует тому, что работники организации, занимаясь планированием, развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, новые знания, расширяется горизонт их личных возможностей, а значит, организация приобретает дополнительные ресурсы для решения своих будущих задач.

В-четвертых, партисипативное планирование объединяет две функции менеджмента, которые часто вступают в противоречие друг с другом, — оперативное руководство и планирование. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению [20, 232].

Следующим принципом планирования является принцип непрерывности. Его смысл заключен в том, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно, в рамках установления цикла;

разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу.

Второе из условий непрерывности планирования — постоянное последование планов друг другу — компании, как правило, соблюдают. В то же время нередки случаи прерывания компаниями процесса планирования. Фирмы разрабатывают план в течение определенной части года, утверждают его и прекращают планирование до начала следующего периода. Процесс планирования должен быть непрерывным исходя из следующих важных предпосылок:

* неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку и ч и ожидании фирмы относительно внешних условии и соответствующее исправление и уточнение планов.

* изменяются не только фактические предпосылки, но и представления фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях. Если фирма не будет учитывать такие изменения, запланированный и полученный результат может оказаться никому не нужным. И наконец, непрерывный процесс планирования позволяет обеспечивать постоянную вовлеченность работников фирмы в плановую деятельность со всеми вытекающими из этого выгодами [20, 234].

Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы обычно содержат так называемые резервы, иначе называемые «надбавками безопасности», или «подушками».

Однако существуют определенные пределы резервов планирования:

* резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся неточными;

* слишком низкие пределы влекут за собой слишком частые изменения в планах, что размывает ориентиры деятельности фирмы. С финансовой точки зрения обеспечение принципа гибкости нуждается в дополнительных затратах, причем уровень затрат должен соотноситься с вероятным будущим риском. Придание гибкости планам при помощи дополнительных затрат также имеет свои ограничения. Затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупят их [20, 236].

Принцип точности основывается на том, что всякий план должен быть составлен с такой степенью точности, какая только совместима с нависшей над судьбой фирмы неизвестностью. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы. Стратегическое, долгосрочное планирование вынуждено ограничиваться определением основных целей и самых общих направлений деятельности, потому что количество достоверной информации о будущем очень невелико, а диапазон и скорость изменений постоянно растут. В планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для отдельных подразделений организации, конкретность и проработка деталей должны стать обязательными чертами, поскольку такие планы являются инструкциями, определяющими действия людей и коллективов, реализующих эти планы.

Планирование в организации может относиться к тому или иному типу планирования в зависимости от признака, по которому происходит классификация.

Признаками, определяющими тип планирования, являются:

* степень неопределенности в планировании;

* временная ориентация идей планирования;

* горизонт планирования.

Типы планирования различаются также в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее. В этом смысле выделяют 4 типа планирования:

реактивное (нацеленное только в прошлое),.

инактивное (приспосабливающееся только к настоящему),.

преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее) и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования) [20, 253].

В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на 3 типа: долгосрочное планирование, среднесрочное планирование, краткосрочное планирование.

Классификацию планирования по длительности горизонта планирования нельзя путать с предыдущей классификацией — по временной ориентации идей. Разделение типов по временной ориентации идей предполагает существование принципиально различных философий планирования в зависимости от отношения к прошлому, настоящему и будущему. Разделение планирования на долго-, среднеи краткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени — от 10 до 25 лет. Одно время долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, но теперь эти два понятия существуют отдельно. Стратегическое планирование по своему содержанию гораздо сложнее долгосрочного. Оно является способом простого удлинения периода планирования, то есть стратегическое планирование — это не просто функция времени.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся 5 годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить протяженность своих планов с 5 до 3 лет, соответственно 5-летние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное планирование — это разработка планов на 1— 2 года (обычно краткосрочные планы — это годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Особо следует выделить стратегическое планирование Понятие «стратегия» греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало «искусство генерала» находить правильные пути к достижению победы.

Стратегия фирмы — это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей [20, 259].

Другими словами, разрабатывать стратегию действия фирмы — значит определять общие направления ее деятельности. Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное — это еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия — это, прежде всего, реакция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности. Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для отечественных фирм, действующих в условиях предельно высокой неопределенности). Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование, как уже отмечалось, процессы неоднозначные. Стратегия — это не функция времени, а функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы. Ответственность за разработку стратегии несет прежде всего руководство экономической организации, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий менеджером. Плановая команда обеспечивает стратегическое планирование аналитическим подходом к принятию решений о будущем фирмы Существенную роль в планировании на современном предприятии играет и тактическое планирование.

Термин «тактика» — также первоначально военный термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей. Тактическое планирование — это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является предметом забот среднего и низшего управленческого звена [20, 261].

Каковы основные различия между стратегическим и тактическим планированием? Основной вопрос стратегического планирования — чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием — это разница между целями и средствами.

Конечно, следует отметить и другие различия:

* принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся тактическим планированием, больше доступна добротная, конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных технологиях количественные методы анализа;

* выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;

* тактические решения легче оцениваются так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах (так, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска цыплят, особой упаковке при приобретении новых мощностей);

* для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений — продуктовых, региональных, функциональных.

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» более ярко, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т. п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета организации [8, 53].